Luận văn thạc sĩ: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Sotrans

Tài liệu nghiên cứu Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh Sotrans (Full) mang tính hệ thống, nâng cao năng lực chuyên môn hỗ trợ đào tạo hiệu quả

• Tác giả: Nguyễn Thị Hồng
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Ngọc Đại
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
• Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh SOTRANS

Luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (SOTRANS) giai đoạn 2018-2023” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có hệ thống. Nghiên cứu này phân tích toàn diện các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm giúp SOTRANS củng cố vị thế trên thị trường. Trong bối cảnh thực trạng ngành logistics Việt Nam ngày càng cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài, việc xác định và phát huy lợi thế cạnh tranh bền vững là yếu tố sống còn. Đề tài tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, từ đó áp dụng vào thực tiễn hoạt động của một trong những doanh nghiệp kho vận hàng đầu. Mục tiêu chính là đánh giá đúng thực trạng, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra lộ trình hành động cụ thể. Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khoa học để đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy. Các phân tích không chỉ dựa trên dữ liệu nội bộ của công ty mà còn tham khảo ý kiến chuyên gia và khảo sát khách hàng, tạo nên một cái nhìn đa chiều về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics trong môi trường kinh doanh hiện đại. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị và là một đề tài thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh tiêu biểu.

1.1. Khám phá cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Luận văn đã hệ thống hóa một cách bài bản các khái niệm cốt lõi. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh được xây dựng dựa trên các học thuyết kinh điển của Michael E. Porter. Các khái niệm như cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp và khác biệt hóa), và chiến lược cạnh tranh được định nghĩa rõ ràng. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ là khả năng tồn tại mà còn là khả năng tạo ra giá trị vượt trội so với đối thủ. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh được phân tích chi tiết, bao gồm các yếu tố nội bộ như phát triển nguồn nhân lực trong logistics, năng lực tài chính, trình độ công nghệ, marketing và uy tín thương hiệu. Đồng thời, các yếu tố bên ngoài từ môi trường vĩ mô và vi mô cũng được xem xét cẩn trọng. Luận văn cũng giới thiệu các công cụ phân tích hiện đại như phân tích chuỗi giá trị, ma trận hình ảnh cạnh tranh và phân tích SWOT, làm nền tảng cho việc đánh giá thực trạng tại chương sau.

1.2. Các phương pháp nghiên cứu khoa học được áp dụng trong đề tài

Để đạt được mục tiêu đề ra, luận văn đã áp dụng một hệ thống phương pháp nghiên cứu khoa học chặt chẽ. Phương pháp chính là thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp, bao gồm các báo cáo phân tích công ty SOTRANS, báo cáo tài chính từ 2012-2016, và các tài liệu chuyên ngành. Bên cạnh đó, phương pháp chuyên gia được sử dụng để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng. Các chuyên gia là những nhà quản lý cấp cao tại SOTRANS và các công ty đối thủ, am hiểu sâu sắc về ngành. Cuối cùng, phương pháp khảo sát ý kiến khách hàng qua Google Forms được triển khai để thu thập đánh giá về chất lượng dịch vụ logistics và uy tín thương hiệu của công ty. Sự kết hợp các phương pháp này giúp đảm bảo các kết quả phân tích và giải pháp đề xuất có tính thực tiễn cao, phản ánh đúng bối cảnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

II. Phân tích thách thức trong năng lực cạnh tranh của SOTRANS

Chương 2 của luận văn đi sâu vào việc phân tích thực trạng, làm rõ những thách thức và cơ hội mà SOTRANS phải đối mặt. Dựa trên các mô hình lý thuyết, nghiên cứu đã tiến hành một báo cáo phân tích công ty SOTRANS toàn diện, từ môi trường bên ngoài đến các nguồn lực nội tại. Kết quả cho thấy, dù có lịch sử lâu đời và hệ thống kho bãi rộng lớn, năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kho vận miền nam SOTRANS vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện. Về yếu tố bên ngoài, áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn là rất lớn, đặc biệt là các công ty logistics 3PL, 4PL quốc tế. Sức ép từ khách hàng về giá cả và chất lượng dịch vụ ngày càng tăng. Về nội bộ, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2016 cho thấy sự thiếu ổn định trong tăng trưởng lợi nhuận. Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng đột biến vào năm 2016 là một dấu hiệu đáng báo động. Các phân tích này là cơ sở quan trọng để xác định chính xác những vấn đề cần giải quyết, từ đó xây dựng các giải pháp phù hợp trong chương tiếp theo.

2.1. Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter vào SOTRANS

Luận văn đã áp dụng hiệu quả mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter để phân tích môi trường ngành. Kết quả khảo sát chuyên gia cho thấy áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại là mạnh nhất, với các tên tuổi lớn như Gemadept, Transimex, Vinalink. Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn cũng ở mức cao do rào cản gia nhập ngành không quá lớn. Áp lực từ khách hàng thể hiện qua yêu cầu giảm giá và nâng cao chất lượng dịch vụ. Sức mạnh của nhà cung cấp (hãng tàu, hãng hàng không) cũng là một thách thức, thể hiện qua việc họ có thể tăng giá cước hoặc giảm chất lượng. Cuối cùng, áp lực từ sản phẩm thay thế tuy không lớn nhưng vẫn tồn tại, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục đổi mới. Phân tích này giúp SOTRANS nhận diện rõ các mối đe dọa chính từ môi trường kinh doanh.

2.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 2016

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của SOTRANS giai đoạn 2012-2016 cho thấy bức tranh không hoàn toàn sáng sủa. Mặc dù doanh thu thuần tăng trưởng qua các năm, nhưng tốc độ tăng không đều và tỷ lệ giá vốn hàng bán so với doanh thu có xu hướng tăng trong giai đoạn đầu. Đặc biệt, lợi nhuận sau thuế có những biến động bất thường, thậm chí tăng trưởng âm vào năm 2015. Mức tăng đột biến năm 2016 phần lớn đến từ thu nhập khác (tiền hỗ trợ di dời) chứ không phải từ hoạt động kinh doanh cốt lõi. Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng gần 3 lần vào năm 2016 là một điểm yếu nghiêm trọng, cho thấy vấn đề trong quản trị chi phí. Những con số này chứng tỏ hiệu quả hoạt động chưa cao và là một thách thức lớn đối với năng lực cạnh tranh của công ty.

2.3. Phân tích SWOT của SOTRANS trong môi trường cạnh tranh

Một phân tích SWOT của SOTRANS được tổng hợp từ các dữ liệu trong luận văn. Về điểm mạnh (Strengths), công ty có lịch sử lâu đời, thương hiệu uy tín, hệ thống kho bãi rộng lớn và mối quan hệ tốt với các đối tác lớn. Về điểm yếu (Weaknesses), hiệu quả kinh doanh chưa ổn định, chi phí quản lý cao, năng lực marketing và R&D còn hạn chế, trình độ công nghệ chưa vượt trội. Về cơ hội (Opportunities), thực trạng ngành logistics Việt Nam đang tăng trưởng nhanh, chính sách nhà nước ưu đãi, và xu hướng thương mại điện tử phát triển mạnh. Về thách thức (Threats), sự cạnh tranh gay gắt từ doanh nghiệp trong và ngoài nước, biến động tỷ giá, rủi ro chính trị khu vực và tập quán kinh doanh “mua CIF, bán FOB” của doanh nghiệp Việt Nam. Ma trận này cung cấp một cái nhìn tổng thể để xây dựng chiến lược kinh doanh của SOTRANS.

III. Bí quyết nâng cao năng lực cạnh tranh SOTRANS từ nội lực

Để giải quyết các thách thức đã xác định, luận văn đề xuất một nhóm các giải pháp tập trung vào việc củng cố nguồn lực nội tại. Việc xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững phải bắt đầu từ chính nền tảng của doanh nghiệp. Các giải pháp này không chỉ mang tính tình thế mà hướng đến sự phát triển lâu dài, bao trùm các khía cạnh quan trọng nhất của tổ chức. Trọng tâm được đặt vào việc tối ưu hóa và phát triển hai nguồn lực cốt lõi là con người và tài chính. Một đội ngũ nhân sự chất lượng cao và một nền tảng tài chính vững mạnh sẽ là bệ phóng cho các hoạt động khác. Các đề xuất được xây dựng dựa trên thực trạng của SOTRANS, có tính khả thi và phù hợp với định hướng phát triển của SOTRANS trong giai đoạn mới. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp công ty cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng cường khả năng chống chọi với các biến động thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kho vận miền nam SOTRANS.

3.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong logistics chất lượng

Con người là tài sản quý giá nhất. Luận văn đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong logistics một cách toàn diện. Cần xây dựng chính sách tuyển dụng hấp dẫn để thu hút nhân tài, đặc biệt là các chuyên gia có kinh nghiệm và trình độ cao. Đồng thời, công ty phải chú trọng công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng ngoại ngữ và kỹ năng mềm cho đội ngũ nhân viên hiện hữu. Việc xây dựng một lộ trình công danh rõ ràng và chế độ đãi ngộ cạnh tranh là cần thiết để giữ chân nhân tài. Ngoài ra, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh, hướng tới khách hàng và sự sáng tạo sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, gắn kết, góp phần nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ logistics.

3.2. Đề xuất giải pháp tài chính cho doanh nghiệp để tăng trưởng

Năng lực tài chính mạnh là điều kiện tiên quyết cho mọi hoạt động đầu tư và mở rộng. Luận văn đưa ra các giải pháp tài chính cho doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự ổn định và tăng trưởng. Trước hết, cần rà soát và kiểm soát chặt chẽ chi phí, đặc biệt là chi phí quản lý doanh nghiệp. Việc xây dựng định mức và áp dụng các công cụ quản trị hiện đại là cần thiết. Thứ hai, cần đa dạng hóa các kênh huy động vốn, tối ưu hóa cơ cấu vốn giữa nợ vay và vốn chủ sở hữu để giảm chi phí sử dụng vốn. Quản trị dòng tiền hiệu quả, quản lý công nợ và các khoản phải thu chặt chẽ sẽ giúp cải thiện khả năng thanh toán. Cuối cùng, cần xây dựng các kịch bản tài chính để ứng phó với các rủi ro từ biến động tỷ giá hối đoái và lãi suất, đảm bảo sự chủ động trong hoạt động kinh doanh.

IV. Phương pháp đột phá marketing và công nghệ cho SOTRANS

Bên cạnh việc củng cố nội lực, việc đổi mới các hoạt động hướng ra thị trường là yếu tố quyết định để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kho vận miền nam SOTRANS. Luận văn đã dành một phần quan trọng để đề xuất các giải pháp mang tính đột phá về marketing và công nghệ. Trong kỷ nguyên số, marketing không chỉ là quảng bá mà còn là xây dựng trải nghiệm khách hàng và tạo dựng thương hiệu vững mạnh. Công nghệ không chỉ là công cụ hỗ trợ mà đã trở thành yếu tố cốt lõi tạo nên sự khác biệt và hiệu quả trong quản trị chuỗi cung ứng. Các giải pháp được đề xuất nhằm giúp SOTRANS bắt kịp xu hướng, tạo ra những dịch vụ độc đáo và tối ưu hóa quy trình hoạt động. Việc áp dụng thành công các phương pháp này sẽ giúp công ty không chỉ giữ vững thị phần hiện có mà còn mở rộng sang các phân khúc khách hàng mới, từ đó hiện thực hóa tầm nhìn trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu Việt Nam.

4.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh và marketing hiệu quả hơn

Để nâng cao năng lực marketing và bán hàng, chiến lược kinh doanh của SOTRANS cần được điều chỉnh. Luận văn đề xuất tập trung vào việc nghiên cứu thị trường và phân khúc khách hàng một cách chi tiết hơn để cung cấp các giải pháp logistics chuyên biệt. Cần tăng cường các hoạt động quảng bá thương hiệu trên các kênh truyền thông số. Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết để tăng lòng trung thành. Đội ngũ bán hàng cần được đào tạo chuyên sâu hơn về kỹ năng đàm phán và hiểu biết sản phẩm. Việc cải thiện chất lượng dịch vụ logistics, đặc biệt là các dịch vụ giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị trong ngành kho vận, sẽ là yếu tố khác biệt hóa quan trọng. Đồng thời, công ty cần chủ động hơn trong việc đề xuất các giải pháp tối ưu cho khách hàng, thay vì chỉ thực hiện các yêu cầu đơn thuần.

4.2. Hướng dẫn ứng dụng công nghệ trong kho vận để tạo lợi thế

Đầu tư vào công nghệ là con đường tất yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn đề xuất lộ trình ứng dụng công nghệ trong kho vận cho SOTRANS. Trước mắt, cần nâng cấp và đồng bộ hóa các hệ thống phần mềm quản lý hiện có như ERP, phần mềm quản lý kho (WMS), quản lý vận tải (TMS). Về lâu dài, cần nghiên cứu và áp dụng các công nghệ mới như IoT (Internet of Things) để theo dõi hàng hóa thời gian thực, tự động hóa kho bãi bằng robot, và ứng dụng Big Data để phân tích và dự báo nhu cầu. Việc áp dụng công nghệ không chỉ giúp giảm chi phí, tăng tốc độ xử lý đơn hàng mà còn nâng cao tính chính xác và minh bạch, qua đó cải thiện đáng kể trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.

V. Định hướng phát triển tương lai của công ty SOTRANS

Phần cuối của luận văn tập trung vào việc tổng hợp các giải pháp và vạch ra định hướng phát triển của SOTRANS trong giai đoạn 2018-2023. Đây là sự kết tinh của toàn bộ quá trình phân tích, từ lý luận đến thực tiễn. Lộ trình phát triển được xây dựng một cách khoa học, có sự phân chia giai đoạn và xác định các mục tiêu ưu tiên. Tầm nhìn của SOTRANS là nằm trong Top 3 nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu Việt Nam, và các giải pháp được đề xuất chính là những bước đi cụ thể để hiện thực hóa tầm nhìn đó. Việc triển khai thành công kế hoạch này không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty mà còn góp phần vào sự phát triển chung của thực trạng ngành logistics Việt Nam. Sự thành công sẽ phụ thuộc rất lớn vào quyết tâm của ban lãnh đạo và sự đồng lòng của toàn thể nhân viên trong việc thực thi các chiến lược đã đề ra. Đây là một kế hoạch hành động toàn diện, hứa hẹn mang lại sự thay đổi tích cực và bền vững cho doanh nghiệp.

5.1. Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững qua chuỗi giá trị

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, SOTRANS cần tập trung tối ưu hóa chuỗi giá trị trong ngành kho vận. Luận văn nhấn mạnh việc rà soát lại toàn bộ các hoạt động, từ logistics đầu vào, vận hành kho bãi, logistics đầu ra, marketing và dịch vụ sau bán hàng. Cần xác định các hoạt động tạo ra giá trị nhiều nhất và các hoạt động có thể cắt giảm chi phí. Bằng cách tích hợp công nghệ vào các khâu, cải tiến quy trình và nâng cao kỹ năng nhân sự, công ty có thể tạo ra một chuỗi giá trị liền mạch, hiệu quả. Sự khác biệt hóa không chỉ đến từ sản phẩm cuối cùng mà còn từ chính quy trình cung cấp dịch vụ. Một chuỗi giá trị được tối ưu hóa sẽ giúp SOTRANS cung cấp dịch vụ với chi phí cạnh tranh hơn và chất lượng vượt trội hơn so với các đối thủ.

5.2. Kế hoạch tổ chức và triển khai các giải pháp chiến lược

Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không được triển khai hiệu quả. Luận văn đã đề xuất một kế hoạch tổ chức thực hiện cụ thể. Cần thành lập một ban chỉ đạo dự án, chịu trách nhiệm theo dõi, đôn đốc và đánh giá tiến độ thực hiện các giải pháp. Kế hoạch cần được phân chia thành các giai đoạn ngắn hạn (1-2 năm) và dài hạn (3-5 năm), với các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) rõ ràng cho từng hạng mục. Việc truyền thông nội bộ về mục tiêu và tầm quan trọng của các giải pháp là cực kỳ cần thiết để tạo sự đồng thuận. Đồng thời, cần có những kiến nghị cụ thể đối với các cơ quan nhà nước để cải thiện môi trường pháp lý, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho sự phát triển của các doanh nghiệp logistics Việt Nam như SOTRANS.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm 1. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau như kinh tế, chính trị, pháp luật, quân sự, thể thao, sinh học, v.v…Trong kinh tế, cạnh tranh được xem là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường và được nhiều nhà kinh tế nghiên cứu. Từ cách tiếp cận hay mục đích khác nhau tạo nên nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh.

Theo Từ điển bách khoa của Việt Nam 1 (1995, trang 357): “ Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối mối quan hệ cung cầu, nhằm dành lấy các điều kiện sản xuất, tiêu thu và thị trường có lợi nhất.” Theo Lê Danh Vĩnh và cộng sự (2010, trang 11) trích dẫn các khái niệm về cạnh tranh như sau: “Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh tranh được cuốn Black’Law Dictionary (1999) diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba.” Với tư cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992, cạnh tranh được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”. Porter (1985, trang 31): “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”. Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát lại khái niệm cạnh tranh như sau: Cạnh tranh (kinh tế) là sự nỗ lực hoặc hành vi đấu tranh, ganh đua giữa các chủ thể 6 kinh doanh nhằm giành được những lợi ích từ chủ thể thứ ba.

Những lợi ích đó có thể là lợi nhuận, thị phần, khách hàng, các tài nguyên, điều kiện sản xuất, tiêu thụ … 1. Năng lực cạnh tranh Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam 3 (2003, trang 41): “Năng lực cạnh tranh là khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ.” Năng lực cạnh tranh được phân biệt/xem xét ở nhiều cấp độ/phạm vi khác nhau. Tuy nhiên, ba cấp độ phổ biến thường được xem xét, phân biệt và đánh giá là năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ. Porter (1990), năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của nó (về nhiều chỉ tiêu) so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường.

Nghiên cứu về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam (Nguyễn Viết Lâm, 2014) tổng hợp lại như sau: Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua một số chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, công nghệ, sự khác biệt về hàng hóa, dịch vụ được cung cấp, giá trị tăng thêm, chi phí sản xuất; là khả năng của doanh nghiệp thực 7 hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất: lợi nhuận (Michael Porter, 2009). Từ những quan điểm trên, có thể khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tạo ra những lợi thế vượt trội giúp doanh nghiệp chiến thắng các đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và hoàn thành các mục tiêu đề ra. Những lợi thế quan trọng đó là lợi thế về chi phí và lợi thế khác biệt hóa.

Về bản chất, một số đặc trưng cơ bản của năng lực cạnh tranh bao gồm: - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào cả yếu tố bên trong (thực lực, lợi thế) và yếu tố bên ngoài (môi trường kinh doanh). - Năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp không phải được xác định một cách biệt lập, riêng lẻ mà là trong sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. - Những thực lực và lợi thế quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải định hướng đến thỏa mãn khách hàng (mục tiêu trực tiếp) để nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh tốt nhất, trong đó có lợi nhuận (mục tiêu cuối cùng). - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được phản ánh qua nhiều chỉ tiêu khác nhau bao gồm một số chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả/hiệu quả sản xuất kinh doanh (doanh số, thị phần, lợi nhuận) và các chỉ tiêu phản ánh thực lực, lợi thế kinh doanh (công nghệ, tài chính, nhân lực, sản phẩm/dịch vụ…).

Lợi thế cạnh tranh Theo Michael E. Porter (1985), lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua - giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động của người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Gía trị là mức mà người mua sẵn sàng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn đối 8 thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa.

Doanh nghiệp sẽ có lợi thế chi phí nếu họ có chi phí tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Do đó, chi phí tối ưu hay cắt giảm chi phí là mục tiêu quan trọng đối với các nhà quản trị doanh nghiệp. Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán được nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt được những lợi thế tương đương như người mua trung thành hơn trong suốt chy kỳ sản phẩm hoặc trong những mùa hàng bán không chạy. Cả lợi thế về chi phí và khác biệt hóa đều xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

Vì vậy, phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng, để phân tích các nguồn gốc của của lợi thế cạnh tranh (Michael E. Theo hướng tiếp cận dựa trên nguồn lực, lý thuyết về nguồn lực được giới thiệu bởi các tác giả Lippman & Rumelt (1982), Wernerfelt (1984), Barney (1991, 1996) và nhiều nhà nghiên cứu khác cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: hữu hình và vô hình. Nguồn lực hữu hình gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình (tài sản hữu hình).

Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp phải thỏa mãn bốn điều kiện sau: (1) có giá trị, (2) khan hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế (Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2008). Chiến lược cạnh tranh Theo Michael E. Porter (1985, trang 31): “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh.

Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành.” 9 Cũng theo Michael E. Porter (1980 và1985), hai lợi thế cạnh tranh cơ bản là chi phí tối ưu và khác biệt hóa kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình ngày. Đó là chiến lược chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung lại có hai biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa.

Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong hình 1. LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục tiêu rộng 1.Chi phí thấp nhất 2. Khác biệt hóa PHẠM VI CẠNH TRANH 3A. Tập trung vào 3B.

Tập trung vào Mục tiêu hẹp chi phí khác biệt hóa Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát (Nguồn: Michael E. Porter, “Competitive Advantage”, 1985) - Chiến lược chi phí thấp nhất Đây là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có được những chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, kiểm soát chặt chi phí nhằm tối ưu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo… nhưng cũng không xem nhẹ vấn đề chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác. Chiến lược này giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành; tự vệ trước sự cạnh tranh của đối thủ; bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng và các nhà cung cấp hùng mạnh; tạo ra những rào cản gia nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí.

Ngoài ra, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ. 10 - Chiến lược khác biệt hóa Khác biết hóa là chiến lược nhằm tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành.