Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học Văn Lang

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục văn lang thành phố buôn ma thuột, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Văn Lang
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Trường Tiểu Học Tư Thục Văn Lang Thành Phố Buôn Ma Thuột Giai Đoạn 2015 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2015-2020
• Địa điểm: Buôn Ma Thuột

Tóm tắt

I. Luận văn Xây dựng chiến lược phát triển trường Văn Lang

Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược phát triển trường Tiểu học tư thục Văn Lang - Thành phố Buôn Ma Thuột giai đoạn 2015 - 2020” là một công trình nghiên cứu khoa học, cung cấp một khuôn khổ toàn diện để hoạch định tương lai cho một đơn vị giáo dục. Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ tầm quan trọng của giáo dục trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Đảng và Nhà nước xác định giáo dục là “quốc sách hàng đầu”, tạo điều kiện cho sự phát triển của cả hệ thống trường công lập và tư thục. Trường Tiểu học Tư thục Văn Lang, thành lập năm 1998 tại Buôn Ma Thuột, đối mặt với yêu cầu không ngừng nâng cao chất lượng để đáp ứng nhu cầu xã hội và đảm bảo sự phát triển bền vững. Việc xây dựng một chiến lược phát triển bài bản, khoa học được xem là nhiệm vụ cấp thiết. Chiến lược này không chỉ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động mà còn là công cụ cạnh tranh hiệu quả, giúp nhà trường khai thác tối đa cơ hội, sử dụng hợp lý nguồn lực và khẳng định vị thế trong khu vực. Luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi, mang lại giá trị thực tiễn cao.

1.1. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược giáo dục

Hoạch định chiến lược đóng vai trò sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục. Một chiến lược phát triển trường học đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi vững chắc, giúp nhà trường chủ động thích ứng với những biến động của môi trường. Theo luận văn, vai trò của chiến lược thể hiện ở việc định hướng hoạt động tương lai, giúp tổ chức nắm bắt cơ hội và né tránh các nguy cơ. Nó cho phép khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có, từ đội ngũ giáo viên đến cơ sở vật chất, nhằm phát huy tối đa sức mạnh nội tại. Hơn nữa, chiến lược còn là công cụ cạnh tranh hiệu quả, giúp trường Văn Lang tạo ra sự khác biệt và lợi thế so với các trường khác trên địa bàn TP. Buôn Ma Thuột. Một chiến lược được xây dựng khoa học sẽ liên kết các cá nhân hướng tới mục tiêu chung, tạo ra sự đồng thuận và nâng cao nội lực của toàn hệ thống.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu chiến lược giai đoạn 2015 2020

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu chính rất rõ ràng và cụ thể cho giai đoạn 2015-2020. Thứ nhất, hệ thống hóa các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển cấp đơn vị, cụ thể là áp dụng cho một trường học. Nhiệm vụ này đảm bảo rằng các phân tích và đề xuất sau đó đều dựa trên nền tảng khoa học vững chắc. Thứ hai, đánh giá thực trạng môi trường hoạt động của trường Tiểu học tư thục Văn Lang. Quá trình này bao gồm việc phân tích sâu các yếu tố bên trong để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố bên ngoài để xác định cơ hội, thách thức. Đây là bước quan trọng để có cái nhìn khách quan về vị thế của nhà trường. Cuối cùng, dựa trên các phân tích đó, luận văn đề xuất những giải pháp khả thi nhằm xây dựng chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang trong giai đoạn mục tiêu, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục và vị thế cạnh tranh.

II. Phân tích thực trạng và thách thức của trường Văn Lang

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, việc đầu tiên là phải hiểu rõ thực trạng của tổ chức. Luận văn đã tiến hành một cuộc “khám sức khỏe” toàn diện cho trường Tiểu học tư thục Văn Lang bằng cách phân tích cả môi trường bên trong và bên ngoài. Quá trình này giúp nhận diện chính xác các yếu tố đang tác động trực tiếp đến hoạt động của nhà trường. Kết quả phân tích cho thấy trường Văn Lang có những thế mạnh nhất định về uy tín và đội ngũ, nhưng cũng đối mặt với không ít điểm yếu cần khắc phục và các mối đe dọa từ môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các công cụ như ma trận đánh giá nội bộ (IFE) và ma trận đánh giá bên ngoài (EFE) được sử dụng để lượng hóa các yếu tố, cung cấp một bức tranh khách quan. Việc xác định rõ ràng những thách thức này là tiền đề không thể thiếu để hoạch định các bước đi tiếp theo trong chiến lược phát triển của nhà trường, đảm bảo các quyết định được đưa ra dựa trên dữ liệu và thực tiễn thay vì cảm tính.

2.1. Phân tích môi trường nội bộ Điểm yếu cần khắc phục

Phân tích môi trường nội bộ tập trung vào các nguồn lực cốt lõi của nhà trường. Luận văn chỉ ra các điểm yếu tồn tại song song với những mặt mạnh. Một trong những vấn đề là hoạt động truyền thông và marketing chưa được đầu tư đúng mức, khiến hình ảnh của trường chưa lan tỏa mạnh mẽ trong cộng đồng. Bên cạnh đó, dù cơ sở vật chất được đầu tư nhưng vẫn cần nâng cấp liên tục để theo kịp các tiêu chuẩn giáo dục hiện đại. Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE) trong nghiên cứu đã lượng hóa các yếu tố này, cho thấy tổng số điểm trọng số phản ánh một nội tại có cả ưu và nhược điểm. Việc khắc phục những điểm yếu này, đặc biệt là trong marketing và hiện đại hóa trang thiết bị, là một phần quan trọng của kế hoạch phát triển trường học.

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Nguy cơ và cạnh tranh

Môi trường bên ngoài mang đến nhiều thách thức lớn. Luận văn nhận định, sự cạnh tranh giữa các trường tiểu học trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột ngày càng khốc liệt, không chỉ giữa các trường tư thục với nhau mà còn với cả hệ thống trường công lập chất lượng cao. Thêm vào đó, sự thay đổi trong chính sách giáo dục và yêu cầu ngày càng cao từ phía phụ huynh cũng tạo ra áp lực không nhỏ. Các yếu tố kinh tế - xã hội của tỉnh Đắk Lắk, như thu nhập bình quân đầu người, cũng ảnh hưởng đến khả năng chi trả của phụ huynh. Ma trận EFE trong luận văn đã tổng hợp các nguy cơ này, từ đó nhấn mạnh sự cần thiết của một chiến lược phát triển linh hoạt, giúp trường Văn Lang không chỉ tồn tại mà còn có thể vươn lên dẫn đầu trong bối cảnh đầy biến động.

III. Phương pháp phân tích SWOT cho trường tiểu học Văn Lang

Sau khi đánh giá các yếu tố nội bộ và ngoại vi, luận văn sử dụng một công cụ kinh điển trong quản trị chiến lược: ma trận SWOT. Đây là bước tổng hợp thông tin một cách hệ thống, cho phép các nhà quản trị nhìn thấy rõ bức tranh toàn cảnh về vị thế của trường Văn Lang. Ma trận SWOT kết hợp các Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses) từ bên trong với các Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) từ bên ngoài. Mục đích của việc xây dựng ma trận này không chỉ là liệt kê các yếu tố, mà là tạo ra một nền tảng để hình thành các phương án chiến lược khả thi. Bằng cách kết hợp các yếu tố này với nhau, luận văn đã đề xuất được các nhóm chiến lược khác nhau: từ chiến lược tấn công (S-O) để tận dụng thế mạnh nắm bắt cơ hội, đến chiến lược phòng thủ (W-T) để hạn chế rủi ro. Phương pháp này đảm bảo chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang được xây dựng một cách logic và có cơ sở.

3.1. Xác định điểm mạnh và cơ hội từ ma trận IFE và EFE

Dựa trên kết quả từ ma trận IFE và EFE, các điểm mạnh và cơ hội chủ chốt của trường Văn Lang được xác định. Điểm mạnh nổi bật bao gồm uy tín được xây dựng lâu năm, đội ngũ giáo viên có kinh nghiệm và tâm huyết, và một lượng học sinh tương đối ổn định. Về cơ hội, xu hướng xã hội hóa giáo dục, nhu cầu của phụ huynh về một môi trường học tập chất lượng cao, và sự ủng hộ từ chính quyền địa phương là những yếu tố thuận lợi. Việc nhận diện chính xác các yếu tố này giúp nhà trường biết mình đang đứng ở đâu và có thể tận dụng những lợi thế nào để phát triển. Đây là cơ sở để hình thành các chiến lược tăng trưởng và mở rộng quy mô trong tương lai.

3.2. Hình thành các phương án chiến lược từ ma trận SWOT

Từ ma trận SWOT, luận văn đã hình thành 4 nhóm phương án chiến lược. Nhóm chiến lược SO (Điểm mạnh - Cơ hội) tập trung vào việc dùng thế mạnh để khai thác cơ hội, ví dụ như sử dụng đội ngũ giáo viên giỏi để mở các lớp chất lượng cao. Nhóm chiến lược ST (Điểm mạnh - Nguy cơ) dùng thế mạnh để đối phó với các mối đe dọa, chẳng hạn như dùng uy tín sẵn có để cạnh tranh với các trường mới nổi. Nhóm chiến lược WO (Điểm yếu - Cơ hội) hướng tới việc khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội, như cải thiện marketing để thu hút học sinh khi nhu cầu xã hội tăng. Cuối cùng, nhóm WT (Điểm yếu - Nguy cơ) là các chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu rủi ro. Việc phác thảo các phương án này giúp ban lãnh đạo có nhiều lựa chọn để cân nhắc.

IV. Cách chọn chiến lược tối ưu bằng ma trận QSPM định lượng

Việc hình thành nhiều phương án chiến lược từ ma trận SWOT đặt ra câu hỏi: Đâu là chiến lược phù hợp nhất? Để trả lời, luận văn đã áp dụng Ma trận Hoạch định Chiến lược có thể Định lượng (QSPM). Đây là một công cụ phân tích cấp cao, cho phép đánh giá một cách khách quan mức độ hấp dẫn của các phương án chiến lược khác nhau. QSPM sử dụng dữ liệu đầu vào từ các ma trận IFE, EFE và các chiến lược đã hình thành trong ma trận SWOT. Bằng cách gán điểm số hấp dẫn (AS) cho mỗi chiến lược dựa trên mức độ tác động của nó đến các yếu tố thành công then chốt, ma trận QSPM giúp loại bỏ tính chủ quan trong quá trình ra quyết định. Kết quả là một bảng xếp hạng các chiến lược dựa trên tổng điểm hấp dẫn (TAS), cung cấp một cơ sở vững chắc để lựa chọn hướng đi tối ưu cho chiến lược phát triển trường tiểu học tư thục Văn Lang.

4.1. Quy trình xây dựng và đánh giá ma trận QSPM

Quy trình xây dựng ma trận QSPM trong luận văn được thực hiện theo các bước chuẩn mực. Đầu tiên, liệt kê các yếu tố thành công quan trọng từ môi trường bên trong và bên ngoài đã xác định ở các ma trận IFE và EFE, cùng với trọng số của chúng. Tiếp theo, các phương án chiến lược khả thi từ ma trận SWOT được đặt lên để xem xét. Bước quan trọng nhất là xác định Điểm số Hấp dẫn (AS) cho từng chiến lược đối với từng yếu tố, với thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn). Cuối cùng, tính Tổng điểm Hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm AS tương ứng và cộng dồn lại. Quy trình này đảm bảo tính logic, minh bạch và khoa học trong việc lựa chọn chiến lược.

4.2. Lựa chọn chiến lược dựa trên tổng điểm hấp dẫn TAS

Kết quả từ các bảng ma trận QSPM (Bảng 3.13, 3.14, 3.15) trong luận văn đã chỉ ra những chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất. Các chiến lược được ưu tiên lựa chọn thường tập trung vào việc phát triển thị trường và sản phẩm. Cụ thể, các chiến lược như “Nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện” và “Đầu tư phát triển cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại” nhận được điểm số cao. Điều này cho thấy hướng đi cốt lõi của trường Văn Lang cần tập trung vào việc củng cố và nâng cao giá trị cốt lõi là chất lượng đào tạo và điều kiện học tập. Việc lựa chọn này là kết quả của một quá trình phân tích định lượng, giúp nhà trường tập trung nguồn lực vào những mục tiêu mang lại hiệu quả cao nhất.

V. Top giải pháp thực thi chiến lược phát triển trường Văn Lang

Một chiến lược dù được xây dựng hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực thi hiệu quả. Nhận thức rõ điều này, luận văn đã dành một phần quan trọng để đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể nhằm hiện thực hóa các chiến lược đã được lựa chọn. Các giải pháp này bao quát mọi khía cạnh hoạt động của nhà trường, từ con người, tài chính đến cơ sở vật chất và quản lý. Chúng không phải là những ý tưởng chung chung mà được thiết kế để giải quyết trực tiếp các vấn đề đã được chỉ ra trong quá trình phân tích. Mục tiêu của các giải pháp là tạo ra một lộ trình hành động rõ ràng, giúp Ban lãnh đạo trường Văn Lang có thể triển khai chiến lược phát triển một cách đồng bộ và hiệu quả, đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra cho giai đoạn 2015-2020. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc rất lớn vào việc cam kết thực hiện các giải pháp này.

5.1. Giải pháp về nguồn nhân lực và chất lượng giảng dạy

Con người là yếu tố trung tâm của giáo dục. Luận văn đề xuất các giải pháp tập trung vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý. Cụ thể, cần xây dựng chính sách tuyển dụng khắt khe hơn, đồng thời tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ thường xuyên. Việc áp dụng các phương pháp giảng dạy tiên tiến và tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, có chính sách đãi ngộ xứng đáng cũng được nhấn mạnh. Mục đích cuối cùng là xây dựng một đội ngũ nhân sự không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn tâm huyết với nghề, trực tiếp góp phần nâng cao chất lượng giáo dục của nhà trường.

5.2. Giải pháp về cơ sở vật chất và hoạt động marketing

Để cạnh tranh hiệu quả, cơ sở vật chất và hình ảnh thương hiệu là hai yếu tố không thể thiếu. Luận văn đề xuất một kế hoạch đầu tư nâng cấp và hiện đại hóa trang thiết bị dạy học, thư viện, phòng chức năng và sân chơi. Song song đó, cần xây dựng một chiến lược marketing và truyền thông chuyên nghiệp. Các hoạt động được gợi ý bao gồm việc thiết kế lại website, tăng cường sự hiện diện trên mạng xã hội, tổ chức các sự kiện mở để phụ huynh và học sinh tham quan, trải nghiệm. Những giải pháp này nhằm tạo ra một môi trường học tập tốt nhất và quảng bá hình ảnh của trường Văn Lang một cách rộng rãi, thu hút sự quan tâm của xã hội.

5.3. Giải pháp tài chính và tổ chức quản lý hiệu quả

Để các hoạt động trên được triển khai, cần có nguồn lực tài chính vững mạnh và một bộ máy quản lý hiệu quả. Luận văn đưa ra các giải pháp về quản trị tài chính, bao gồm việc xây dựng cơ chế học phí linh hoạt, tối ưu hóa chi phí hoạt động và tìm kiếm các nguồn thu mới. Về tổ chức, cần rà soát và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý cũng được khuyến khích để tăng cường hiệu quả và tính minh bạch. Một nền tảng tài chính ổn định và hệ thống quản lý khoa học sẽ là bệ đỡ vững chắc cho sự phát triển bền vững của nhà trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÁP ĐƠN VỊ 1. CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC CÁP CHIẾN LƯỢC TRONG TÔ CHỨC 1. Khái niệm và vai trò của chiến lược a. Khái niệm Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại.

Thuật ngữ này vốn có nguôn gốc xâu xa từ quân sự, xuất phát từ “S/regos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh"- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Có rất nhiều định nghĩa tốt về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả [12].

- Theo Chandler (1962), một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này. - Theo Quinn (1980): Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các. mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tông thể có kết chặt chẽ.Porter (2009): Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thé có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tắt cả các hoạt động của công. 12 - Theo Johnson và Scholes định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đồi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan [12].

- Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Theo Minrzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P như sau: + Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.

+ Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định. + B6 tri (Position): Su phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. + Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố lẻ nhận thức thể giới. + Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thẻ đề vượt lên trên đối thủ.

Vai trò của chiến lược - Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi tổ chức. Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho mọi tô chức, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho tổ chức đi đúng hướng [5]. - Trong thực tế, có rất nhiều nhà quản trị nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên lĩnh vực hoạt động đó. Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược phát triển giúp tổ chức định hướng cho hoạt động của 13 mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường hoạt động.

Bất kể một hoạt động nào trong mọi lĩnh vực thì luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược phát triển giúp tổ chức vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thực. tế, đồng thời còn đảm bảo cho tô chức hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp tổ chức phấn đấu thực hiện được mục tiêu và nâng cao vị thế của mình trong lĩnh vực đó, từ các hoạt động vì lợi nhuận cho đến phi lợi nhuận.

- Chiến lược phát triển giúp tổ chức nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của tổ chức. Nó giúp tổ chức khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của mình. - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho tổ chức, giúp tô chức. liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển tô chức.

Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân n. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của tổ chức. - Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của tổ chức. Đối với những lĩnh vực đòi hỏi phải có sự cạnh tranh để tổn tại và phát triển như kinh doanh hoặc vì mục tiêu lợi nhuận, trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các tổ chức hoạt động trong cùng ngành.

Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức trên lĩnh vực đó. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các tổ chức còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả [10]. Các cấp chiến lược trong tổ chức Phân loại cấp chiến lược là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà 14 quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong tổ chức hay toàn tổ chức. Xét theo quy mô và chức năng hoạt động của tổ chức mà ta chia ra thành ba cấp chiến lược cơ bản sau: a.

Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty là hướng tới mục đích và phạm vi tông thể của tổ chức hoặc tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hoá, chiến lược liên minh, chiến lược thâm nhập, chiến lược tái cấu trúc, chiến lược cải Trên cơ sở của chiến lược công ty, các đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng sẽ triển khai thực hiện chiến lược của mình [6]. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Đơn vị kinh doanh của công ty thực hiện kinh doanh theo một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nên SBU nhằm định hướng phát triển từng ngành hoặc từng loại sản phẩm dịch vụ góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty. Dựa trên những phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ và chiến lược của công ty, đơn vị kinh doanh sẽ phải xác định lợi thế kinh doanh của mình để xây dựng chiến lược phù hợp.

Nói khác đi là SBU chính là việc triển khai cụ thể hóa chiến lược của công ty nhằm tạo sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị kinh doanh đang có lợi thế.Trong các chiến lược của đơn vị kinh doanh thì chiến lược marketing có thể xem là chiến lược trung tâm, nó sẽ liên kết phối hợp với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác [6]. Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cắp các đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chỉ phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cắp chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. Đây là chiến lược của cấp đơn vị cơ sở, là các bộ phận chức năng trong.

công ty như marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu và phát triển. mối quan hệ với các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược công ty, thì chiến lược cấp bộ phận chức năng sẽ hỗ trợ cho các chiến lược kia vì mỗi bộ phận chức năng sẽ có chiến lược cụ thể của bộ phận của mình như nhân sự sẽ có chiến lược phát triển nguồn nhân lực, marketing có chiến lược 7P, tài chính có chiến lược đầu tư tài chính cho sản phẩm mới. Các chiến lược này thường có thời gian theo từng thời kỳ của quá trình thực hiện SBU và chiến lược cấp công ty. Các chiến lược ở cả 3 cấp đều có mối quan hệ biện chứng với nhau.

Chiến lược của cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới. Việc thực hiện thành công các chiến lược cấp thấp hơn sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu da dé ra. Từ đó việc xây dựng và lựa chọn chiến lược ở cấp dưới phải thích hợp và có hướng phối hợp lẫn nhau thì tiến trình thực hiện chiến lược của công ty mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả cao. Dựa vào những điều kiện tại địa điểm nghiên cứu và trong phạm vi của luận văn này, tác giả sẽ tập trung vào nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cấp đơn vị (SBU) trong tổ chức [6].

Đặc điểm của chiến lược a. Tinh toan cuc Chiến lược phát triển là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của tổ chức, nó quyết định quan hệ của tổ chức với môi trường khách quan. Tính toàn cục của 16 chiến lược phát triển thể hiện trên 3 mặt: - Chiến lược phát triển phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của tô chức, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của tổ chức. - Chiến lược phát triển của tổ chức phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế - xã hội trong một thời kỳ nhất định.

- Chiến lược phát triển của tổ chức phải phù hợp với trào lưu hội nhập. kinh tế thế giới. Tính toàn cục của chiến lược phát triển đòi hỏi phải xem xét tắt cả các bộ phận của tô chức, phải phân tích tình hình của toàn tổ chức, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh qt. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thê có chiến lược phát triển 6|.

Tính nhìn xa “Trước kia, nhiều tô chức vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả.