Luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh của tổng công ty chăn nuôi việt nam ctcp giai đoạn 2015 2020

Luận văn thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam giai đoạn 2015-2020. Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp phát triển bền vững.

• Người hướng dẫn: TS. Vũ Tuấn Anh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Tổng Công Ty Chăn Nuôi Việt Nam-CTCP giai đoạn 2015 ~ 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KIKH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khải niệm và vai trò của chiến lược
• 1.1.1.1. Phân loại chiến lược
• 1.1.1.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 1.1.1.3. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược
• 1.1.2. Nghiên cứu mỗi trường vĩ mô của doanh nghiệp
• 1.1.3. Nghiên cứu mỗi trường ngành hay môi trường cạnh tranh
• 1.1.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
• 1.2. Lựa chọn chiến lược
• 1.2.1. Các dạng chiến lược
• 1.2.2. Lựa chọn chiến lược
• 1.2.3. Các công cụ phân tích chiến lược
• 1.2.3.1. Ma trận môi trường bên trong IFE
• 1.2.3.2. Ma trận môi trường bên ngoài EFE
• 1.2.3.3. Ma trận điểm mạnh/ điểm yếu - cơ hội/đe dọa (SWOT)
• 1.2.3.4. Ma trận QSPM
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Định hướng phương pháp nghiên cứu
• 2.1.1. Đối tượng nghiên cứu
• 2.2. Phạm vi nghiên cứu
• 2.3. Phương pháp nghiên cứu
• 2.4. Quy trình nghiên cứu
• 2.5. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.5.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
• 2.5.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
• 2.6. Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ, MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHĂN NUÔI VIETNAM (VILICO)
• 3.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam
• 3.2. Lĩnh vực kinh doanh
• 3.3. Kết quả kinh doanh
• 3.4. Phân tích môi trường vĩ mô của 'Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam
• 3.4.1. Môi trường kinh tế
• 3.4.2. Môi trường chính trị và pháp luật
• 3.4.3. Môi trường xã hội
• 3.4.4. Môi trường khoa học và công nghệ
• 3.4.5. Môi trường quốc tế
• 3.5. Phân tích môi trường cạnh tranh
• 3.5.1. Phân lịch môi trường cạnh tranh quốc tế
• 3.6. Phân tích môi trường nội bộ Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam— CTCP
• 3.6.1. Thị trưởng và hoạt động marketing
• 3.6.2. Nguồn nhân lực
• 3.6.3. Năng lực tài chính
• 3.6.4. Cơ sở vật chất
• 3.6.5. Năng lực lãnh đạo và quản lý
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TỔNG CÔNG TY CHĂN NUỐI VIỆT NAM - CTCP
• 4.1. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam
• 4.2. Xây dựng sứ mệnh
• 4.3. Mục tiêu của doanh nghiệp
• 4.4. Các chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam-CTCP (VILICO)
• 4.5. Một số giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược
• 4.5.1. Nâng cao hiệu quả tổ chức và nguồn nhân lực
• 4.5.2. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường
• 4.5.3. Nghiên cứu và xây dựng chiến lược cho sản phẩm: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
• 4.5.4. Xúc tiến thương mại và truyền thông
• 4.5.5. Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin
• 4.5.6. Nâng cao năng lực tài chính
• 4.5.7. Điều chỉnh chính sách quản trị doanh nghiệp hợp lý hơn
• 4.5.8. Hoàn thiện môi trường pháp lý liên quan tới hoạt động chăn nuôi
• 4.5.9. Hoàn thiện môi trường pháp lý và chính sách quản lý vĩ mô đối
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Hướng dẫn tổng quan luận văn chiến lược kinh doanh VILICO

Luận văn thạc sĩ 'Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam - CTCP giai đoạn 2015-2020' là một công trình nghiên cứu khoa học, chi tiết, cung cấp cái nhìn sâu sắc vào quá trình hoạch định và thực thi chiến lược của một trong những doanh nghiệp đầu ngành. Bối cảnh nghiên cứu được đặt trong giai đoạn kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng, đặc biệt là sau khi Nhà nước thực hiện thoái 100% vốn tại Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam (VILICO) vào năm 2016. Sự thay đổi về chủ sở hữu này đã đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc xây dựng một chiến lược mới, phù hợp với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao vị thế cạnh tranh. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược doanh nghiệp mà còn đi sâu vào phân tích thực tiễn, từ đó cung cấp những tài liệu tham khảo giá trị. Việc lựa chọn đề tài này, theo tác giả Trần Văn Lợi, xuất phát từ nhu cầu cấp thiết giúp VILICO phát triển bền vững trước áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các tập đoàn lớn trong và ngoài nước. Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu, trong đó phương pháp định tính thông qua phỏng vấn chuyên gia và ban lãnh đạo đóng vai trò chủ đạo, kết hợp với việc phân tích dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính VILICO và thống kê ngành. Cấu trúc của luận văn được trình bày logic, bắt đầu từ tổng quan lý thuyết, phương pháp nghiên cứu, phân tích môi trường, và cuối cùng là đề xuất các giải pháp chiến lược khả thi. Đây là một tài liệu không thể bỏ qua cho các nhà quản trị, nhà nghiên cứu và sinh viên quan tâm đến định hướng phát triển ngành chăn nuôi Việt Nam trong bối cảnh mới.

1.1. Bối cảnh và sự cần thiết của việc nghiên cứu chiến lược

Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết của việc nghiên cứu trong bối cảnh kinh tế Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ. Các hiệp định thương mại như TPP và sự hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) đã tạo ra một sân chơi mở nhưng cũng đầy thách thức. Đối với ngành chăn nuôi, áp lực cạnh tranh không chỉ đến từ các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính và công nghệ vượt trội. Đặc biệt, sự kiện Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn thoái 100% vốn tại VILICO vào ngày 01/07/2016 đã tạo ra một bước ngoặt. Công ty chuyển từ cơ chế doanh nghiệp nhà nước sang hoạt động hoàn toàn theo cơ chế thị trường, đòi hỏi một chiến lược kinh doanh mới mẻ, linh hoạt và hiệu quả hơn để đảm bảo quyền lợi cho cổ đông và thu hút nhà đầu tư. Nghiên cứu này ra đời nhằm giải quyết bài toán đó, trở thành kim chỉ nam cho các quyết định quan trọng của VILICO.

1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ chính của luận văn thạc sĩ

Mục đích cốt lõi của luận văn là hoàn thiện định hướng chiến lược, đề xuất các mục tiêu và giải pháp cụ thể cho Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam trong giai đoạn 2015-2020, đặc biệt là giai đoạn sau khi cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước. Để đạt được mục đích này, luận văn thực hiện ba nhiệm vụ chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích và quy trình xây dựng chiến lược. Thứ hai, phân tích sâu sắc các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của VILICO. Thứ ba, trên cơ sở các phân tích đó, đề xuất các chiến lược khả thi và các giải pháp triển khai, giúp công ty phát triển bền vững. Luận văn không chỉ là một bài tập học thuật mà còn mang giá trị thực tiễn cao, cung cấp tài liệu tham khảo quan trọng cho ban lãnh đạo VILICO.

1.3. Phương pháp nghiên cứu và cách tiếp cận của đề tài

Để đảm bảo tính khoa học và khách quan, luận văn sử dụng một quy trình nghiên cứu chặt chẽ. Phương pháp chính là nghiên cứu định tính, thông qua phỏng vấn sâu 30 đối tượng bao gồm các chuyên gia đầu ngành, ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên của VILICO. Dữ liệu sơ cấp này giúp xác định các nhân tố ảnh hưởng và đo lường mức độ tác động của chúng. Bên cạnh đó, tác giả cũng thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo của Chính phủ, số liệu thống kê, sách và các công trình nghiên cứu trước đó. Các công cụ phân tích chiến lược kinh điển như ma trận IFE (Môi trường bên trong), EFE (Môi trường bên ngoài), phân tích SWOT Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam, và ma trận QSPM (Hoạch định chiến lược định lượng) được áp dụng một cách bài bản để đưa ra những kết luận và đề xuất xác đáng.

II. Cách phân tích thách thức ngành chăn nuôi giai đoạn 2015 2020

Giai đoạn 2015-2020 là một chặng đường đầy biến động đối với ngành chăn nuôi Việt Nam nói chung và VILICO nói riêng. Luận văn đã chỉ ra những thách thức lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt, bắt nguồn từ cả môi trường vĩ mô và vi mô. Về vĩ mô, sự thay đổi trong chính sách kinh tế, các rào cản kỹ thuật từ thị trường quốc tế, và sự biến động của tỷ giá hối đoái đã tạo ra áp lực không nhỏ. Về vi mô, sức ép cạnh tranh trong ngành là vô cùng khốc liệt. Sự hiện diện của các đối thủ lớn như C.P. Group, Vingroup, Masan... với lợi thế về vốn và công nghệ đã khiến cuộc chiến giành thị phần ngành thức ăn chăn nuôi và sản phẩm đầu ra trở nên gay gắt. Hơn nữa, quyền lực của nhà cung cấp, đặc biệt là các nhà cung cấp nguyên liệu thức ăn chăn nuôi từ nước ngoài (chiếm 70-80% nhu cầu), đã đẩy chi phí sản xuất lên cao, ảnh hưởng trực tiếp đến biên lợi nhuận. Bên cạnh đó, thực trạng ngành chăn nuôi giai đoạn 2015-2020 còn bị ảnh hưởng nặng nề bởi các yếu tố bất khả kháng như dịch bệnh. Sự bùng phát của dịch tả lợn Châu Phi ảnh hưởng nghiêm trọng đến toàn ngành, gây thiệt hại lớn về kinh tế và làm xáo trộn chuỗi cung ứng. Việc phân tích kỹ lưỡng những thách thức này là bước đi tiên quyết để VILICO có thể nhận diện nguy cơ và xây dựng các chiến lược phòng thủ hiệu quả, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.

2.1. Phân tích môi trường vĩ mô theo mô hình PESTEL ngành chăn nuôi

Luận văn đã áp dụng mô hình PESTEL ngành chăn nuôi để đánh giá toàn diện các yếu tố vĩ mô. Về Chính trị - Pháp luật (Political-Legal), sự ổn định chính trị là một lợi thế, nhưng các chính sách về quản lý đất đai, môi trường và kiểm dịch ngày càng siết chặt, đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt. Về Kinh tế (Economic), tốc độ tăng trưởng GDP ổn định làm tăng thu nhập và sức mua của người dân, nhưng lạm phát và biến động lãi suất vẫn là những rủi ro tiềm tàng. Về Văn hóa - Xã hội (Socio-Cultural), xu hướng tiêu dùng sản phẩm sạch, có nguồn gốc rõ ràng tạo ra cơ hội cho các sản phẩm chất lượng cao như sữa Mộc Châu. Về Công nghệ (Technological), sự phát triển của công nghệ sinh học, công nghệ quản lý chuồng trại hiện đại là cơ hội để nâng cao năng suất nhưng cũng là thách thức về chi phí đầu tư. Các yếu tố này tạo ra một bức tranh đa chiều, đòi hỏi VILICO phải có chiến lược thích ứng linh hoạt.

2.2. Sức ép từ đối thủ và năng lực cạnh tranh của VILICO

Áp lực cạnh tranh là yếu tố được phân tích sâu trong luận văn. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại không chỉ mạnh về tài chính mà còn sở hữu chuỗi giá trị khép kín, từ sản xuất thức ăn, con giống đến chế biến và phân phối. Điều này tạo ra một áp lực lớn lên năng lực cạnh tranh của VILICO. Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn cũng rất cao, khi nhiều tập đoàn lớn ngoài ngành đang có xu hướng đầu tư vào nông nghiệp công nghệ cao. Bên cạnh đó, sức ép từ các sản phẩm thay thế như thịt gia cầm, thủy sản, và các sản phẩm từ thực vật cũng khiến thị trường thịt lợn, thịt bò bị chia sẻ. Áp lực từ nhà cung cấp và khách hàng cũng là một bài toán khó, buộc VILICO phải tối ưu hóa chi phí đầu vào và nâng cao giá trị sản phẩm để giữ chân người tiêu dùng.

III. Phương pháp phân tích nội lực và thế mạnh cốt lõi của VILICO

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thành công, việc thấu hiểu điểm mạnh và điểm yếu nội tại là yếu tố sống còn. Luận văn đã tiến hành một cuộc 'khám sức khỏe' toàn diện cho VILICO, tập trung vào các nguồn lực cốt lõi. Về mặt thương hiệu, VILICO sở hữu những cái tên uy tín và lâu đời như Sữa Mộc Châu, được người tiêu dùng tin tưởng nhờ lợi thế về vùng nguyên liệu sạch và chất lượng. Đây là một tài sản vô hình quý giá. Về con giống, công ty là đơn vị hàng đầu trong việc duy trì và phát triển các giống gốc vật nuôi, được Bộ Nông nghiệp đánh giá cao. Tuy nhiên, phân tích cũng chỉ ra những hạn chế. Năng lực tài chính sau cổ phần hóa dù được cải thiện nhưng vẫn còn hạn chế so với các tập đoàn lớn. Hệ thống quản trị cần được hiện đại hóa để nâng cao hiệu quả hoạt động. Hoạt động marketing và phát triển thị trường chưa thực sự tương xứng với tiềm năng của sản phẩm. Việc sử dụng các công cụ như ma trận IFE và phân tích SWOT Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam đã giúp lượng hóa các yếu tố này một cách khoa học. Kết quả phân tích nội bộ cho thấy VILICO có nền tảng vững chắc về sản phẩm và thương hiệu, nhưng cần cải thiện mạnh mẽ về quản trị, tài chính và marketing để biến tiềm năng thành lợi thế cạnh tranh thực sự trên thị trường.

3.1. Đánh giá nguồn lực về tài chính nhân sự và cơ sở vật chất

Luận văn chỉ ra rằng, sau cổ phần hóa, tình hình tài chính của VILICO có những chuyển biến tích cực, các chỉ số ROE, ROS đều ở mức tốt. Tuy nhiên, quy mô vốn vẫn còn khiêm tốn so với nhu cầu đầu tư mở rộng và cạnh tranh. Về nhân sự, công ty có đội ngũ cán bộ, kỹ sư giàu kinh nghiệm, am hiểu sâu về ngành. Đây là một điểm mạnh lớn. Song, cần có chính sách thu hút và giữ chân nhân tài, đặc biệt là các chuyên gia về quản trị hiện đại và marketing. Cơ sở vật chất, bao gồm các trang trại và nhà máy, đã được đầu tư nhưng cần tiếp tục nâng cấp công nghệ để theo kịp xu hướng thế giới, đặc biệt trong khâu chế biến sâu và quản lý chuỗi giá trị ngành chăn nuôi Việt Nam.

3.2. Phân tích hoạt động marketing và thị phần sản phẩm chăn nuôi

Hoạt động marketing là một trong những lĩnh vực cần được chú trọng cải thiện. Thương hiệu Sữa Mộc Châu “Thảo Nguyên Xanh sữa mát lành” đã có chỗ đứng vững chắc, nhưng các sản phẩm khác như con giống, thức ăn chăn nuôi lại chưa có chiến lược truyền thông và xây dựng thương hiệu bài bản. Hệ thống phân phối tuy rộng khắp nhưng chưa được tối ưu hóa. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết phải xây dựng một chiến lược marketing cho sản phẩm chăn nuôi một cách tổng thể, kết hợp giữa các kênh truyền thống và kỹ thuật số, nhằm tăng cường nhận diện thương hiệu và mở rộng thị phần ngành thức ăn chăn nuôi cũng như các sản phẩm chủ lực khác của công ty.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho VILICO

Từ những phân tích sâu sắc về môi trường bên ngoài và nội lực doanh nghiệp, luận văn đã đi đến phần quan trọng nhất: xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho VILICO. Quá trình này được thực hiện một cách khoa học thông qua việc kết hợp các ma trận phân tích. Đầu tiên, ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các nhóm chiến lược tiềm năng: chiến lược SO (kết hợp điểm mạnh - cơ hội), ST (điểm mạnh - đe dọa), WO (điểm yếu - cơ hội), và WT (điểm yếu - đe dọa). Các phương án chiến lược cụ thể được đề xuất bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, và chiến lược khác biệt hóa. Chẳng hạn, một chiến lược SO được đề xuất là 'Tận dụng thương hiệu Sữa Mộc Châu uy tín và xu hướng tiêu dùng sạch để phát triển các dòng sản phẩm hữu cơ mới'. Sau khi có danh sách các phương án, luận văn sử dụng Ma trận Hoạch định Chiến lược có thể định lượng (QSPM). Công cụ này cho phép đánh giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lược dựa trên các yếu tố thành công then chốt đã xác định trong ma trận IFE và EFE. Kết quả từ ma trận QSPM đã cung cấp một cơ sở khách quan để ban lãnh đạo VILICO lựa chọn được con đường tối ưu, đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực của công ty và điều kiện thị trường, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của VILICO.

4.1. Xây dựng các phương án chiến lược dựa trên ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ nền tảng để đề xuất các định hướng chiến lược. Các chiến lược SO tập trung vào việc dùng thế mạnh thương hiệu và kinh nghiệm để nắm bắt cơ hội từ thị trường. Các chiến lược ST sử dụng uy tín và chất lượng sản phẩm để đối phó với các đối thủ cạnh tranh mạnh và các rào cản từ hội nhập. Nhóm chiến lược WO đề xuất các giải pháp khắc phục điểm yếu về quản trị và marketing bằng cách tận dụng các cơ hội từ sự phát triển công nghệ và nhu cầu thị trường. Cuối cùng, chiến lược WT mang tính phòng thủ, nhằm giảm thiểu các điểm yếu nội tại và né tránh các mối đe dọa từ môi trường. Việc xây dựng đa dạng các phương án này giúp VILICO có nhiều lựa chọn và góc nhìn toàn diện.

4.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất

Đây là bước đi mang tính quyết định và khoa học. Ma trận QSPM cho phép gán trọng số cho từng yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, sau đó cho điểm mức độ hấp dẫn của mỗi phương án chiến lược đối với từng yếu tố. Bằng cách tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), luận văn đã chỉ ra chiến lược 'Tập trung khác biệt hóa sản phẩm' là phương án tối ưu nhất cho VILICO. Chiến lược này nhấn mạnh vào việc phát triển các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao, có nguồn gốc rõ ràng (như sữa hữu cơ, thịt lợn sinh học) để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thay vì đối đầu trực diện về giá với các đối thủ lớn. Đây là một giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh mang tính chiến lược cao.

V. Top giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh VILICO hiệu quả

Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có những giải pháp thực thi cụ thể và đồng bộ. Chương cuối của luận văn tập trung đề xuất một hệ thống các giải pháp toàn diện nhằm hiện thực hóa chiến lược đã chọn. Giải pháp trọng tâm đầu tiên là về tổ chức và nguồn nhân lực. Luận văn đề xuất cần tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp VILICO theo hướng tinh gọn, hiệu quả, áp dụng các mô hình quản trị hiện đại. Đồng thời, phải xây dựng chính sách đào tạo, đãi ngộ để nâng cao chất lượng và giữ chân đội ngũ nhân sự cốt cán. Giải pháp thứ hai là đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường (R&D). Cần đầu tư vào việc nghiên cứu giống mới, quy trình chăn nuôi tiên tiến và phát triển các sản phẩm chế biến sâu để gia tăng giá trị. Hoàn thiện chuỗi giá trị ngành chăn nuôi Việt Nam từ trang trại đến bàn ăn là mục tiêu cuối cùng. Giải pháp thứ ba là hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin và nâng cao năng lực tài chính, tìm kiếm các nguồn vốn đầu tư dài hạn. Cuối cùng, luận văn cũng đưa ra các kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước về việc hoàn thiện môi trường pháp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp chăn nuôi phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu nông sản Việt Nam.

5.1. Nâng cao hiệu quả tổ chức quản trị và nguồn nhân lực

Để thực thi chiến lược khác biệt hóa, VILICO cần một bộ máy vận hành linh hoạt. Luận văn đề xuất cần rà soát lại chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, loại bỏ sự chồng chéo. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng đến sự đổi mới, sáng tạo và lấy khách hàng làm trung tâm là rất quan trọng. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào các kỹ năng mới như marketing kỹ thuật số, quản trị chuỗi cung ứng và phân tích dữ liệu. Đây là nền tảng để triển khai thành công mọi hoạt động chiến lược.

5.2. Đẩy mạnh R D và xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Đây là giải pháp xương sống của chiến lược được chọn. VILICO cần thành lập bộ phận R&D chuyên trách, hợp tác với các viện nghiên cứu và trường đại học. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cần được cụ thể hóa bằng các dự án như: phát triển dòng sữa A2 Mộc Châu, xây dựng thương hiệu thịt lợn thảo dược, truy xuất nguồn gốc sản phẩm bằng công nghệ blockchain. Những sản phẩm này không chỉ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường mà còn giúp VILICO thoát khỏi cuộc cạnh tranh về giá.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam - CTCP. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3:Phân tích, đánh giả mỗi trường chiến lược của Tổng công ty chăn nuối Việt nam — ŒTCP trong lĩnh vực chăn nuôi Chương 4: Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty chăn nuôi Việt Nam trong giai đoạn 2015-2020 CHUONG 1 TỎNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA DO. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.

Khải niệm và vai trò của chiễn lược 1. Khải niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược có nguồn góc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Từ thập kỷ 60 thể kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài han của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler.

Những năm 1980 của thế kỷ trước, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành đông vào một tổng thể được kết một cách chặt chế” (Quinn, J, B. Sau đó lonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiên môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dải hạn nhằm giành lợi thé cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Ionhn, G, 8choles. David thì chiến lược là những phương tiên đạt đến mục tiéu dai han (Fred R. Như vậy có nhiều định nghĩa về chiến lược.

Nói chung, các định nghĩa về chiến lược đều bao hàm một số nội dung cơ bản: (¡) nghiên cứu thị trường, hiện tại cũng như tương lai; (11) hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, (ii) đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Vai tro ctta chiến lược đối với doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho minh trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở nhiều mặt Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh "Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đâu đủ các ngu cơ đôi với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.

Thứ ba, chiến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Thứ tư, chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp 1. Phân loại chiến lược 1. Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược - Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến 8 của doanh nghiệp.

Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dải hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra. - Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yêu tô của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh đoanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điểu kiên và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phủ hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tỉnh dến trong chiến lược kinh đoanh dự kiển (Hoàng Văn Hải 2010) 1. Căn cử vào cấp làm chiến lược - Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hưởng hoạt động của doanh nghiệp vả cách thức phân bd nguẫn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh đoanh cấp đơm vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây đựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hễ trợ cho chiến lược kinh đoanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (Iloang Văn Hải, 2010) 1. Căn cứ vào phạm vị thực hiện chiến lược - Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dải hạn và kế hoạch hành động riêng biết của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của minh trén thi trường trong nước. - Chiến lược kinh doanh quốc tế: lä tổng thể mục hêu nhằm táo vị thể cạnh tranh của đoanh nghiệp trên thị trường quốc tế (Hoàng Văn Hải 2010).

Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau. Thong ttn phan not Nghiên cứu môi “Thiết lập. trường để xác định cơ Hục tiêu hởi và đe dọa chủ yêu hàng năm.

Phần phối Bo lường. «| các nguồn 'và đánh gia ải nguyên thành tích Kidin soat noi bo 48 Xây dựng, Dé ra các nhận diện những điểm: lựa chọn. chính mạnh, điểm yêu. chiến lược sách.

Thong dn phan nat ñ Thực _4 Banh al _) [| chiến thành. TĨình lược — chiến lược TÏ— chiến lược Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lược Nguén:Fred R. 2006 Trong đó, bước 4 (xét lai nhiém vu kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết (Ered R David 2006) Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên luận văn chỉ tập trungnghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược 1. Xác định tầm nhìn, sử mệnh và mục tiêu của chiến lược 1.

Xác định sứ mệnh Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: *Môt sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một. tổ chức trong xã hội xét theo khia cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng. khách hàng của nó” (Nguyễn Thị Liên Diép/Pham Van Nam 2003).

10 Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống, nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính đông viên và thể hiện sự ồn định lâu dài 1. Xây dựng mục tiêu chiến lược Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu réng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toản ý thực hiện.

Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp. Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá tri nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bến cạnh đáy của kim tự tháp đó là: khách hàng, người lao động trong doanh nghiệp, các cỗ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt đông. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giả trị cho cả bốn nhóm trên.

Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiểu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp (Ngô Thị Thanh/Lê Văn Tâm 2009). Nghiên cứu môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 1. Môi trường kinh tế Đây lả một yếu tổ rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng 11 những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiểm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất 1. Môi trường chính trị - luật pháp Chính trị là yếu tế đầu tiên mả các nhà đầu tư, nhà quân trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích dễ đự báo mức độ an toản trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay dầu tư.