Luận văn thạc sĩ: Phát triển chiến lược marketing khách sạn Ban Mê

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh phát triển chiến lược marketing cho khách sạn ban mê thành phố buôn ma thuột nguyễn thị, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Nguyễn Thị Bích Diệu
• Trường học: Trường Đại Học Buôn Ma Thuột
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Chiến Lược Marketing Cho Khách Sạn Ban Mê Thành Phố Buôn Ma Thuột
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Buôn Ma Thuột

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
• Cấu trúc của luận văn
• Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. LÝ THUYẾT NÓI CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Quản trị chiến lược
• 1.1.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.1.4. Sự liên quan giữa chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược Marketing
• 1.1.5. Chiến lược Marketing
• 1.2. NHỮNG ĐẶC THÙ MARKETING TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.2.1. Marketing khách sạn
• 1.2.2. Những đặc điểm cơ bản của sản phẩm dịch vụ trong kinh doanh khách sạn và hàm ý Marketing
• 1.2.3. Các đặc trưng cơ bản của Marketing dịch vụ và Marketing trong kinh doanh khách sạn
• 1.2.4. Các phương pháp tiếp cận Marketing cho khách sạn
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING Ở KHÁCH SẠN BAN MÊ THÀNH PHỐ BUÔN MA THUỘT
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN BAN MÊ
• 2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Lĩnh vực hoạt động chính
• 2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
• 2.2. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA CÔNG TY
• 2.2.1. Mục tiêu kinh doanh của công ty
• 2.2.2. Dự báo nhu cầu thị trường
• 2.2.3. Sự cạnh tranh của công ty trên thị trường
• 2.2.4. Phân đoạn, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu
• 2.2.5. Nguồn lực và năng lực cốt lõi của khách sạn
• 2.2.6. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho khách sạn
• 2.3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA KHÁCH SẠN BAN MÊ
• 2.3.1. Mục tiêu Marketing của khách sạn
• 2.3.2. Thị trường mục tiêu của khách sạn
• 2.3.3. Định vị thương hiệu khách sạn
• 2.3.4. Các chiến lược Marketing - mix của khách sạn
• 2.3.5. Kiểm soát đánh giá hiệu quả của chiến lược Marketing
• 2.3.6. Đánh giá mặt tốt và hạn chế của chiến lược Marketing
• 3. CHƯƠNG 3: PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO KHÁCH SẠN BAN MÊ TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA KHÁCH SẠN BAN MÊ
• 3.1.1. Môi trường bên ngoài
• 3.1.2. Môi trường bên trong
• 3.1.3. Tổng hợp ma trận SWOT của khách sạn Ban Mê
• 3.2. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO KHÁCH SẠN BAN MÊ
• 3.2.1. Mục tiêu Marketing của khách sạn
• 3.2.2. Thị trường mục tiêu của khách sạn
• 3.2.3. Định vị thương hiệu khách sạn
• 3.2.4. Phát triển các chiến lược Marketing - mix cho khách sạn
• 3.2.5. Xác định ngân sách Marketing
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn chiến lược marketing Khách sạn Ban Mê

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Bích Diệu cung cấp một nghiên cứu chuyên sâu về việc phát triển chiến lược marketing cho Khách sạn Ban Mê tại thành phố Buôn Ma Thuột. Công trình này ra đời trong bối cảnh ngành du lịch và kinh doanh khách sạn tại Việt Nam nói chung và Đắk Lắk nói riêng đang có sự phát triển mạnh mẽ, kéo theo sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Khách sạn Ban Mê, với lịch sử hoạt động hơn 35 năm, tuy đã có những thành tựu nhất định nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Luận văn nhấn mạnh tính cấp thiết của việc xây dựng một chiến lược marketing bài bản, khả thi để nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu chính của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ khách sạn, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động marketing tại Khách sạn Ban Mê, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo của công ty và số liệu sơ cấp qua phỏng vấn, quan sát trực tiếp, sau đó xử lý bằng các công cụ phân tích thống kê. Công trình không chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận mà còn mang giá trị thực tiễn cao, giúp ban lãnh đạo Khách sạn Ban Mê có cái nhìn toàn diện và đưa ra các quyết định marketing hiệu quả hơn trong tương lai.

1.1. Bối cảnh cạnh tranh của ngành khách sạn Buôn Ma Thuột

Thị trường kinh doanh khách sạn tại thành phố Buôn Ma Thuột đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Sự phát triển nhanh chóng của du lịch đã thu hút nhiều nhà đầu tư, dẫn đến tình trạng cung vượt quá cầu, đặc biệt ở phân khúc khách sạn 1-2 sao. Các khách sạn phải không ngừng nỗ lực để tạo sự khác biệt và thu hút du khách. Khách sạn Ban Mê phải đối mặt với áp lực từ cả các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (khách sạn 1 sao khác) và các đối thủ tiềm ẩn (nhà nghỉ, homestay). Bối cảnh này đòi hỏi một chiến lược marketing năng động và hiệu quả để khẳng định vị thế.

1.2. Mục tiêu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa lý thuyết về quản trị chiến lược và marketing trong kinh doanh khách sạn. Thứ hai, phân tích sâu sắc thực trạng chiến lược marketing của Khách sạn Ban Mê, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Cuối cùng, xây dựng và đề xuất một chiến lược marketing hoàn chỉnh, mang tính khả thi cao cho giai đoạn tiếp theo. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là cung cấp một tài liệu tham khảo giá trị, một lộ trình hành động cụ thể giúp khách sạn cải thiện hiệu quả kinh doanh, nâng cao uy tín thương hiệu và đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.

II. Thách thức trong thực trạng marketing tại Khách sạn Ban Mê

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và marketing tại Khách sạn Ban Mê cho thấy nhiều vấn đề cần được giải quyết. Mặc dù có lợi thế về vị trí và lịch sử lâu đời, chiến lược marketing của khách sạn còn nhiều hạn chế. Các hoạt động marketing-mix chưa được triển khai đồng bộ và thiếu sự đầu tư bài bản. Dịch vụ lưu trú, dù là nguồn thu chính, nhưng chất lượng phòng và trang thiết bị đã có dấu hiệu xuống cấp so với các đối thủ mới. Dịch vụ ăn uống chưa phát huy hết tiềm năng, nhà hàng rộng nhưng chưa thu hút được nhiều khách ngoài. Đặc biệt, mảng dịch vụ lữ hành đã từng được đầu tư nhưng thất bại do thiếu kinh nghiệm, gây lãng phí nguồn lực. Công tác quảng bá, xúc tiến còn yếu, chủ yếu dựa vào các mối quan hệ truyền thống mà chưa tận dụng hiệu quả các kênh marketing kỹ thuật số. Việc xác định thị trường mục tiêu và định vị thương hiệu chưa thực sự rõ ràng, dẫn đến thông điệp truyền thông thiếu nhất quán. Những hạn chế này làm giảm khả năng cạnh tranh của Khách sạn Ban Mê và đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện trong tư duy và cách thức triển khai chiến lược marketing.

2.1. Đánh giá nguồn lực và cơ sở vật chất của khách sạn

Nguồn lực của Khách sạn Ban Mê bao gồm cả hữu hình và vô hình. Về hữu hình, khách sạn có 68 phòng nghỉ nhưng trang thiết bị đã cũ, cần được nâng cấp để đáp ứng tiêu chuẩn ngày càng cao của khách hàng. Nguồn nhân lực gồm 36 người, tuy nhiên trình độ chuyên môn chưa đồng đều. Về vô hình, uy tín thương hiệu và vị trí đắc địa là lợi thế cạnh tranh lớn. Tuy nhiên, năng lực cốt lõi về marketing và công nghệ còn yếu, chưa khai thác hết tiềm năng từ các nguồn lực sẵn có. Việc thiếu đầu tư vào công nghệ quản lý và marketing online là một rào cản lớn.

2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh và vị thế trên thị trường

Trên thị trường thành phố Buôn Ma Thuột, Khách sạn Ban Mê phải cạnh tranh với các khách sạn 1 sao khác như Đồng Khánh, An Độ, Kim Oanh. Các đối thủ này có điểm mạnh là tập trung ở trung tâm, giá cả cạnh tranh và dịch vụ linh hoạt. Điểm yếu chung của phân khúc này là quy mô nhỏ, ít hoạt động quảng bá rầm rộ. Lợi thế khác biệt của Khách sạn Ban Mê là khuôn viên sân vườn rộng rãi, thoáng mát. Tuy nhiên, khách sạn chưa truyền thông mạnh mẽ được ưu điểm này để tạo ra sự khác biệt rõ rệt trong tâm trí khách hàng.

2.3. Hạn chế trong các chiến lược marketing mix hiện tại

Các chiến lược marketing-mix hiện tại của Khách sạn Ban Mê còn tồn tại nhiều bất cập. Về sản phẩm (Product), dịch vụ chưa đa dạng, chất lượng chưa đồng đều. Về giá (Price), chính sách giá chưa linh hoạt theo mùa vụ hoặc đối tượng khách hàng. Về phân phối (Place), kênh bán hàng còn hạn chế, chưa hợp tác rộng rãi với các đại lý du lịch trực tuyến (OTA). Về xúc tiến (Promotion), các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi còn manh mún, ngân sách thấp và thiếu tính sáng tạo. Những hạn chế này cần được khắc phục trong chiến lược marketing mới.

III. Phương pháp phân tích SWOT cho chiến lược marketing mới

Để xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả, luận văn đã tiến hành phân tích ma trận SWOT một cách chi tiết, tổng hợp các yếu tố từ môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến Khách sạn Ban Mê. Phân tích này là cơ sở quan trọng để xác định các định hướng chiến lược phù hợp, giúp khách sạn tận dụng tối đa các cơ hội, phát huy điểm mạnh, đồng thời khắc phục điểm yếu và đối phó với các thách thức từ thị trường. Mô hình SWOT không chỉ là công cụ chẩn đoán tình hình mà còn là nền tảng để hình thành các chiến lược kết hợp như S-O (Điểm mạnh - Cơ hội), W-O (Điểm yếu - Cơ hội), S-T (Điểm mạnh - Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức). Việc nhận diện rõ ràng các yếu tố này giúp ban lãnh đạo Khách sạn Ban Mê có một cái nhìn tổng thể và khoa học, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược chính xác. Dựa trên ma trận SWOT, luận văn đề xuất khách sạn nên tập trung vào chiến lược khác biệt hóa, nhấn mạnh vào không gian sân vườn và chất lượng dịch vụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.1. Điểm mạnh S và Điểm yếu W từ nội bộ khách sạn

Điểm mạnh (Strengths) cốt lõi của Khách sạn Ban Mê bao gồm: vị trí địa lý thuận lợi gần trung tâm, bến xe; thương hiệu có lịch sử lâu đời và được biết đến tại địa phương; sở hữu khuôn viên sân vườn rộng rãi, một yếu tố khác biệt hiếm có. Ngược lại, Điểm yếu (Weaknesses) là: cơ sở vật chất, trang thiết bị đã xuống cấp; nguồn nhân lực chưa được đào tạo bài bản về nghiệp vụ và marketing; hoạt động marketing và quảng bá còn yếu kém, thụ động; sản phẩm dịch vụ bổ sung nghèo nàn.

3.2. Cơ hội O và Thách thức T từ môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài mang đến nhiều Cơ hội (Opportunities) như: tiềm năng phát triển du lịch của thành phố Buôn Ma Thuột và tỉnh Đắk Lắk còn rất lớn; xu hướng du lịch trải nghiệm, gần gũi thiên nhiên ngày càng tăng; sự phát triển của công nghệ và các kênh marketing online tạo điều kiện tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn. Tuy nhiên, Thách thức (Threats) cũng không nhỏ: sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các khách sạn mới và nhà nghỉ; yêu cầu của khách hàng ngày càng cao về chất lượng dịch vụ; sự biến động của kinh tế có thể ảnh hưởng đến nhu cầu du lịch.

IV. Hướng dẫn phát triển chiến lược marketing mix cho khách sạn

Trên cơ sở phân tích SWOT, luận văn đề xuất một chiến lược marketing toàn diện, tập trung vào việc cải tiến và đồng bộ hóa các yếu tố trong marketing-mix (7P). Đây là giải pháp cốt lõi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Ban Mê. Chiến lược này không chỉ dừng lại ở 4P truyền thống mà mở rộng ra các yếu tố đặc thù của ngành dịch vụ là Con người (People), Quy trình (Process) và Cơ sở vật chất (Physical Evidence). Mục tiêu là tạo ra một trải nghiệm khách hàng nhất quán và vượt trội, từ lúc tìm kiếm thông tin, đặt phòng, lưu trú cho đến sau khi rời đi. Việc phát triển một tổ hợp marketing-mix mạnh mẽ sẽ giúp khách sạn thu hút đúng thị trường mục tiêu, xây dựng định vị thương hiệu vững chắc và tối ưu hóa doanh thu. Mỗi yếu tố trong chiến lược đều được luận văn phân tích kỹ lưỡng và đưa ra các hành động cụ thể, từ việc nâng cấp sản phẩm, điều chỉnh giá cả, mở rộng kênh phân phối, đẩy mạnh quảng bá, đào tạo nhân viên, chuẩn hóa quy trình phục vụ cho đến cải tạo không gian vật chất của Khách sạn Ban Mê.

4.1. Cải tiến chiến lược sản phẩm Product và giá Price

Về sản phẩm, cần tập trung nâng cấp chất lượng 68 phòng nghỉ, thay thế trang thiết bị cũ. Đa dạng hóa dịch vụ bằng cách phát triển các gói sản phẩm kết hợp lưu trú với ăn uống, tham quan. Cần tái đầu tư cho nhà hàng, xây dựng thực đơn đặc sản Tây Nguyên để thu hút khách. Về giá, cần xây dựng chính sách giá linh hoạt theo mùa, theo ngày trong tuần và theo đối tượng khách hàng (khách đoàn, khách lẻ). Áp dụng các chương trình giảm giá cho khách hàng thân thiết hoặc đặt phòng sớm để tăng công suất phòng.

4.2. Mở rộng kênh phân phối Place và xúc tiến Promotion

Về phân phối, cần tăng cường sự hiện diện trên các kênh đặt phòng trực tuyến (OTA) như Agoda, Booking.com. Xây dựng website riêng có chức năng đặt phòng trực tuyến. Tăng cường hợp tác với các công ty lữ hành để thu hút khách đoàn. Về xúc tiến, cần đầu tư ngân sách cho marketing kỹ thuật số: quảng cáo trên mạng xã hội (Facebook), tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) cho website. Tổ chức các chương trình khuyến mãi, tri ân khách hàng để xây dựng lòng trung thành.

4.3. Tối ưu yếu tố con người People và quy trình Process

Con người là yếu tố then chốt trong dịch vụ. Cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên để nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp và thái độ phục vụ chuyên nghiệp cho toàn bộ nhân viên. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm. Về quy trình, cần chuẩn hóa các quy trình phục vụ từ check-in, dọn phòng, phục vụ nhà hàng đến check-out để đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả, mang lại trải nghiệm liền mạch và hài lòng cho khách hàng.

V. Giải pháp marketing cho Khách sạn Ban Mê Buôn Ma Thuột

Luận văn của Nguyễn Thị Bích Diệu không chỉ dừng lại ở việc đề xuất chiến lược mà còn đưa ra các giải pháp cụ thể để triển khai chiến lược marketing cho Khách sạn Ban Mê. Các giải pháp này được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết marketing hiện đại và phân tích thực tiễn tại khách sạn. Trọng tâm của các giải pháp là việc xác định lại rõ ràng thị trường mục tiêu và xây dựng một định vị thương hiệu khác biệt, độc đáo. Thay vì cạnh tranh trực diện về giá, khách sạn nên tập trung vào việc cung cấp giá trị vượt trội thông qua chất lượng dịch vụ và không gian độc đáo. Luận văn cũng đề xuất một ngân sách marketing dự kiến và phân bổ cho từng hoạt động cụ thể, đảm bảo tính khả thi khi áp dụng. Các giải pháp này nếu được thực thi một cách đồng bộ và quyết liệt sẽ giúp Khách sạn Ban Mê vượt qua những thách thức hiện tại, tạo dựng một hình ảnh mới mẻ, chuyên nghiệp và hấp dẫn hơn trong mắt du khách, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững trong dài hạn.

5.1. Xác định lại thị trường mục tiêu và định vị thương hiệu

Khách sạn cần tập trung vào thị trường mục tiêu chính là khách du lịch nội địa, bao gồm khách công tác, khách du lịch thuần túy và các gia đình. Định vị thương hiệu mới cần được xây dựng là: “Khách sạn Ban Mê – Không gian xanh yên tĩnh giữa lòng thành phố”. Thông điệp này nhấn mạnh vào lợi thế cạnh tranh độc nhất là khu sân vườn, tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cùng phân khúc vốn chỉ tập trung vào chức năng lưu trú cơ bản.

5.2. Kế hoạch ngân sách và lộ trình triển khai chiến lược

Để triển khai chiến lược marketing hiệu quả, việc xác định ngân sách là vô cùng quan trọng. Luận văn đề xuất một kế hoạch phân bổ ngân sách hợp lý, ưu tiên cho các hoạt động mang lại hiệu quả cao như marketing kỹ thuật số và nâng cấp cơ sở vật chất. Lộ trình triển khai được chia thành các giai đoạn ngắn hạn (6 tháng), trung hạn (1-2 năm) và dài hạn (3-5 năm) với các mục tiêu và hoạt động cụ thể cho từng giai đoạn, giúp ban lãnh đạo dễ dàng theo dõi và đánh giá hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường du lịch và lưu trú tại Việt Nam đang chứng kiến sự chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ khi tỷ trọng khu vực dịch vụ ngày càng gia tăng. Theo số liệu thống kê ngành, quy mô nhu cầu lưu trú đối với phân khúc khách sạn từ 1 đến 2 sao đến năm 2020 ước tính vượt mức 20.000 phòng trên toàn quốc, trong bối cảnh ngành du lịch phấn đấu đạt doanh thu 15.000 triệu USD, đóng góp khoảng 6,0% vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP). Tại địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk, sự gia tăng nhanh chóng của các cơ sở lưu trú vừa và nhỏ đã đẩy mức độ cạnh tranh lên mức cao, dẫn tới tình trạng cung vượt quá cầu cục bộ.

Khách sạn Ban Mê thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn Ban Mê là đơn vị có bề dày lịch sử hoạt động từ tháng 02 năm 1977, sở hữu khuôn viên rộng rãi với 68 phòng lưu trú đạt tiêu chuẩn 1 sao. Tuy nhiên, hiệu suất khai thác buồng phòng của khách sạn có xu hướng giảm sút từ 50,6% vào năm 2014 xuống còn 46,7% trong năm 2015. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện các điểm nghẽn trong việc thu hút khách hàng, khắc phục những hạn chế về chính sách sản phẩm dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ cùng phân khúc như khách sạn Đồng Khánh (55 phòng) hay khách sạn Nam Nguyên (33 phòng).

Mục tiêu cụ thể của công trình là đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh, phân tích các nhân tố môi trường tác động, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp phát triển chiến lược marketing tập trung cho Khách sạn Ban Mê. Phạm vi không gian nghiên cứu được tiến hành tại số 09 Nguyễn Chí Thanh, thành phố Buôn Ma Thuột; khung thời gian khảo sát và thu thập dữ liệu thực tế từ tháng 11 năm 2015 đến tháng 06 năm 2016. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở hành động giúp đơn vị tối ưu hóa nguồn lực 36 cán bộ nhân viên, hướng tới mục tiêu nâng công suất phòng đạt 60% và doanh thu cán mốc 6 tỷ đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược cạnh tranh của Michael Porter, tập trung vào ba hướng tiếp cận cốt lõi: dẫn đầu chi phí thấp, tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung. Đối với doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú, chiến lược tập trung vào các phân đoạn thị trường xác định được xem là lựa chọn tối ưu nhằm tối đa hóa hiệu quả nguồn lực có hạn.

Bên cạnh đó, đề tài vận dụng sâu sắc mô hình Quản trị Marketing định hướng giá trị của trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng và lý thuyết Marketing dịch vụ hiện đại của Philip Kotler. Các khái niệm trung tâm bao gồm:

• Marketing dịch vụ khách sạn: Quá trình tìm kiếm sự tương thích liên tục giữa dịch vụ của khách sạn với nhu cầu luôn biến động của thị trường.
• Phức hệ Marketing-mix 7P: Tập hợp 7 biến số có thể kiểm soát bao gồm Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến (Promotion), Con người (People), Quy trình dịch vụ (Process) và Cơ sở vật chất hữu hình (Physical Evidence).
• Năng lực cốt lõi và khung đánh giá VRIO: Phân tích nguồn lực theo bốn tiêu chí Giá trị (Value), Độ hiếm (Rarity), Khó bắt chước (Inimitability) và Khả năng tổ chức (Organization) để xác lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Ma trận SWOT: Công cụ kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ với cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Kế thừa các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính giai đoạn 2011-2015 của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn Ban Mê, kết hợp niên giám thống kê của Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch tỉnh Đắk Lắk.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực địa với cỡ mẫu 120 khách lưu trú nội địa tại khách sạn. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo mục đích chuyến đi (du lịch thuần túy, công tác, học tập, thăm thân). Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp 10 cán bộ quản lý và nhân viên đại diện các bộ phận buồng, bàn, lễ tân và thị trường.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Toàn bộ số liệu sơ cấp và thứ cấp được làm sạch, mã hóa và xử lý trên phần mềm Microsoft Excel 2010. Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh và tổng hợp ma trận SWOT là nhằm phản ánh trực quan, chính xác các chỉ số tài chính, cơ cấu 68 phòng buồng và hiệu suất vận hành, đồng thời đảm bảo tính tương thích cao với quy mô nghiên cứu thực tế tại doanh nghiệp.
• Tiến độ nghiên cứu: Được thực hiện xuyên suốt từ tháng 11 năm 2015 đến tháng 06 năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động marketing tại Khách sạn Ban Mê giai đoạn 2014-2015 chỉ ra bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, cơ cấu sản phẩm lưu trú chưa thực sự cân đối. Toàn bộ 68 phòng nghỉ phân bổ tại 6 khu buồng (từ khu A đến khu F) được chia thành 3 hạng: phòng loại I chiếm 48,53% (gồm 2 phòng VIP), phòng loại II chiếm 19,12%, và phòng loại III chiếm 32,35%. Sự chênh lệch này khiến công suất sử dụng buồng bình quân có chiều hướng giảm, từ mức 50,6% năm 2014 xuống 46,7% năm 2015, tương đương mức sụt giảm 3,9%.

Thứ hai, hiệu suất khai thác dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ trợ còn thấp. Khách sạn sở hữu nhà hàng 2 tầng với sức chứa lớn lên đến 400 đến 800 chỗ ngồi (được đầu tư 1,5 tỷ đồng từ năm 1999). Dù đáp ứng tốt các tiệc cưới và hội nghị, công suất phục vụ bữa ăn thường nhật chỉ đạt ước tính khoảng 40% đến 45% do bài trí chưa tạo được sự ấm cúng và thiếu trang thiết bị nghe nhìn hiện đại. Dịch vụ lữ hành sau 1 năm triển khai đã phải tạm ngưng vì thiếu nhân sự chuyên môn và mạng lưới kết nối tour.

Thứ ba, cơ cấu nhân sự trẻ nhưng tỷ lệ đào tạo chuyên sâu còn mỏng. Trong tổng số 36 cán bộ công nhân viên, lực lượng dưới 30 tuổi chiếm đa số. Về trình độ chuyên môn, lao động có bằng đại học chỉ đạt 8 người (chiếm 22,22%), trong khi trình độ trung cấp và sơ cấp chiếm tới 77,78% (mỗi nhóm có 14 người, tương đương 38,89%), gây hạn chế trong kỹ năng ngoại ngữ và tiếp thị số.

Thứ tư, áp lực cạnh tranh gia tăng từ phân khúc 1 sao và nhà nghỉ tư nhân. Các đối thủ trực tiếp như Khách sạn Đồng Khánh (55 phòng) hay Khách sạn Nam Nguyên (33 phòng) áp dụng chính sách giá phòng dao động từ 150.000 đến 300.000 đồng/đêm kèm các gói ăn sáng 20.000 đồng rất linh hoạt, tạo áp lực lớn lên thị phần của Ban Mê.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của việc sụt giảm công suất phòng và hiệu quả marketing tại Khách sạn Ban Mê xuất phát từ việc định vị thương hiệu chưa đủ sắc nét và truyền thông còn thụ động. Khách sạn sở hữu lợi thế cạnh tranh hiếm có là khuôn viên cây xanh mát mẻ rộng khoảng 18.000m2 ngay trung tâm trục đường Nguyễn Chí Thanh, nhưng chưa chuyển hóa được giá trị này thành thông điệp tiếp thị hấp dẫn trên các kênh trực tuyến.

Khi so sánh với xu hướng chung của ngành du lịch khu vực Tây Nguyên, nơi lượng khách nội địa duy trì đà tăng trưởng khoảng 8% đến 10%/năm, sự sụt giảm 3,9% công suất buồng của khách sạn là dấu hiệu cho thấy sự chậm trễ trong việc cập nhật các phương thức marketing hiện đại.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa rõ nét thông qua biểu đồ cột thể hiện sự biến động công suất buồng giai đoạn 2014-2015 và bảng phân tích cơ cấu 68 phòng buồng (48,53% loại I, 19,12% loại II, 32,35% loại III). Cách trình bày này giúp ban lãnh đạo dễ dàng nhận thấy tỷ trọng phòng loại I dù chiếm đa số nhưng chưa được khai thác tối đa do thiếu các dịch vụ gia tăng đi kèm. Định vị "Khách sạn Ban Mê: Sạch sẽ - Lịch sự - Đầy đủ tiện nghi" cần được cụ thể hóa bằng sự đồng bộ từ hạ tầng vật chất đến thái độ phục vụ của đội ngũ nhân sự.

Đề xuất và khuyến nghị

Để phát triển chiến lược marketing giai đoạn 2016-2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

1. Nâng cấp và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ lưu trú, ẩm thực: Ban Giám đốc chỉ đạo Bộ phận Kỹ thuật và Bộ phận Buồng tiến hành chỉnh trang, thay mới nội thất xuống cấp tại 68 phòng nghỉ; bổ sung hệ thống âm thanh, ánh sáng và tivi chuyên dụng cho nhà hàng 400 chỗ; mở lại quầy cà phê sân vườn tận dụng lợi thế không gian xanh. Mục tiêu nâng tỷ lệ khách hàng đánh giá hài lòng lên trên 85%, hoàn thành trong Quý 3 và Quý 4 năm 2016.

2. Hoàn thiện chính sách giá linh hoạt và ưu đãi theo phân đoạn: Phòng Thị trường phối hợp với Phòng Tài chính thiết lập biểu giá linh hoạt theo mùa vụ và thời gian lưu trú; áp dụng mức chiết khấu từ 10% đến 15% cho khách đoàn công tác, hội nghị và các đoàn thể thao. Chỉ tiêu hướng tới là nâng công suất buồng phòng trung bình đạt mốc 60%, thực hiện xuyên suốt giai đoạn 2016-2017.

3. Đẩy mạnh kênh phân phối số và truyền thông thương hiệu: Phòng Thị trường chủ trì xây dựng website chính thức có tích hợp công cụ đặt phòng trực tuyến, đồng thời kết nối sản phẩm lên các đại lý du lịch trực tuyến (OTA); triển khai quảng bá hình ảnh khách sạn sân vườn trên mạng xã hội. Mục tiêu gia tăng tỷ lệ đặt buồng qua kênh online từ dưới 5% lên mức 25% trong vòng 6 tháng đầu năm 2017.

4. Chuẩn hóa quy trình phục vụ và đào tạo nguồn nhân lực: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp với các cơ sở đào tạo nghề du lịch mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ buồng, bàn, lễ tân và giao tiếp tiếng Anh cho toàn bộ 36 cán bộ nhân viên. Đảm bảo 100% nhân viên đạt chuẩn nghiệp vụ du lịch, đồng thời nâng mức thu nhập bình quân lên 3.000.000 đồng/người/tháng theo định kỳ đánh giá hàng quý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban quản lý và chủ sở hữu các khách sạn quy mô vừa và nhỏ: Cung cấp khung hướng dẫn thực thi chiến lược marketing tập trung, giúp các cơ sở lưu trú 1-2 sao với quy mô từ 30 đến 70 phòng tối ưu hóa chi phí và định vị sản phẩm phù hợp.

2. Chuyên viên nghiên cứu thị trường và marketing ngành khách sạn: Sử dụng nguồn tư liệu phân tích thực chứng, hệ thống số liệu khảo sát tại Buôn Ma Thuột để đánh giá hành vi tiêu dùng của khách du lịch nội địa và xây dựng các chiến dịch tiếp thị địa phương.

3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh / Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành: Tham khảo một mô hình nghiên cứu thạc sĩ chuẩn mực, từ khâu ứng dụng lý thuyết VRIO, ma trận SWOT đến thiết kế bảng hỏi và xử lý số liệu thực nghiệm.

4. Doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa và đơn vị du lịch công đoàn: Vận dụng các bài học kinh nghiệm trong việc tái cấu trúc dịch vụ, chuyển đổi mô hình quản trị và nâng cao năng suất của đội ngũ 36 nhân sự sau quá trình cổ phần hóa.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu cốt lõi của chiến lược Marketing tại Khách sạn Ban Mê là gì?
   Khách sạn hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm tối thiểu 10%, đạt tổng doanh thu 6 tỷ đồng, nâng công suất buồng phòng từ mức 46,7% lên 60% và nâng mức thu nhập bình quân của 36 nhân viên lên 3.000.000 đồng/tháng.

2. Điểm khác biệt lớn nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh của Khách sạn Ban Mê là gì?
   Lợi thế độc đáo của khách sạn là khuôn viên sân vườn nhiều cây xanh với diện tích khởi điểm 18.000m2 ngay trung tâm thành phố tại số 09 Nguyễn Chí Thanh, kết hợp nhà hàng sức chứa 400 thực khách, vượt trội hơn các đối thủ như Kim Oanh (17 phòng) hay Ấn Độ (18 phòng).

3. Vì sao dịch vụ lữ hành của khách sạn phải tạm dừng sau một năm triển khai?
   Dịch vụ lữ hành tạm ngừng do khách sạn thiếu đội ngũ nhân sự có chuyên môn điều hành tour chuyên nghiệp (khi đó chỉ 8 trong 36 nhân sự có trình độ đại học), cùng với việc chưa xây dựng được mạng lưới liên kết khách hàng ổn định, gây lãng phí chi phí vận hành.

4. Cơ cấu 68 phòng lưu trú của Khách sạn Ban Mê được phân loại cụ thể như thế nào?
   Tổng số 68 phòng được chia làm 3 loại tại 6 dãy nhà buồng từ A đến F: loại I chiếm 48,53% (gồm 2 phòng VIP đầy đủ tiện nghi), loại II chiếm 19,12% (phòng 3 giường diện tích 24m2), và loại III chiếm 32,35% phục vụ đối tượng khách lưu trú ngắn ngày hoặc có thu nhập trung bình.

5. Đâu là cơ hội và thách thức lớn nhất mà ma trận SWOT đã chỉ ra cho khách sạn?
   Cơ hội lớn nhất là nhu cầu phòng nghỉ 1-2 sao trên toàn quốc dự báo vượt 20.000 phòng cùng lượng khách nội địa đạt 30 triệu lượt, trong khi thách thức lớn là sự cạnh tranh gay gắt về giá từ các khách sạn 1 sao lân cận và các nhà nghỉ tư nhân mới thành lập.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích sâu sắc thực trạng sụt giảm công suất phòng tại Khách sạn Ban Mê từ mức 50,6% (năm 2014) xuống 46,7% (năm 2015) để chỉ ra các điểm nghẽn marketing.
• Xác lập chiến lược cạnh tranh tập trung dựa trên việc khai thác triệt để lợi thế sân vườn 18.000m2 và quy mô 68 phòng ngủ tiện nghi.
• Đề xuất hệ thống giải pháp Marketing-mix 7P đồng bộ, gắn liền chỉ tiêu nâng doanh thu đạt 6 tỷ đồng và công suất sử dụng buồng lên 60%.
• Xây dựng lộ trình đào tạo chuẩn hóa năng lực cho 36 cán bộ công nhân viên, nâng thu nhập lên 3.000.000 đồng/người/tháng đến năm 2018.
• Hoàn thiện kế hoạch chuyển đổi số tiếp thị nhằm gia tăng tỷ trọng đặt phòng trực tuyến đạt 25% trong giai đoạn 2016-2020.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp một bản kế hoạch hành động marketing hoàn chỉnh, có tính khả thi cao cho doanh nghiệp khách sạn vừa và nhỏ sau cổ phần hóa. Ban lãnh đạo Khách sạn Ban Mê cần khẩn trương triển khai các nhóm giải pháp về sản phẩm, giá và kênh phân phối số ngay từ Quý 3 năm 2016 để đón đầu làn sóng tăng trưởng du lịch và củng cố vững chắc vị thế cạnh tranh trên thị trường Buôn Ma Thuột.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu Chương 2: Thực trạng Marketing ở khách sạn Ban Mê thành phố Buôn Ma Thuột Chương 3: Đề xuất hướng phát triển chiến lược Marketing của khách sạn Ban Mê trong thời gian tới. Téng quan về tài liệu nghiên cứu ~ Trong thập niên qua, n kinh tế giới đã thay đổi một cách mạnh mẽ dưới sức ép của toàn cầu hóa, sự phát triển vũ bão của công nghệ và sự mở cửa của các thị trường mới. Dưới sức ép cạnh tranh gia tăng nhanh chóng, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh trong khi cố gắng duy trì các nguồn lợi nhuận của mình. Vì vậy, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển thì Marketing luôn là những hoạt động cót lõi - Đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam từ sản xuất cho đến thương mại, dịch vụ hiện nay thì khi mà không còn sự bảo hộ của nhà nước trong cơ chế hội nhập kinh tế thế giới, bản thân doanh nghiệp phải biết tự thân vận động trước sức ép từ các công ty nước ngoài.

Như vậy, tại và phát triển thì một trong những cánh cửa quan trọng nhất dẫn tới thành công cho mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty trong nước đó chính là phải xác định cho mình một chiến lược phát triển lâu dài. Trong đó, việc xây dựng một chiến lược Marketing hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp vững vàng hơn trước các biến động của môi trường bên ngoài. Không những vậy chiến lược Marketing còn là một công cụ giúp doanh nghiệp cạnh tranh về giá, chất lượng, thị trường mục tiêu,. với các đối thủ khác.

-Trên thế giới có rất nhiều tài liệu, giáo trình, công trình nghiên cứu vấn đề có liên quan về Marketing. Trong các cuốn sách như: Fayerman (2002), "Customer Relationship Management", New Directions for Institutional Research; Philip Kotler (2003), "Quản trị Marketing", Nhà xuất ban thống kê, Hà Nội. Các cuốn sách cũng đề cập đến van dé nay, cuốn sách giới thiệu chủ yếu các chiến lược về marketing như chiến lược định giá, chiến lược dòng sản phẩm, hệ thống phân phối, truyền thông,. Tuy nhiên các tài liệu, công trình này không đi sâu phân tích về tiến trình xây dựng chiến lược Marketing.

- Đề u rõ về tiến trình xây dựng chiến lược Marketing nhằm phát triển chiến lược Marketing cho đề tài mà em nghiên cứu em đã dựa vào sách quản trị Marketing của trường đại học kinh tế Đà Nẵng là: PGS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lăn, ThS. Võ Quang Trí, ThS.

Đinh Thị Lệ Trâm, ThS. Phạm Ngọc Ái (2011) với “Quản trị Marketing định hướng giá trị”, Nhà xuất bản Tài Chính. Cuốn sách này giúp em đưa ra được tiến trình xây dựng. chiến lược Marketing cho đề tài nghiên cứu.

Chiến lược Marketing được xây dựng ngay sau khi công ty định vị được hàng hoá trên thị trường, xác định được mục tiêu Marketing cụ thể. Trong quá trình phát triển, tuỳ theo sự thay đổi của môi trường, của đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của công ty, chu kỳ sống, của sản phẩm, thị trường mục tiêu. để công ty thay đổi các chiến lược, xác. định lại mục tiêu Marketing đồng thời thay đổi một vài biến số é phi: hop với mục tiêu đó.

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. LY THUYET NOI CHUNG VE CHIEN LUQC 1. Khái niệm về chiến lược “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguôn lực của nó trong môi trường thay đối, đề đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan ”. Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu xuất dài hạn của một công ty.

Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: xem xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh a. Định nghĩa - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Điểm cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “Jgø chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ ".

[3] - Khách hàng là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược kinh doanh, vì thế để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố là: nhu cầu khách hàng, các nhóm khách hàng và các khả năng đặc biệt hóa. Ba yếu tố này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong. một hoạt động kinh doanh hay một ngành. + Nhu cầu khách hàng: là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.

Tất cả các công ty phải tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm, dịch vụ của ho để sao cho hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn được nhu cầu của họ. + Các nhóm khách hàng: là quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào mơi đó. Các công ty nên chọn các khách hàng mục tiêu, các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược kinh doanh đề cung, cấp giá trị đến khách hàng mục tiêu, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. + Khả năng khác biệt hóa: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu các khách hàng và nhóm khách hàng.

Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh 1. Xác định mục tiêu của công ty 2. Dự báo nhu cầu thị trường 3. Sự cạnh tranh của công ty trên thị trường, 4.

Phân đoạn, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu 5. Nguồn lực và năng lực cốt lỗi của công ty 6. Chọn lựa chiến lược kinh doanh e Các chiến lược cấp kinh doanh ~ Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M. Porter: + Chiến lược dẫn đầu chỉ phí thấp + Chiến lược khác biệt hóa.

+ Chiến lược tập trung, Bang 1. Tóm lược các lựa chọn chiến lược thích hợp cho từng chiến lược Dẫn đạo chỉ phí [ Tạo sự khác biệt | Tập trung Tạo sự khác biệt | Thấp (chủ yếu _ | Cao (chủ yếu Thấp tới cao (giá sản phẩm. bằng giá) bằng sự độc đáo) | hay độc đáo) Phân đoạn thị Thấp (Thị trường | Cao (nhiễu phân _ | Thấp (một hay trường khối lượng lớn) | đoạn thị trường) | một vài phân đoạn) Năng lực tạo sự | Chếtạo và quản | Nghiên cứu và | Bất kỳ khả năng khác biệt trị vật liệu phát triển, bán tạo sự khác biệt hàng và nao marketing - Chién luge canh tranh danh cho ce don vi kinh doanh theo vi tri thi phân trên thị trường: + Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường + Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường + Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường + Don vi kinh doanh ẩn náu thị trường. Sự liên quan giữa chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược Marketing Chiến lược cấp kinh doanh hay các chiến lược cạnh tranh phải dựa vào các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công.

Dù công ty lựa chọn con đường. nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Để tạo dựng được lợi thế cạnh tranh cho công ty thì có rất nhiều cách có thể sử dụng, mà cách hay thường được các công ty sử dụng thường xuyên nhất để tăng khả năng cạnh tranh và thða mãn được tốt nhất nhu cầu khách hàng đó chính là tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức. Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như: sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực.

“Trong các chiến lược chức năng để tạo hiệu quả cạnh tranh cho công ty nói chung và các công ty dịch vụ nói riêng thì người ta thường sử dụng chiến lược Marketing để nâng cao uy tín và tầm cỡ của công ty đối với khách hàng. Quan trọng là chiến lược Marleting được các công ty thực hiện để nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, nó sẽ trợ giúp rất lớn cho. chiến lược cấp kinh doanh của công ty vì chiến lược cấp kinh doanh lấy khách hàng là nền tảng đề cạnh tranh. Chiến lược Marketing a.

Khái niệm về Marketing © Khái niệm về Marketing: ~ Có rất nhiều khái niệm khác nhau về Marketing, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh thực tế và nhận thức khác nhau mà người ta có những cách định nghĩa Marketing khác nhau. Sự khác nhau không chỉ ở mức độ chỉ tiế mà còn phản ánh ở nội dung mà nó chứa đựng. Nhưng ai cũng công nhận rằng Marketing ra đời là nhằm hỗ trợ có hiệu quả cho hoạt động thương mại, bán hàng và tiêu thụ sản phẩm. ~ Trải qua nhiều giai đoạn, thuật ngữ Marketing được đề cập đến như Marketing bán hàng, Marketing bộ phận,.

Ngày nay, dưới ánh sáng của 10 khoa học kỹ thuật, trình độ tổ chức quản lý và với trình độ tiên tiến của nền công nghiệp hiện đại, Marketing công ty hay Marketing hiện đại ra đời. quan điểm mới này, hoạt động Marketing đã có bước phát triển mạnh cả về chất và lượng, giải thích một cách đúng đắn hơn ý nghĩa mà nó chứa đựng. Ta có thể định nghĩa Marketing như sau: “Marketing là một tiến trình xã hội và quản lý theo đó các cá nhân và nhóm có được cái mà họ mong muốn thông qua việc tạo ra, trao đối những sản phẩm có giá trị với những người khác ”. [2] ® Chiến lược Marketing: - Chiến lược Marketing là một trong các chiến lược cấp chức năng.

nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh thực hiện một cách hữu hiệu.