CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ 1.1 Tổng quan về quản trị rủi ro nhân sự 1.1 Khái niệm về quản trị rủi ro nhân sự Theo các khái niệm cũ, quản trị nhân sự và quản trị rủi ro là hai hệ thống nghiên cứu hoàn toàn tách biệt; các hệ thống riêng lẻ này khá khác nhau và ít có hỗ trợ nhau trong hoạt động quản lý. Tuy nhiên, cả hai chức năng này đều bắt đầu đưa ra nhiều chiến lược và cách tiếp cận lý thuyết của nhau khiến cho sự cách biệt đã dần biến mất. Cả quản trị rủi ro và nhân sự đều không có được sự tập trung nghiên cứu cần thiết vào những nguy cơ tiềm ẩn trong nhân sự. Thông thường, các chuyên gia thường tập trung vào nguyên nhân của các rủi ro, như thiên tai, bệnh tật hay các biến đổi tự nhiên và đưa ra các giải pháp cho các vấn đề đó.
Ervan (2012) đã lập luận rằng việc xử lý các rủi ro từ phía tài chính, an toàn… thì rủi ro nhân sự thường ít được chú ý tới. Trên thực tế, các rủi ro từ nhân sự lại gây ra những hậu quả lớn nhất trong hệ thống kinh tế. Do đó, tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân sự cần được nhấn mạnh, bởi vì: lý do đầu tiên là nhân viên hay nhân lực trong một công ty chính là nguồn lực chính trong tổ chức, mọi thành công của tổ chức đều có sự đóng góp của các nhân viên này. Nhân sự ảnh hưởng tới các quyết định sản xuất, tài chính và marketing.
Con người chính là nguồn gốc của các rủi ro và liên quan tới sự thành công của hệ thống kinh doanh. Lý do thứ hai, mọi tác động tới năng suất làm việc vì lý do nhân sự sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn tới toàn bộ tình hình hoạt động của công ty. Trong lịch sử nghiên cứu quốc tế, rất nhiều tổ chức đã đặt quản lý nhân sự như một trung tâm để quản lý tài chính công ty. Tuy nhiên, nguồn nhân lực chính là thành phần cơ bản cho sự thành công của các tổ chức.
Nếu các rủi ro nhân sự được quan tâm, khả năng tồn tại của tổ chức sẽ được nâng cao. Trong các nghiên cứu, rủi ro nhân sự có ý nghĩa khác nhau với từng người. Khi định nghĩa về rủi ro liên quan đến nhân sự, Markel và Barclay đã đưa ra mô hình kiểm tra (2007) để thể hiện mối 7 quan hệ về lợi ích giữa nhân viên, người sử dụng lao động và các bên liên quan khác trong hoạt động: Bảng 1.1 So sánh về mối quan hệ lợi ích giữa các bên Người sử dụng lao động Người lao động Đảm bảo nhân viên làm được việc Sự phân biệt đối xử Đảm bảo năng suất lao động Quyền cá nhân Các luật lệ thông thường của công ty Đồng thuận Phân tích tài chính/lợi nhuận Các thông tin từ người sử dụng lao động Biểu quyết Các mô tả công việc Môi trường làm việc Các bên liên quan khác Các công ty bảo hiểm Các cơ quan pháp luật Các cơ quan thí nghiệm Nhóm luật sư Tổ chức công đoàn Bảng trên thể hiện các đối lập về lợi ích và những áp lực từ yếu tố bên ngoài xung quanh việc quản trị rủi ro nhân sự. Mặc dù mỗi một bên đều mong muốn có được lợi ích riêng cho mình, nhưng phòng nhân sự cần phải có cái nhìn tổng quan về các lợi ích này.
Do đó, với các nhân viên nhân sự, quản trị rủi ro nhân sự cần phải bao quát rộng tới tất cả các nhân viên, người sử dụng lao động và các bên liên quan ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tế, quản trị rủi ro nhân sự có rất nhiều cách hiểu cho các nhân viên phòng nhân sự thực hiện và đôi khi có những cách nhìn nhận chưa thực sự thấu đáo về vấn đề này. Có khá ít các nghiên cứu về rủi ro nhân sự; hiện tại, chưa có một định nghĩa chính thức nào về quản trị rủi ro nhân sự. Theo định nghĩa của Smith (2002) – tác giả đã cố gắng xây dựng nên định nghĩa về chủ đề này, thì “quản trị rủi ro nhân sự là một chuỗi các hoạt động qua đó các nhà phụ trách về nhân sự hoặc các quản lý trực tiếp đã nhận diện được các rủi ro tiềm ẩn trong suốt quá trình quản lý con người”.
8 Một số những khái niệm về rủi ro, theo trường phái cổ điển thì rủi ro là những thiệt hại mất mát, nguy hiểm hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người. Theo trường phái trung hòa thì rủi ro lại là những bất định có thể đo lường được, có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực (mất mát, tổn thất, nguy hiểm nhưng cũng có thể là cơ hội). Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học và có hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro đồng thời tìm cách biến rủi ro thành những cơ hội thành công. Rủi ro xuất hiện ở mọi nơi trong cuộc sống, luôn đe dọa cuộc sống của con người.
Do vậy con người luôn quan tâm và tìm cách đối phó với rủi ro nhằm ngăn ngừa giảm thiểu rủi ro. Thuật ngữ “quản trị rủi ro” bắt đầu xuất hiện phổ biến từ những năm 50 của thế kỷ trước, tuy nhiên khái niệm về nó đã từng được đề cập trước đó khá lâu, vào năm 1916 trong tác phẩm của Henri Fayol, một nhà quản trị học nổi tiếng người Pháp. Tuy xuất hiện sớm như vậy, nhưng cho đến nay, quan niệm về quản trị rủi ro vẫn chưa hoàn toàn thống nhất. Quản trị rủi ro có thể hiểu một cách đơn giản là “quản trị các sự kiện không dự đoán được, các sự kiện đã gây các hậu quả bất lợi”.
Sự kết hợp giữa quản trị rủi ro và rủi ro nhân sự đưa ra được khái niệm về quản trị rủi ro nhân sự như sau: “Quản trị rủi ro nhân sự là những hoạt động mà nhà quản trị tiến hành để hạn chế những rủi ro (tổn thất) về nguồn nhân lực. Các hoạt động cơ bản đó là: nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro. Như vậy để quản trị rủi ro nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì nhà quản trị phải tìm hiểu, phân tích, đánh giá những nhân tố gây ra rủi ro về nhân sự và từ đó chuẩn bị những hành động thích hợp để hạn chế các rủi ro đó ở mức thấp nhất”.2 Mục tiêu của quản trị rủi ro nhân sự Như đã nêu ở trên, hiện tại không có nhiều nghiên cứu về mặt quản trị rủi ro nhân sự; do đó, hiện tại cũng không có nhiều mức khung, hướng dẫn hay danh sách để giải thích về quy trình của quản trị rủi ro nhân sự. Theo mô hinh Mayer (2010) 9 thì chỉ có một vài hướng dẫn cụ thể để định hướng cho quản trị viên vượt qua được các rủi ro trong quá trình quản lý: Hình 1.1 Mô hình Mayer (2010) (Nguồn: Theo internet http://www.org/) Đây chính là khung trong phát triển hệ thống và lên kế hoạch cho quản trị rủi ro nhân sự trong tổ chức.
Sơ đồ khung trên dùng để xác định các cấp độ rủi ro nhân sự trong tổ chức. Các hệ số trong đánh giá rủi ro nhân sự đưa ra các cách lập kế hoạch cơ bản, kiểm soát và cải tiến chương trình quản trị rủi ro nhân sự. Khối bên trái của sơ đồ miêu tả nguồn lực của tổ chức cần có, dùng để đưa ra các phương án quản lý các rủi ro trong nhân sự. Nó bắt đầu với các yếu tố rủi ro về quản lý (10%).
Các quản lý cấp cao và phòng nhân sự trong tổ chức phải chịu trách nhiệm về các rủi ro trong khâu quản lý. Điều đó có nghĩa là các hoạt động của phòng nhân sự sẽ được chi phối bởi các đánh giá từ rủi ro nhân sự bởi các quản lý cấp cao. Do đó, các yếu tố rủi ro về quản lý con người sẽ được giới thiệu bởi giám đốc nhân sự về các cấp rủi ro về phong cách quản lý trong tổ chức. Có một điều khá hiển nhiên cần phải được nhìn nhận là sự quan trọng của các quản lý trực tiếp trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Ô thứ hai trong sơ đổ, thể hiện sự quan trọng của “Con Người” trong quá trình đưa ra đánh giá rủi ro nhân sự. Con người chính là yếu tố mang lại rủi ro hàng ngày, mặc dù là tích cực hay tiêu cực. Nếu có sự chủ động trong quản lý, yếu tố con 10 người sẽ tạo ra và thực hiện các quy tắc quản trị rủi ro. Tuy nhiên, các quy tắc trong quản trị rủi ro không diễn ra một các tự nhiên: nó đòi hỏi cần phải có sự gây dựng ra các chính sách về quản trị rủi ro nhân sự và các chiến lược trong quản trị ở công ty.
Ô tiếp theo, tổ chức cần phải có những thành viên tham gia vào quá trình quản trị rủi ro nhân sự, cả trong và bên ngoài tổ chức. Bên trong, tổ chức cần có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa các phòng ban với nhau để quản trị rủi ro. Bên ngoài, tổ chức cần sử dụng những mối quan hệ với các đối tác quan trọng, để có được những thông tin chính xác, nhằm hỗ trợ thêm cho các quản lý nhân sự tại phòng nhân sự. Các yếu tố trong quy trình quản trị rủi ro nhân sự nằm ở trung tâm của sơ đồ, các quy trình và các hành động phải đảm bảo quản lý các yếu tố rủi ro.
Khi mà tổ chức phát triển các nguồn lực để quản trị rủi ro (ô ở phía bên tay trái của sơ đồ), thì tổ chức đó sẽ sẵn sàng đương đầu với các rủi ro. Doanh nghiệp cần tự nâng cao khả năng phục hồi của mình để có thể kiểm soát được các yếu tố rủi ro về nhân sự, và sau đó sẽ đưa ra được những kế hoạch về quản lý (ô cuối cùng). Một điều quan trọng là nếu công ty có sự chuẩn bị kĩ càng về nguồn lực thì tổ chức sẽ dễ dàng đạt được thành tựu trong quá trình quản trị rủi ro nhân sự của mình. Do đó, mỗi một quy trình trong sơ đồ được liên kết với nhau thành một khối, cùng với mũi tên dưới cùng thể hiện mức độ thành công của quy trình phụ thuộc vào việc đổi mới và không ngừng học hỏi các phương án quản trị rủi ro nhân sự.