Luận văn thạc sĩ chiến lược công nghệ của tổng công ty công nghiệp xi măng việt nam vicem giai đoạn 2014 2019

Luận văn thạc sĩ về chiến lược công nghệ của VICEM giai đoạn 2014-2019. Phân tích và đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp phát triển công nghệ cho VICEM.

• Tác giả: Vũ Mạnh Hùng
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Văn Hạt
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Công Nghệ Và Phát Triển Doanh Nghiệp
• Đề tài: Chiến Lược Công Nghệ Của Tổng Công Ty Công Nghiệp Xi Măng Việt Nam (VICEM) Giai Đoạn 2014 - 2019
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM KẾT
• MỤC LỤC
• Danh mục các ký hiệu viết tắt
• Danh mục bảng, biểu
• Danh mục hình vẽ
• Danh mục biểu đồ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược và chiến lược công nghệ
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm công nghệ và chiến lược công nghệ
• 1.2. Năng lực công nghệ của doanh nghiệp
• 1.3. Vai trò của chiến lược công nghệ trong sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp
• 1.4. Quy trình và nhiệm vụ quản trị chiến lược công nghệ
• 1.5. Các công cụ phân tích, đánh giá, hoạch định chiến lược công nghệ
• 1.5.1. Mô hình tháp năng lực công nghệ và khả năng cạnh tranh
• 1.5.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
• 1.5.3. Mô hình SIPOT
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Định hướng phương pháp nghiên cứu
• 2.2. Cách thức thực hiện
• 2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ CỦA VICEM
• 3.1. Giới thiệu khái quát về VICEM
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.2. Lĩnh vực hoạt động
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức hiện tại
• 3.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Vicem
• 3.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vicem những năm gần đây
• 3.2. Phân tích thực trạng chiến lược công nghệ của Vicem
• 3.2.1. Thực trạng chiến lược đang theo đuổi của Vicem
• 3.2.2. Tính hiệu quả của chiến lược công nghệ hiện tại với môi trường bên trong và bên ngoài của VICEM
• 3.2.3. Các khó khăn nảy sinh trong gắn kết việc thực thi chiến lược công nghệ của Vicem với môi trường cạnh tranh
• 3.3. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.4. Phân tích năm lực lượng cạnh tranh
• 3.4.1. Áp lực của nhà cung ứng
• 3.4.2. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế
• 3.4.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 3.4.4. Áp lực của khách hàng
• 3.4.5. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
• 3.5. Phân tích SWOT
• 3.5.1. Điểm mạnh (Strengths)
• 3.5.2. Điểm yếu (Weaknesses)
• 3.5.3. Cơ hội (Opportunities)
• 3.5.4. Nguy cơ (Threats)
• 4. CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ CỦA VICEM GIAI ĐOẠN 2014-2019 VÀ CÁC KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI
• 4.1. Lựa chọn chiến lược công nghệ cho Vicem
• 4.1.1. Quan điểm đề xuất chiến lược công nghệ
• 4.1.2. Các phương án chiến lược có thể lựa chọn
• 4.2. Đề xuất các nội dung kế hoạch triển khai chiến lược công nghiệp VICEM giai đoạn 2014-2019
• 4.2.1. Các mục tiêu vào năm 2019
• 4.2.2. Các kế hoạch cụ thể
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn chiến lược công nghệ Vicem 2014 2019

Luận văn thạc sĩ 'Chiến lược công nghệ của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam (VICEM) giai đoạn 2014-2019' của tác giả Vũ Mạnh Hùng là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, ra đời trong bối cảnh cấp thiết khi VICEM, doanh nghiệp chiếm 39% thị phần xi măng năm 2013, chưa có một chiến lược công nghệ bài bản. Nghiên cứu này không chỉ đáp ứng yêu cầu từ Quyết định số 1488/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc hiện đại hóa dây chuyền sản xuất xi măng, mà còn phục vụ trực tiếp cho mục tiêu phát triển nội tại của Tổng công ty. Luận văn đặt ra hai câu hỏi nghiên cứu trọng tâm: (1) Thực trạng hoạt động công nghệ của VICEM như thế nào? và (2) Đâu là chiến lược công nghệ hiệu quả nhất cho VICEM trong giai đoạn 2014-2019? Thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn, luận văn hướng đến việc thiết lập một kế hoạch chiến lược rõ ràng, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của VICEM và tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững trong ngành công nghiệp nặng. Tài liệu này có giá trị tham khảo quan trọng cho các nhà quản lý, các nhà nghiên cứu và những ai quan tâm đến quản trị công nghệ tại VICEM cũng như toàn ngành xi măng Việt Nam. Bằng việc áp dụng các mô hình phân tích tiên tiến, luận văn đã khái quát được bức tranh toàn cảnh, từ đó đưa ra các giải pháp công nghệ cho doanh nghiệp sản xuất một cách khoa học và có tính thực thi cao.

1.1. Bối cảnh và thực trạng ngành xi măng Việt Nam

Giai đoạn 2014-2019 chứng kiến sự biến động mạnh mẽ của thị trường xi măng Việt Nam. Chính phủ đã ban hành các định hướng quan trọng, đặc biệt là Quyết định 1488/QĐ-TTg, yêu cầu các doanh nghiệp phải đầu tư vào công nghệ tiên tiến, tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường. Các yêu cầu cụ thể bao gồm việc lắp đặt hệ thống tận dụng nhiệt khí thải để phát điện và chuyển đổi toàn bộ công nghệ lò đứng sang lò quay trước năm 2015. Trong bối cảnh đó, VICEM, với vai trò là doanh nghiệp nhà nước chủ lực, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các đối thủ trong và ngoài nước. Thực trạng ngành xi măng Việt Nam lúc bấy giờ cho thấy nhiều doanh nghiệp vẫn sử dụng công nghệ lạc hậu, gây tiêu tốn tài nguyên và ảnh hưởng đến môi trường. Việc thiếu một chiến lược công nghệ đồng bộ khiến nhiều đơn vị gặp khó khăn trong việc tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.

1.2. Tính cấp thiết của chiến lược công nghệ cho VICEM

Luận văn nhấn mạnh rằng, cho đến thời điểm nghiên cứu (năm 2014), VICEM chưa chính thức thiết lập bất kỳ một chiến lược công nghệ nào. Điều này tạo ra một khoảng trống lớn trong quản trị chiến lược doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt khi công nghệ là yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh. Việc xây dựng một chiến lược công nghệ không chỉ là tuân thủ chỉ đạo của Chính phủ mà còn là yêu cầu tự thân để VICEM tồn tại và phát triển. Một chiến lược rõ ràng sẽ giúp định hướng các hoạt động đầu tư, nghiên cứu và phát triển (R&D) trong ngành xi măng, và tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực. Nếu không có định hướng này, các quyết định đầu tư công nghệ sẽ trở nên manh mún, thiếu đồng bộ và không tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn

Nghiên cứu đặt ra hai mục tiêu chính. Thứ nhất, phân tích và đánh giá một cách toàn diện thực trạng hoạt động công nghệ hiện tại của VICEM, bao gồm cơ sở hạ tầng, năng lực vận hành và những hạn chế còn tồn tại. Thứ hai, dựa trên cơ sở phân tích đó, đề xuất các nội dung cụ thể cho chiến lược công nghệ của VICEM giai đoạn 2014-2019. Nhiệm vụ của luận văn là hoàn thiện một bản chiến lược khả thi, có thể được VICEM bắt đầu triển khai ngay trong thực tiễn. Mục đích cuối cùng là nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững, và khẳng định vị thế dẫn đầu của Tổng công ty trên thị trường.

II. Phân tích thực trạng chiến lược công nghệ của Vicem

Để xây dựng một chiến lược mới, việc phân tích thực trạng là bước đi không thể thiếu. Luận văn đã đi sâu vào đánh giá môi trường chiến lược công nghệ của VICEM thông qua các công cụ phân tích hiện đại. Kết quả cho thấy, mặc dù có lợi thế về quy mô và thị phần, VICEM vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Về công nghệ, nhiều nhà máy thành viên vẫn vận hành các dây chuyền có tuổi đời cao, dẫn đến chi phí năng lượng lớn và hiệu suất chưa tối ưu. Hoạt động quản trị công nghệ tại VICEM còn rời rạc, thiếu sự liên kết giữa các đơn vị và chưa có một bộ phận chuyên trách đủ mạnh để dẫn dắt quá trình đổi mới công nghệ ngành xi măng. Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, những đơn vị đi đầu trong việc áp dụng công nghệ mới, ngày càng lớn. Phân tích SWOT Tổng công ty xi măng Việt Nam đã chỉ ra những điểm yếu cố hữu cần khắc phục, như cơ chế ra quyết định còn chậm và sự phụ thuộc vào công nghệ nhập khẩu. Đây là những rào cản lớn cần phải vượt qua để chiến lược công nghệ mới có thể phát huy hiệu quả, qua đó cải thiện tác động của công nghệ đến hiệu quả sản xuất và củng cố vị thế trên thị trường.

2.1. Môi trường cạnh tranh và áp lực từ thị trường

Luận văn sử dụng mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trường ngành. Kết quả cho thấy ngành xi măng Việt Nam có mức độ cạnh tranh rất cao. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu (các công ty xi măng trong nước và liên doanh) là rất lớn, thể hiện qua cuộc chiến về giá và thị phần. Thêm vào đó, nguy cơ từ các sản phẩm thay thế và áp lực từ phía khách hàng (yêu cầu chất lượng cao hơn, giá thành hợp lý hơn) buộc VICEM phải không ngừng cải tiến. Nhà cung cấp, đặc biệt là nhà cung cấp nhiên liệu (than, điện) và thiết bị, cũng có quyền thương lượng lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất. Môi trường vĩ mô với những thay đổi về chính sách, kinh tế và công nghệ cũng tạo ra cả cơ hội và thách thức cho chiến lược kinh doanh VICEM.

2.2. Điểm yếu nội tại và các hạn chế về công nghệ

Phân tích nội bộ chỉ ra nhiều điểm yếu của VICEM. Mặc dù đã có những bước tiến, công nghệ tại một số nhà máy vẫn chưa đồng bộ và lạc hậu so với thế giới từ 2-3 thế hệ. Khả năng hấp thụ và làm chủ công nghệ mới còn hạn chế, đội ngũ kỹ sư và công nhân cần nhiều thời gian để vận hành thành thạo thiết bị nhập khẩu. Theo luận văn, hoạt động R&D chưa được đầu tư đúng mức, chủ yếu chỉ dừng lại ở việc vận hành công nghệ có sẵn thay vì sáng tạo và cải tiến. Báo cáo thường niên VICEM có thể phản ánh kết quả kinh doanh tốt, nhưng đằng sau đó là chi phí sản xuất còn cao, đặc biệt là chi phí năng lượng, làm giảm năng lực cạnh tranh của VICEM so với các đối thủ hiệu quả hơn.

III. Top mô hình phân tích chiến lược công nghệ trong luận văn

Để đảm bảo tính khoa học và toàn diện, luận văn đã vận dụng một cách hệ thống các công cụ và mô hình phân tích kinh điển trong quản trị chiến lược. Việc kết hợp nhiều phương pháp giúp tác giả có cái nhìn đa chiều về môi trường bên trong và bên ngoài của VICEM, từ đó làm cơ sở vững chắc cho việc đề xuất chiến lược. Các mô hình này không chỉ giúp nhận diện các yếu tố ảnh hưởng mà còn lượng hóa được một số chỉ tiêu quan trọng. Phương pháp nghiên cứu kết hợp cả định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ các báo cáo, tài liệu nội bộ của VICEM và khảo sát thực tế. Nổi bật là việc sử dụng mô hình SWOT để tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Bên cạnh đó, mô hình Năm lực lượng cạnh tranh được dùng để đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành. Đặc biệt, mô hình Tháp năng lực công nghệ đã cung cấp một khung phân tích sâu sắc về khả năng công nghệ thực sự của doanh nghiệp, là một công cụ hữu hiệu để hoạch định định hướng phát triển của VICEM một cách bài bản và có hệ thống.

3.1. Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter

Mô hình này được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành và xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến lợi nhuận. Luận văn chỉ ra rằng: (1) Cạnh tranh nội bộ ngành rất gay gắt do dư thừa công suất và sự đa dạng của đối thủ. (2) Quyền lực của nhà cung cấp lớn, đặc biệt là các nhà cung cấp năng lượng. (3) Quyền lực của khách hàng ngày càng tăng khi họ có nhiều lựa chọn. (4) Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế (vật liệu xây dựng mới) là có thực. (5) Rào cản gia nhập ngành tuy cao nhưng vẫn có sự tham gia của các đối thủ mới tiềm năng. Phân tích này giúp VICEM nhận diện rõ các mặt trận cạnh tranh và xây dựng chiến lược ứng phó phù hợp.

3.2. Phân tích SWOT của Tổng công ty xi măng Việt Nam

Ma trận SWOT tổng hợp các yếu tố chiến lược. Điểm mạnh (Strengths) của VICEM là thương hiệu lâu đời, mạng lưới phân phối rộng khắp và kinh nghiệm sản xuất. Điểm yếu (Weaknesses) là công nghệ chưa đồng bộ, chi phí cao, và cơ cấu tổ chức còn nặng nề. Cơ hội (Opportunities) đến từ chính sách khuyến khích của nhà nước về đổi mới công nghệ ngành xi măng và nhu cầu xây dựng trong nước. Thách thức (Threats) là sự cạnh tranh khốc liệt, biến động giá nguyên liệu và các quy định môi trường ngày càng nghiêm ngặt. Từ đây, luận văn đề xuất các chiến lược kết hợp (S-O, W-O, S-T, W-T) để tận dụng thế mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và né tránh các mối đe dọa.

3.3. Mô hình Tháp năng lực công nghệ và khả năng cạnh tranh

Đây là một mô hình quan trọng được PGS.TS Hoàng Đình Phi xây dựng, dùng để đánh giá toàn diện năng lực công nghệ của doanh nghiệp theo 5 cấp độ: Năng lực thiết bị và hạ tầng, Năng lực hỗ trợ, Năng lực mua bán, Năng lực vận hành, và Năng lực sáng tạo. Luận văn đã sử dụng mô hình này để 'chấm điểm' năng lực công nghệ của VICEM so với các đối thủ. Kết quả đánh giá cho thấy VICEM mạnh ở phần nền tảng (thiết bị, hạ tầng) nhưng còn yếu ở các cấp độ cao hơn, đặc biệt là 'Năng lực sáng tạo công nghệ'. Việc nhận diện được các 'lỗ hổng' năng lực này là cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp quản trị công nghệ tại VICEM một cách trọng tâm.

IV. Hướng dẫn xây dựng chiến lược công nghệ cho Vicem 2019

Trên cơ sở các phân tích sâu sắc ở chương trước, luận văn đã đề xuất một chiến lược công nghệ toàn diện cho VICEM giai đoạn 2014-2019. Chiến lược này không chỉ là một danh sách các công nghệ cần đầu tư mà là một kế hoạch tổng thể, gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh VICEM. Mục tiêu bao trùm là biến công nghệ thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi, tập trung vào việc hiện đại hóa dây chuyền sản xuất xi măng, tối ưu hóa việc sử dụng năng lượng và tài nguyên, đồng thời phát triển các sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao. Các giải pháp công nghệ cho doanh nghiệp sản xuất được đề xuất rất cụ thể, từ việc lựa chọn công nghệ nghiền, công nghệ lò nung, cho đến các hệ thống tự động hóa và quản lý sản xuất. Một phần quan trọng của chiến lược là xây dựng lộ trình triển khai chi tiết, phân bổ nguồn lực hợp lý và thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) để giám sát và điều chỉnh. Chiến lược nhấn mạnh vai trò của nghiên cứu và phát triển (R&D) trong ngành xi măng và đề xuất thành lập một trung tâm R&D chuyên trách cho VICEM.

4.1. Các mục tiêu cốt lõi của chiến lược công nghệ đề xuất

Chiến lược đề xuất các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được đến năm 2019. Các mục tiêu này bao gồm: (1) Giảm tiêu hao năng lượng (điện, than) trên mỗi tấn sản phẩm, tiệm cận với mức trung bình của khu vực. (2) Nâng cao mức độ tự động hóa trong các dây chuyền sản xuất để tăng tính ổn định và giảm sự phụ thuộc vào con người. (3) Hoàn thành 100% việc lắp đặt hệ thống phát điện tận dụng nhiệt thừa tại các nhà máy đủ điều kiện. (4) Tăng tỷ lệ sử dụng nhiên liệu thay thế (từ rác thải, sinh khối) để giảm chi phí và bảo vệ môi trường. (5) Phát triển ít nhất 2-3 dòng sản phẩm xi măng đặc chủng mới, đáp ứng nhu cầu thị trường ngách. Những mục tiêu này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động đầu tư và đổi mới công nghệ ngành xi măng của VICEM.

4.2. Giải pháp công nghệ và hiện đại hóa dây chuyền sản xuất

Luận văn đề xuất các giải pháp kỹ thuật cụ thể. Đối với khâu nghiền, khuyến khích sử dụng các công nghệ nghiền hiệu suất cao như máy nghiền con lăn đứng hoặc Horomill. Đối với lò nung, tập trung cải tiến hệ thống ghi làm mát, tối ưu hóa quá trình đốt để tiết kiệm than. Đặc biệt, luận văn dành sự quan tâm lớn đến công nghệ sử dụng chất thải làm nhiên liệu thay thế, một xu hướng tất yếu cho phát triển bền vững trong ngành công nghiệp nặng. Các kế hoạch triển khai bao gồm việc nâng cấp hệ thống kiểm soát chất lượng tự động (QCX), áp dụng phần mềm quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để tích hợp dữ liệu toàn Tổng công ty, và đầu tư vào công tác bảo trì, bảo dưỡng tiên đoán để giảm thời gian dừng máy.

V. Đánh giá tác động của chiến lược công nghệ đến VICEM

Việc triển khai thành công chiến lược công nghệ được kỳ vọng sẽ tạo ra những tác động tích cực và sâu rộng đến toàn bộ hoạt động của VICEM. Trước hết, nó sẽ trực tiếp cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc giảm chi phí năng lượng và nguyên vật liệu sẽ làm giảm giá vốn hàng bán, từ đó nâng cao tỷ suất lợi nhuận. Chất lượng sản phẩm ổn định và được cải thiện sẽ giúp VICEM củng cố uy tín thương hiệu và giữ vững thị phần trước áp lực cạnh tranh. Quan trọng hơn, chiến lược này sẽ nâng tầm năng lực cạnh tranh của VICEM lên một mức độ mới, chuyển dịch từ cạnh tranh bằng giá sang cạnh tranh bằng chất lượng, công nghệ và sự khác biệt hóa. Tác động của công nghệ đến hiệu quả sản xuất không chỉ dừng lại ở các con số tài chính mà còn thể hiện ở việc nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự, hình thành văn hóa đổi mới sáng tạo trong toàn tổ chức. Đây là nền tảng vững chắc cho định hướng phát triển của VICEM trong dài hạn, giúp doanh nghiệp không chỉ đứng vững mà còn vươn lên dẫn dắt thị trường xi măng Việt Nam.

5.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của Vicem

Chiến lược công nghệ được xem là đòn bẩy để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Khi áp dụng thành công các công nghệ tiên tiến, VICEM có thể sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp hơn, đây là yếu tố cạnh tranh cơ bản. Hơn nữa, việc làm chủ công nghệ và đẩy mạnh R&D sẽ giúp VICEM có khả năng tạo ra các sản phẩm mới, đi trước đối thủ và đáp ứng các nhu cầu đa dạng của thị trường. Năng lực công nghệ được cải thiện cũng giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh sản xuất, phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Về lâu dài, năng lực cạnh tranh của VICEM sẽ không chỉ dựa vào quy mô mà còn dựa trên trí tuệ và sự đổi mới.

5.2. Đóng góp vào mục tiêu phát triển bền vững

Một trong những điểm nhấn quan trọng của chiến lược là sự hài hòa giữa lợi ích kinh tế và trách nhiệm với môi trường, xã hội. Các giải pháp công nghệ như tận dụng nhiệt thừa phát điện, sử dụng nhiên liệu thay thế, và các hệ thống lọc bụi hiệu suất cao sẽ góp phần giảm phát thải khí nhà kính và ô nhiễm môi trường. Điều này không chỉ giúp VICEM tuân thủ các quy định pháp luật mà còn xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp có trách nhiệm. Phát triển bền vững trong ngành công nghiệp nặng là một xu thế không thể đảo ngược, và việc đi đầu trong lĩnh vực này sẽ mang lại lợi thế thương hiệu và sự ủng hộ của cộng đồng cho VICEM.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ1.Ý LUẬN VE CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ CỦA. Chiến lược và chiến lược công nghệ Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của “Chiến” là Chiến dân, tranh giành và “Lược” là mưu, tỉnh. Vậy, chiến lược là những rnưu, tinh đẻ chiến đầu vả giành chiến thing, * Theo quan niệm truyền thông: Chiến lược được xem như là 1 kế hoạch tổng thể, dải hạn của 1 tổ chức nhằm. đạt tới các mục tiêu [au dai Theo Aled Chandlor, ĐH Hirvard: “Chiến hược là việc xác định những mục tiêu cơ bản đài hạn của 1 tổ chức vả thực hiện chương trình hảnh động ấy cùng với việc phân bố các nguồn lục cẩn thiết đề đạt được những mục tiêu” Theo GSJame B.Quin, PH Dartmouth: “Chién luge là mẫu hình hoặc kế hoạch của 1 tổ chức để phối hợp những mục tiêu clrú đạo, các chính sách và thứ tự thành động trong 1 tổng thể thống nhất" Theo nhà nghiên cứu Wuyham F.Glueok: “Chiến lược là 1 ké hoachthéng nhất, toàn diện vá phổi hợp, được thiết kế đểđám báo rằng nhiing muctiéu cơ bán của tổ chứcđại được thành tựu” * Quan niệm tiếp cận hiện dại Theo Ilenry Mintzberg, DIT McGill: “Chién lược là Ì mẫu hình trong dong chảy các quyết định và chương trình hành động”.

Hoàng Dinh Phi, ĐH Quốc gia Hà Nội: Chiến lược là một ban kế hoạch đài hạn, thông thường từ 5 năm đền 10 năm, trong đó có ghỉ các mục tiêu thực hiện, kế hoạch và giải pháp thực biện và các nguồn lực” “Hoàng Đình Phi “Giáo trình Quản trị công nghệ" ĐH Kinh tế ĐH Quốc gia Hà Nội, NXB ĐH Quốc gia Hà Nội Vay, chiến lược là “Chuối các quyết định nhằm định hướng, phát triển và tạo 7a thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”” * Hoạch định chiến lược là việc lựa chọn cáo chiến lược. * Thực thi chiến lược là việc dưa các chiến lược dỏ vào hành động, * Kiểm soát chiên lược là việc đăm bảo sao cho mục tiêu chiên lược phải đạt được.12 Khải niệm công nghệ và chiến lược công nghệ Thuật ngữ công nghệ (technology) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp là teohnologia, trong đó téchnẽ mang nghĩa là "nghệ thuật, kỹ năng nghề", hoặc “thủ công” và lagia mang nghữa là “châm ngôn”, "nghiên cửu". Vì vậy, thuật ngữ technologia hàm nghĩa về các công cụ, kỹ năng và mưu mẹo của cơn người trong cáo hoạt động sống, “Thuật ngữ công nghệ phổ biến đến mức, mọi hành vì của con người đều được “sông nghệ hóa”, kế cả những hành vi phi sản xuất như: Công nghệ chính trị, công, nghệ giáo dục, công nghệ lâm báo, công nghệ lảm đẹp, v. Theo Luật chuyển giao công nghệ 2006 cúa Việt Nam, công nghệ dược định nghữa là “các giải pháp, quy trình, bí quyết (có gắn hoặc không gắn với công cụ, phương tiện) dùng để biến đổi các nguồn lực thành sân phẩm”.

Định nghĩa này con chung chung, chưa mang tỉnh cụ thể cho các loại công nghệ khác nhau như công xghệ sinh học, công nghệ thông tim, công nghệ dịch vụ. vả chưa chỉ ra được các thành phần cơ bản gũa một công nghệ. Ủy ban kinh tế xã hội châu Ả - Thái Binh Dương, của Liên hợp quốc (BSCAP hay UNESCAP) định nghĩa: công nghệ là hệ thống kiến thức về quy trình kỹ thuật đùng để chế biến vật liệu và thông tin (bao gồm tất cả các kỹ năng, kiến thức, thiết bị và phương pháp sử dụng trong sản xuất, chế tạo, dịch vụ, quản lý và thông tin), Déng thai, ESCAP da chỉ ra bản thành phân cơ bản của công nghệ, gồm: “Hoàng Văn Hải (chủ biên), “Quản trị chiến lược”, ĐH Kinh tế ĐH Quốc gia Hà Nội, NXB ĐH Quốc gia Hà Nội + Kỹ thuật (Techno ware): bao gồm cae may múc thiết bị bay các công cụ và phương tiện kỹ thuật, Dây là thảnh phản cốt lối của bắt kỳ công nghệ nảo, nhờ đỏ Tà con người tăng được sức mạnh cơ bắp vả trí tuệ trong hoạt động sẵn xuất. + Con nguéi (Human ware): Bao gồm kiển thức, kinh nghiệm, kỹ năng do học hồi, tích luỹ được trong mọi hoạt động, kế các tổ chất sáng tạo, sự khôn ngoan, khả xũng phối hợp, đạo đức và kỹ luật lao động, các trì thức của người lao động tham gia vào quá trình sản xuất.

+ Thông tin (foware): Bao gôm cáo dữ liệu về phân kỹ thuật, về con người và tổ chức; các thông số về đặc Lính của thiết bị, số liệu về vận hành thiết bị để duy trì và bảo dưỡng, đữ liệu để nâng cao và dữ liệu để thiết kế các bộ phận của phản *kỹ thuật. Thành phẩn thông tin là tập hợp tất cả các trí thúc hiện được tích ht trong công nghệ + Tổ chức (Orgamare): Tao gồm các hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất, với tư cách là nhân tô kết nổi các thành phản khác của công nghệ. Tiên cạnh dó, ESCAP côn chỉ ra câu lạo của công nghệ gồm: phần cứng và phan mềm, dựa trên bên yếu tổ T-1-H-O nêu trên. Trong đó, phần cửng bao gồm.

yêu 16 đầu tiên (T), là những thành phần vật chất của công nghệ; cửn phan mém bao gồm các yêu tổ cỏn lại (-H-O), là những nhân tổ thuộc vẻ trí thức, trí tuệ, phương pháp, bí quyết. Tuy nhiên, việc coi yếu tổ “tổ chức” là thành phần co ban không mang tính cụ thể và rất trừu tượng, bởi công nghệ bao giờ cũng có yêu Lỗ sở "hữu của một tổ chức hoặc cá nhân nào đỏ. Theo cách tiếp cận được sử đụng trong Luận vần này, cách định nghĩa kết hợp với phương trình công nghệ thế hiện được đây đ các thành phẩn câu thành công nghệ, Đây là một công cụ lý thuyết hữu hiệu để phân tích mối tương quan giữa các thành phần khác nhan của cùng một công nghệ hay các hệ thống công nghệ khác. nhau, đó là Công nghệ (T) = Máy, công cụ (M) + Tri thức (K) + Kỹ năng (S) Trong đó: Phản cứng (M) là các công cụ, máy móc, thiết bị, nhả xưởng.

hay các thành phân vật chất khác gắn với một hệ thống hoại. định, Phần miễn () là các trì thức thể hiện ở dang mã hớa thành các bản vẽ, thiết kế, công thúc, bí quyết, quy trinh thực hiện.; Kỹ năng (S) có thể bao gồm một hay nhiều yếu tố hư quy trình quân trị sẵn xuất, kỹ năng vận hành hệ thống thiết bị; kỹ năng tổ chức thực hiện. Chiến lược công nghệ thường được các nhà quần trị dùng đã chỉ “các kế hoạch đài bạn về công nghệ, [rong đó có nêu rõ loại công nghệ cầu có hay các năng, lực công nghệ cần phát triển, đồng thời chí ra các giải pháp, lộ trình và các nguồn hực cụ thể cần phải có để thực hiện được mục tiêu chiến lược đã để ra”. Chiến lược công nghệ 1à chiến lược chức năng, nó có mỗi quan hệ chặt chế với chiến lược kinh doanh va chiến lược phát triển của một doanh nghiệp.

Chiến lược công nghệ bao gồm những quyết định của đoanh nghiệp vế”: Tura chơn công nghệ, >_ Năng lực công nghệ, >_ Cung cấp vấn cho phát triển công nghệ, > Xác địh thời điểm dỗi mới công nghệ; 'Tổ chức để áp dụng và phát triển công nghệ; Chiến lược công nghệ là kếhoạch đài hạn, bao trùm nhiều lĩnh vực liên quan đến công nghệ, Bảng 1.1: Phân loại chiến lược công nghệ STT | Chiến lược công nghệ Đặc điểm - Có một tư thể tiên phong về công nghệ. os - Hoại động R&D mạnh 1 | Chiến lược dẫn đầu ` - Nguồn tải chính mạnh. - Chấp nhận có thê gặp nhiều rủi ro ~ Trở thành người thứ hai, thử ba đi vào thị trường Chiến lược theo sau : < bà - Sin phẩm, quá trình được cải tiền dựa theo phiên bản đầu liên “Chưng 3- Giáo trình chuyển giao công nghệ quốc tế.TS Tnrona Vũ Rằng Giang, DI Công nghệ 14 - Đề thánh công phải có năng lực công nghệ - Thường đi vào tị trường muộn, khi tị trưởng ở giai đoạn tăng trưởng chậm hoặc. chin mudi 3 | Chiến lược bất chước :.

- Có lợi thế cạnh tranh vé chi phi thấp, sản phẩm có những chức năng dược ưa chuộng và thường nhằm vào thị trường lớn. - Tham gia một it hoặc không tham gia vào l R&D 4 | Chiến lược phụ thuộc - Phụ thuộc vào khách hàng - Dựa vào công nghệ của đoanh nghiệp khác ; ; - Không tiễn hành bắt cứ hoại động R&D nào Chiến lược truyền \ §. ~ Thích hợp với các đoanh nghiệp thuée nghé thông - thủ công,. Táp ứng nhanh chóng những cơ hội thị trường 6 | Chiến lược cơ hội.

củ đối với sản phẩm có đời sống ngắn (thời trang) 1. Aĩng lực công nghệ của doanh nghiệp Có nhiều học giả đã đưa ra cáo khái miệm và các y au thành năng lươ công nghệ, Frasmnan đã đưa ra khải niệm: Năng lực công nghệ là khả năng sử đụng hiệu quá công nghệ, trong đó cỏ việc lựa chọn công nghệ, thực hiện các quy trình, sản xuất các sân phẩm có khả năng canh tranh quốc tổ, và năng lực quần trị sự thay đổi trong sân phẩm, quy trình, lỗ chức nhá rnây là cần thiết Š duy trì khả nẵng cạnh tranh quốc tế của một ngảnh công nghiệp. "Theo Frasman, các yếu tổ cầu thành năng lực công nghệ bao gồm: * Năng lực tìm kiếm và lựa chọn công nghệ. * Năng lục làm chủ công nghệ nhập khẩu * Năng lực điên chính công nghệ trong một mới trưởng cụ thể.

* Năng hực thực hiện sáng tạo đàn để phát triển. * Năng lực triển khai R&D để đột phá và sáng tạo. * Năng lục thực hiện nghiên cửu cơ bản vẻ nâng cấp công nghệ Giáo sự Ramanathan da phin tích, tổng hợp và phân chia nống lục gông nghệ thành bên nhóm như sau: Nhóm 1: Năng lực mua bán bao gồm: * Năng lực xác dịnh công nghệ cân mua bản trên cơ sở yêu cầu kỹ thuật chỉ tiết, * Năng lục xác định người bán/mua công nghệ phù hợp, * Năng lực thực hiện tắt cả các cơ chế phủ hợp để mua, bản công nghệ. * Năng lực đảm phám các điều khoản có hiện lục cho việc chuyển giao công nghệ.

Nhỏm 2: Năng lực vận hành bao gồm: * Năng lực sử dụng hiệu quả thiết bị dây chuyển hiện có. * Năng luc lap hoạch và kiểm soát các hoạt động sẵn xuấi_ * Năng lực thực sửa chữa các hãng hóc và bảo trì thiết bị, * Năng lực chuyển đổi nhanh từ công nghệ sản xuất này sang công nghệ sản xuất mới. Nh ng lực sing tao baogd * Năng hực thiết kẻ ngược đề có được công nghệ * Năng hie sang tạo ra sản phẩm mới * Năng lục sáng tạo ra quy trình mới.