Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2016-2017, tỷ lệ nhân viên có năng lực xin nghỉ việc tại Công ty Bất động sản Viettel gia tăng đột biến, ghi nhận mức 7% ở khối văn phòng và lên tới xấp xỉ 20% tại khối công trường hiện trường. Thực trạng này bắt nguồn từ việc công ty duy trì đội ngũ nhân sự gắn bó lâu năm từ 7 đến 10 năm nhưng hầu như không có đợt tuyển dụng lớn nào kể từ năm 2012, dẫn đến sức ỳ tâm lý, thói quen làm việc lối mòn và cơ chế đánh giá mang nặng tính cào bằng. Mặc dù Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội đã ban hành nhiều quy chế điều chỉnh, song các tiêu chí này chủ yếu phù hợp với lĩnh vực viễn thông truyền thống chứ chưa phản ánh đúng tính chất phức tạp, rủi ro và phụ thuộc ngoại cảnh của hoạt động quản lý dự án bất động sản.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là phân tích toàn diện thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại đơn vị, nhận diện các điểm nghẽn trong tiêu chuẩn đo lường và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ số đánh giá hiệu suất cốt yếu. Về phạm vi nghiên cứu, đề tài tập trung khảo sát hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty Bất động sản Viettel trong không gian các ban quản lý dự án trọng điểm, sử dụng tập dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2015-2017 và dữ liệu sơ cấp thu thập trong 3 tháng đầu năm 2018. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn thể hiện qua việc cung cấp khung quản trị hiệu suất khoa học, hướng đến mục tiêu kéo giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 5% và nâng cao hiệu suất lao động toàn công ty lên khoảng 15% đến 20% trong lộ trình phát triển đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết hiệu quả công việc theo nhiệm vụ của Campbell kết hợp mô hình hiệu quả theo hoàn cảnh của Motowidlo và Borman nhằm thiết lập góc nhìn toàn diện về đóng góp của người lao động. Đồng thời, tác giả tích hợp phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO khởi xướng bởi McGregor và hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC từ nghiên cứu của Brudan để liên kết mục tiêu cá nhân với chiến lược tổ chức. Bốn khái niệm chuyên môn cốt lõi được chuẩn hóa gồm: Chỉ số kết quả cốt yếu KRI đo lường thành quả sau cùng, Chỉ số hiệu suất chính KPI phản ánh tiến độ thực hiện mục tiêu, Khu vực kết quả then chốt KRA định hình chức năng phòng ban và nguyên tắc SMART với 5 tiêu chí cốt lõi nhằm đảm bảo tính cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời hạn. Hệ thống thang điểm đánh giá 5 mức độ từ loại kém dưới 1,99 điểm đến loại xuất sắc trên 4,80 điểm được áp dụng làm thước đo chuẩn mực.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2017, hồ sơ nhân sự 2015-2017 và nguồn dữ liệu sơ cấp qua khảo sát thực địa. Cỡ mẫu nghiên cứu định lượng gồm 150 phiếu điều tra hợp lệ thu thập từ cán bộ công nhân viên thuộc 8 phòng ban chức năng và các ban điều hành dự án, kết hợp phương pháp phỏng vấn sâu 10 cán bộ quản lý cấp trung và trưởng phòng ban. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả khối lao động văn phòng gián tiếp và khối kỹ thuật công trường trực tiếp. Việc phối hợp giữa phân tích thống kê mô tả trên phần mềm xử lý số liệu và phỏng vấn định tính trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2018 là lựa chọn tối ưu để vừa lượng hóa mức độ bất cập của hệ thống hiện hữu, vừa thấu hiểu sâu sắc nguyên nhân tâm lý của người lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại công ty bộc lộ 4 phát hiện quan trọng. Thứ nhất, tỷ lệ thôi việc của nhân sự có năng lực trong giai đoạn 2016-2017 có sự chênh lệch lớn giữa hai khối: khối hiện trường lên tới 20%, cao gần gấp 3 lần so với mức 7% của khối văn phòng do điều kiện làm việc khắc nghiệt nhưng thiếu cơ chế đãi ngộ tương xứng. Thứ hai, biểu đồ cơ cấu lao động chỉ ra hơn 80% nhân viên sở hữu thâm niên từ 7 đến 10 năm nhưng công ty không có đợt tuyển dụng lớn nào từ năm 2012, tạo nên sức ỳ tổ chức nặng nề. Thứ ba, kết quả khảo sát cho thấy khoảng 65% người lao động chưa thực sự hiểu rõ tiêu chí đánh giá do bản mô tả công việc chưa gắn với chỉ số định lượng cụ thể. Thứ tư, bảng tỷ lệ phân bổ kết quả đánh giá phản ánh tính cào bằng nghiêm trọng khi có tới 78% nhân viên tập trung ở mức hoàn thành nhiệm vụ và khá trong khung điểm từ 3,00 đến 4,80, trong khi tỷ lệ xuất sắc trên 4,80 điểm chỉ chiếm chưa đầy 5% tổng số lao động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân gốc rễ của những tồn tại trên xuất phát từ việc áp dụng cứng nhắc khung đánh giá của ngành viễn thông vào dự án bất động sản có chu kỳ đầu tư dài hạn 2 đến 5 năm và chịu tác động lớn từ biến số pháp lý bên ngoài. Cơ chế giao chỉ tiêu chưa phân định rõ ranh giới trách nhiệm giữa ban quản lý dự án miền Bắc và các ban điều hành công trình, khiến các tiêu chí đo lường bị chồng chéo. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với luận điểm của tác giả Trần Kim Dung năm 2015 và tác giả Nguyễn Hữu Thân năm 2008 về việc thiếu vắng quy trình phản hồi hai chiều sẽ triệt tiêu động lực phấn đấu của người lao động. Thêm vào đó, sai sót nhận thức và xu hướng đánh giá trung lập của cấp quản lý đã khiến khoảng 40% nhân viên cảm thấy bất công trong việc bình xét thi đua và phân chia lương thưởng, trực tiếp thúc đẩy làn sóng rời bỏ doanh nghiệp của các kỹ sư giàu kinh nghiệm.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực và tối ưu hóa năng suất lao động tại Công ty Bất động sản Viettel, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, tái cấu trúc toàn diện hệ thống mục tiêu và chỉ số KPI theo nguyên tắc SMART do Ban Giám đốc và Phòng Quản trị Nhân sự chủ trì. Giải pháp này đặt mục tiêu chuẩn hóa 100% bản mô tả vị trí chức danh và chỉ số đo lường cho toàn bộ 8 phòng ban và các ban quản lý dự án, hoàn thành triển khai thử nghiệm trong quý 3 năm 2018.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình đánh giá 6 bước từ khâu xác định khu vực kết quả then chốt KRA đến liên kết lương thưởng, do các trưởng phòng ban phối hợp thực hiện. Mục tiêu cụ thể là giảm thiểu trên 90% sự chồng chéo chức năng giữa ban điều hành hiện trường và khối văn phòng, áp dụng chính thức từ đầu năm 2019.

Thứ ba, tổ chức đào tạo nâng cao năng lực đánh giá cho 100% cán bộ quản lý trực tiếp nhằm loại bỏ định kiến cảm tính và sai sót cho điểm trung tính. Phòng Quản trị Nhân sự cần mời chuyên gia triển khai tối thiểu 2 khóa tập huấn chuyên sâu trong quý 4 năm 2018 với mục tiêu đạt mức độ nhất quán trên 85% giữa các cấp quản lý.

Thứ tư, thiết lập kênh phản hồi thông tin hai chiều và hoàn thiện cơ chế trả thù lao gắn liền với hệ số thi đua cá nhân. Ban Giám đốc phê duyệt chính sách thưởng linh hoạt nhằm nâng tỷ lệ nhân viên hài lòng với kết quả đánh giá từ dưới 50% lên trên 80% trong lộ trình đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm sau:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và giám đốc nhân sự tại các doanh nghiệp bất động sản và tập đoàn kinh tế đa ngành. Nhóm đối tượng này có thể sử dụng quy trình 6 bước của luận văn làm mô hình tham chiếu để tái cấu trúc hệ thống đãi ngộ và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự dưới 5% mỗi năm.

Thứ hai, các giám đốc dự án và trưởng ban quản lý công trình xây dựng. Luận văn cung cấp phương pháp phân bổ chỉ tiêu KRA và KPI bám sát tiến độ dự án thực tế cho hơn 10 vị trí chức danh kỹ thuật hiện trường.

Thứ ba, các chuyên viên phân tích và tư vấn nhân sự doanh nghiệp. Họ có thể khai thác bảng quy đổi điểm số 5 mức độ và hệ thống công thức tính hệ số thi đua để thiết lập chính sách lương 3P khoa học, minh bạch.

Thứ tư, học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nguồn nhân lực. Đề tài đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật giá trị với 150 mẫu khảo sát thực chứng và hệ thống lý thuyết chuẩn hóa về quản trị hiệu suất.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao hệ thống đánh giá ngành viễn thông không phù hợp với công ty bất động sản? Lĩnh vực viễn thông có chỉ số đo lường doanh số ngắn hạn rõ ràng, trong khi quản lý dự án bất động sản có chu kỳ kéo dài từ 2 đến 5 năm và chịu tác động lớn từ thủ tục pháp lý. Việc áp dụng cứng nhắc đã khiến hơn 60% nhân sự hiện trường bị đánh giá sai lệch năng lực thực tế.

  2. Tỷ lệ nghỉ việc cao trong giai đoạn 2016-2017 phản ánh những tồn tại gì? Tỷ lệ nghỉ việc 7% tại khối văn phòng và 20% tại khối công trường phản ánh sự bất mãn về cơ chế giao việc, đánh giá cào bằng và đãi ngộ thiếu công bằng. Khi những nhân sự có thâm niên từ 7 đến 10 năm rời đi, doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ khủng hoảng chuyên môn dự án.

  3. Làm thế nào để thiết lập bộ chỉ số KPI đạt chuẩn SMART cho cán bộ quản lý chi phí? Chỉ số cần được lượng hóa cụ thể, ví dụ như tỷ lệ kiểm soát sai số dự toán dưới 2% và thời hạn thẩm định hồ sơ không quá 5 ngày làm việc. Việc xây dựng theo 5 tiêu chí SMART giúp loại bỏ đánh giá cảm tính và nâng cao trách nhiệm giải trình của nhân viên.

  4. Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO mang lại ưu thế gì so với bảng điểm truyền thống? Phương pháp MBO tạo sự đồng thuận giữa người quản lý và nhân viên thông qua việc cùng xác lập mục tiêu định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm. Cơ chế tự đánh giá và đối thoại trực tiếp giúp tăng khoảng 30% mức độ gắn kết và tạo động lực tự giác hoàn thành nhiệm vụ.

  5. Cần làm gì để khắc phục xu hướng đánh giá trung lập của người quản lý trực tiếp? Doanh nghiệp cần triển khai các khóa đào tạo kỹ năng thẩm định cho 100% cán bộ quản lý và quy định tỷ lệ phân bổ xếp loại bắt buộc với mức xuất sắc trên 4,80 điểm không vượt quá 15%, kết hợp cơ chế giải trình minh bạch sau mỗi kỳ đánh giá.

Kết luận

Nghiên cứu đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản Viettel đã hệ thống hóa cơ sở khoa học và giải quyết trọn vẹn bài toán thực tiễn của doanh nghiệp thông qua các nội dung trọng tâm:

  • Luận giải sâu sắc bản chất của hiệu quả công việc theo nhiệm vụ và hoàn cảnh, áp dụng hệ thống 5 tiêu chí SMART vào môi trường bất động sản.
  • Nhận diện chính xác 4 hạn chế cốt lõi trong quy trình đánh giá hiện hữu khiến tỷ lệ nghỉ việc khối hiện trường lên tới 20% trong giai đoạn 2016-2017.
  • Xây dựng thành công quy trình đánh giá 6 bước khoa học gắn liền khu vực kết quả KRA với chỉ số KPI của từng vị trí chức danh.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về đào tạo quản lý, chuẩn hóa tiêu chí và hoàn thiện kênh phản hồi thông tin hai chiều.
  • Xác lập khung lộ trình thực thi rõ ràng giai đoạn 2018-2020 nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên lên trên 80%.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là chuyển hóa thành công mô hình KPI hàn lâm thành công cụ quản trị thực chiến phù hợp với doanh nghiệp xây dựng đặc thù. Các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay khung giải pháp này để chuẩn hóa đội ngũ và nâng cao năng suất tổ chức.