Nâng cao thỏa mãn công việc CBNV Văn phòng HĐND, UBND TP. Biên Hòa

Tìm giải pháp nâng cao thỏa mãn công việc cho nhân viên? Khám phá bí quyết cải thiện môi trường làm việc, tăng sự hài lòng và gắn kết đội ngũ.

• Tác giả: Lâm Tấn Khải
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Kim Dung
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)
• Đề tài: Các giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên văn phòng hội đồng nhân dân, ủy ban nhân dân thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tầm quan trọng của mức độ thỏa mãn công việc nhân viên HĐND

Trong bối cảnh hiện đại, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất, quyết định sự thành công và phát triển bền vững của mọi tổ chức, bao gồm cả các cơ quan hành chính nhà nước. Sự thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên không chỉ là một chỉ số đo lường môi trường làm việc mà còn là yếu tố then chốt ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, thái độ và tinh thần cống hiến. Đặc biệt, tại các đơn vị như Văn phòng Hội đồng nhân dân (HĐND) và Ủy ban nhân dân (UBND), nơi áp lực công việc lớn và yêu cầu chính trị cao, việc nâng cao mức độ thỏa mãn công việc trở thành một nhiệm vụ quản trị cấp thiết. Khi cán bộ nhân viên cảm thấy bất mãn, họ có xu hướng trì hoãn, làm việc một cách miễn cưỡng và không đặt hiệu quả công việc lên hàng đầu. Theo Patrick Lencioni (2014), sự bất mãn xảy ra khi nhân viên cảm thấy không được lắng nghe, không có cơ hội đào tạo và thăng tiến, hoặc công việc quá đơn điệu. Nghiên cứu của Lâm Tấn Khải (2017) tại Văn phòng HĐND, UBND thành phố Biên Hòa đã chỉ ra rằng, việc đo lường và cải thiện sự hài lòng của nhân viên là nền tảng để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự ổn định và phát triển của tổ chức. Một môi trường làm việc tích cực, nơi người lao động tìm thấy niềm vui và sự hứng khởi, sẽ trực tiếp thúc đẩy hiệu quả công tác tham mưu, chỉ đạo và điều hành các hoạt động kinh tế - xã hội tại địa phương. Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên văn phòng hội đồng nhân dân không chỉ có ý nghĩa về mặt quản lý nhân sự mà còn tác động sâu sắc đến chất lượng phục vụ của cả hệ thống hành chính công.

1.1. Định nghĩa và các học thuyết về sự thỏa mãn công việc

Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là trạng thái cảm xúc tích cực của một cá nhân đối với công việc của họ, dựa trên sự đánh giá về các khía cạnh khác nhau trong môi trường làm việc. Theo Spector (1997), đó là mức độ người lao động yêu thích công việc và các yếu tố liên quan. Nhiều học thuyết kinh điển đã làm nền tảng cho việc nghiên cứu lĩnh vực này. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) cho rằng con người có 5 cấp độ nhu cầu, từ sinh lý đến tự khẳng định, và việc đáp ứng các nhu cầu này tại nơi làm việc sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) phân chia các yếu tố thành hai nhóm: nhóm duy trì (lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) giúp ngăn ngừa sự bất mãn, và nhóm động viên (thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc) thực sự tạo ra sự thỏa mãn. Ngoài ra, thuyết công bằng của Adam (1963) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc người lao động cảm thấy có sự công bằng trong tỷ lệ giữa cống hiến và đãi ngộ so với đồng nghiệp. Những lý thuyết này cung cấp một khung lý luận vững chắc để xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ công chức viên chức.

1.2. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Dựa trên các cơ sở lý thuyết và nghiên cứu thực tiễn, đặc biệt là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969), các nhà nghiên cứu đã xác định nhiều thành phần cốt lõi của sự thỏa mãn. Luận văn của Lâm Tấn Khải (2017), kế thừa từ mô hình của Trần Kim Dung (2005, 2007), đã đề xuất 7 nhân tố chính áp dụng cho bối cảnh cơ quan nhà nước tại Việt Nam. Các nhân tố này bao gồm: đặc điểm công việc (tính thú vị, thử thách, sự phù hợp), đào tạo và thăng tiến (cơ hội học hỏi, phát triển nghề nghiệp), sự hỗ trợ từ cấp trên (lắng nghe, công bằng, ghi nhận), đồng nghiệp (hợp tác, thân thiện), môi trường làm việc (điều kiện vật chất, áp lực), thu nhập (tương xứng, công bằng) và phúc lợi (bảo hiểm, chế độ đãi ngộ). Mỗi nhân tố này đều có tác động riêng biệt và cộng hưởng, tạo nên bức tranh tổng thể về mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên. Việc hiểu rõ và đo lường từng yếu tố giúp nhà quản lý xác định đúng trọng tâm cần cải thiện.

II. Phân tích thực trạng thỏa mãn công việc tại VP HĐND Biên Hòa

Nghiên cứu định lượng tại Văn phòng HĐND, UBND thành phố Biên Hòa đã cung cấp một cái nhìn chi tiết về thực trạng mức độ thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên. Kết quả khảo sát trên 39 phiếu hợp lệ cho thấy mức độ thỏa mãn chung chỉ ở mức trung bình, với giá trị trung bình là 3,32 trên thang đo Likert 5 điểm. Đáng chú ý, vẫn có 12,8% cán bộ nhân viên cảm thấy không thỏa mãn với công việc hiện tại. Điều này cho thấy tồn tại những vấn đề cần được quan tâm và giải quyết trong chính sách đãi ngộ và quản lý nhân sự. Khi đi sâu vào từng yếu tố, nghiên cứu phát hiện sự chênh lệch đáng kể. Yếu tố được đánh giá thấp nhất là đặc điểm công việc, với điểm trung bình chỉ đạt 3,17. Cụ thể, biến quan sát “Công việc phù hợp với năng lực, chuyên môn” có giá trị trung bình thấp nhất (2,97), cho thấy một bộ phận nhân viên cảm thấy chưa được bố trí đúng sở trường, dẫn đến giảm hứng thú và hiệu quả. Ngược lại, yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên được đánh giá cao nhất (trung bình 3,53), thể hiện sự ghi nhận của nhân viên đối với vai trò của lãnh đạo trong việc lắng nghe, hỗ trợ và đối xử công bằng. Các yếu tố khác như thu nhập và phúc lợi, môi trường làm việc, và cơ hội đào tạo và thăng tiến đều dao động ở mức trung bình, phản ánh thực trạng chung của khối cơ quan nhà nước, nơi chính sách tiền lương còn bất cập và cơ hội phát triển chưa thực sự vượt trội. Những con số này là bằng chứng xác thực, giúp các nhà quản lý nhận diện chính xác những điểm yếu cần khắc phục để nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên văn phòng hội đồng nhân dân.

2.1. Thách thức từ chính sách tiền lương và đãi ngộ còn hạn chế

Một trong những rào cản lớn nhất gây ra sự không hài lòng là chính sách tiền lương. Luận văn chỉ ra rằng chính sách về tiền lương vẫn còn nhiều bất cập. Mức lương của cán bộ công chức, kể cả những người có thâm niên hàng chục năm, thường không cạnh tranh được với khu vực tư nhân. Ví dụ, một chuyên viên sau gần 10 năm công tác có thể chỉ nhận mức lương khoảng 4,8 triệu đồng/tháng, trong khi mức khởi điểm cho người có cùng trình độ tại doanh nghiệp có thể cao hơn nhiều. Tương tự, chính sách hỗ trợ đào tạo còn mang tính hình thức, với mức hỗ trợ quá thấp (ví dụ: 12.000 đồng cho một khóa học 10 tháng), không đủ để tạo động lực và sự phấn khởi cho cán bộ khi đi học. Những hạn chế này trong thu nhập và phúc lợi trực tiếp ảnh hưởng đến nhu cầu cơ bản và an toàn của nhân viên, làm giảm động lực cống hiến lâu dài.

2.2. Vấn đề trong công tác đánh giá và bố trí công việc

Công tác đánh giá và phân công công việc cũng là một khâu yếu được nghiên cứu chỉ ra. Việc đánh giá cán bộ, công chức ở nhiều nơi còn nặng tính hình thức, kết quả chưa phản ánh đúng hiệu quả thực tế. Khi có sai sót, trách nhiệm thường quy về tập thể thay vì cá nhân, làm giảm tính trách nhiệm. Quan trọng hơn, kết quả khảo sát cho thấy mức độ thỏa mãn thấp đối với yếu tố “Công việc phù hợp với năng lực, chuyên môn”. Một nhân viên có bằng đại học hành chính chia sẻ trong phỏng vấn rằng công việc chủ yếu là soạn thảo văn bản, photo, gây cảm giác nhàm chán và không phát huy được năng lực. Việc bố trí công việc chưa tối ưu không chỉ lãng phí nguồn nhân lực mà còn trực tiếp làm xói mòn sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

III. Top 7 giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn công việc hiệu quả

Để giải quyết các thách thức đang tồn tại, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp toàn diện nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên văn phòng hội đồng nhân dân. Các giải pháp này được xây dựng dựa trên kết quả phân tích thực trạng và cơ sở lý thuyết vững chắc, tập trung vào 7 nhân tố chính đã được xác định. Thứ nhất, cần cải cách giải pháp về thu nhập, không chỉ điều chỉnh mức lương cơ bản mà còn xây dựng cơ chế thưởng dựa trên hiệu suất và thành tích, đảm bảo tính công bằng và tương xứng với sự đóng góp. Thứ hai, giải pháp về phúc lợi cần được chú trọng hơn, bao gồm các chính sách hỗ trợ thiết thực về bảo hiểm, nghỉ dưỡng, chăm sóc sức khỏe cho nhân viên và gia đình. Thứ ba, cần tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, an toàn và tiện nghi, đồng thời phân bổ khối lượng công việc hợp lý để giảm bớt áp lực không cần thiết. Thứ tư, giải pháp về đặc điểm công việc tập trung vào việc bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường, trao quyền tự chủ và tăng tính thử thách để tạo hứng thú cho nhân viên. Thứ năm, cần có giải pháp về chính sách đào tạo thăng tiến rõ ràng, minh bạch, tạo cơ hội phát triển công bằng cho tất cả mọi người. Thứ sáu, cần thúc đẩy văn hóa hợp tác, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tích cực thông qua các hoạt động tập thể. Cuối cùng, giải pháp về sự hỗ trợ của cấp trên nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc lắng nghe, ghi nhận và bảo vệ quyền lợi chính đáng của nhân viên. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này sẽ tạo ra một cú hích mạnh mẽ, cải thiện đáng kể sự thỏa mãn công việc và xây dựng một đội ngũ nhân sự gắn kết, hiệu quả.

3.1. Cải thiện chính sách thu nhập và phúc lợi toàn diện

Để tăng cường sự thỏa mãn công việc, việc cải thiện thu nhập và phúc lợi là ưu tiên hàng đầu. Giải pháp không chỉ dừng lại ở việc đề xuất tăng lương theo ngạch bậc, mà cần xây dựng một hệ thống chính sách đãi ngộ linh hoạt. Cần có quy chế khen thưởng rõ ràng, ghi nhận những đóng góp đột xuất và thành tích xuất sắc. Thu nhập tăng thêm cần được phân phối công bằng, dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất công việc hàng quý, hàng năm. Về phúc lợi, ngoài việc đảm bảo đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo luật định, tổ chức cần quan tâm đến các hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần như tổ chức du lịch, nghỉ mát hàng năm, thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, hiếu hỷ. Sự quan tâm này giúp nhân viên cảm nhận được giá trị của mình và tăng cường sự gắn bó với cơ quan.

3.2. Tối ưu hóa đặc điểm công việc và môi trường làm việc

Để khắc phục điểm yếu về đặc điểm công việc, các nhà quản lý cần thực hiện rà soát và đánh giá lại việc phân công nhiệm vụ. Cần xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, làm cơ sở để bố trí nhân sự phù hợp với năng lực và chuyên môn. Nên trao cho nhân viên nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm hơn trong phạm vi công việc của họ. Đồng thời, cần thiết kế công việc có tính đa dạng và thử thách để tránh sự đơn điệu, nhàm chán. Về môi trường làm việc, cần đảm bảo không gian sạch sẽ, tiện nghi, trang bị đầy đủ công cụ, thiết bị cần thiết. Quan trọng không kém là xây dựng một văn hóa làm việc tích cực, nơi sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp được khuyến khích, tạo ra một không khí làm việc thân thiện và hiệu quả.

IV. Bí quyết xây dựng chính sách đào tạo và thăng tiến minh bạch

Một trong những động lực quan trọng nhất thúc đẩy sự thỏa mãn công việc là cơ hội phát triển bản thân và thăng tiến trong sự nghiệp. Do đó, việc xây dựng một chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng, công bằng và minh bạch là giải pháp mang tính chiến lược. Trước hết, tổ chức cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm dựa trên khảo sát nhu cầu thực tế của nhân viên và yêu cầu của từng vị trí công việc. Các chương trình đào tạo không chỉ tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ mà còn cần mở rộng sang các kỹ năng mềm như giao tiếp, quản lý thời gian, xử lý tình huống. Kết quả khảo sát tại Văn phòng HĐND, UBND thành phố Biên Hòa cho thấy nhân viên đánh giá cao các khóa học hữu ích (trung bình 3,46), cho thấy nhu cầu học hỏi là rất lớn. Chính sách hỗ trợ kinh phí đào tạo cần được cải thiện để thực sự khuyến khích tinh thần học tập. Về thăng tiến, cần công khai hóa các tiêu chí, quy trình bổ nhiệm. Lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí cần được xây dựng và phổ biến đến toàn thể nhân viên, giúp họ thấy rõ con đường phía trước. Việc quy hoạch cán bộ cần dựa trên năng lực và hiệu quả công việc thực tế, tránh tình trạng cảm tính. Khi nhân viên tin tưởng vào sự công bằng của hệ thống đào tạo và thăng tiến, họ sẽ có động lực mạnh mẽ hơn để cống hiến, nỗ lực và gắn bó lâu dài, từ đó nâng cao mức độ thỏa mãn công việc một cách bền vững. Đây không chỉ là việc giữ chân nhân tài mà còn là cách để xây dựng đội ngũ kế thừa chất lượng cao cho tổ chức.

4.1. Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên

Để tạo động lực, mỗi nhân viên cần thấy được con đường phát triển của mình trong tổ chức. Lãnh đạo cần xây dựng và công bố các lộ trình thăng tiến (career path) cho từng nhóm chức danh. Lộ trình này cần nêu rõ các yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng và thành tích cần đạt được để tiến lên vị trí cao hơn. Định kỳ, cấp trên cần có các buổi trao đổi, định hướng và đánh giá với nhân viên về tiến trình phát triển của họ. Việc này không chỉ giúp nhân viên xác định mục tiêu phấn đấu mà còn cho thấy sự quan tâm của tổ chức đến sự nghiệp của mỗi cá nhân, qua đó thúc đẩy sự hài lòng và lòng trung thành.

4.2. Vai trò của lãnh đạo trong việc hỗ trợ và tạo cơ hội

Sự thành công của chính sách đào tạo, thăng tiến phụ thuộc rất nhiều vào vai trò của người lãnh đạo. Sự hỗ trợ của cấp trên là yếu tố được nhân viên tại Biên Hòa đánh giá cao (trung bình 3,53). Lãnh đạo cần chủ động tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học, giao phó những nhiệm vụ có tính thử thách để họ phát triển năng lực. Cấp trên phải là người công tâm trong việc đánh giá và đề bạt, ghi nhận kịp thời những nỗ lực và đóng góp của cấp dưới. Một người lãnh đạo biết lắng nghe, khuyến khích và bảo vệ quyền lợi chính đáng của nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc tin cậy, nơi mọi người dám nghĩ, dám làm và tự tin phát triển.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này trình bày các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc; Các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài, đề xuất mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu. Chương 2: Đo lường mức độ thỏa mãn công việc của CBNV Văn phòng HĐND, UBND thành phố Biên Hòa. Chương này gồm các nội dung: Khảo sát điều kiện làm việc; Đo lường mức độ thỏa mãn chung, thỏa mãn theo từng yếu tố công việc.

Kiểm định sự khác biệt mức độ thỏa mãn đối với công việc theo các đặc điểm cá nhân của CBNV (tuổi, giới tính, vị trí công tác, thu nhập). Chương 3: Giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của CBNV Văn phòng HĐND, UBND thành phố Biên Hòa. Trên cơ sở các mục tiên ngắn hạn, dài hạn của tổ chức và kết quả nghiên cứu, chương này đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của CBNV Văn phòng HĐND, UBND thành phố Biên Hòa; Đánh giá tính khả thi, điều kiện áp dụng các giải pháp. Đồng thời chỉ ra những hạn chế của đề tài.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC 1. Khái niệm về sự thỏa mãn công việc Tại Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và đo lường trên cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần trong công việc. Thỏa mãn chung trong công việc Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì sự thỏa mãn là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó, vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.

Từ điển bách khoa toàn thư wikipedia.com cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn của một cá nhân đối với công việc của người đó. Theo Spector (1997) sự thỏa mãn trong công việc là việc người ta thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Theo Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa là mức độ của nhân viên yêu thích công việc của họ. Đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường họ làm việc của họ, nghĩa là môi trường làm công việc đáp ứng các nhu cầu, giá trị và tích cách lao động thì sự thỏa mãn trong công việc càng cao.

Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự thỏa mãn trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của nhân viên đó đối với công việc. Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức. Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.

Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng 6 tích cực đối với công việc. Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ. Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên.

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn có được khi người lao động có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì thế luận văn chọn cả hai cách tiếp cận trên để nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc. Các học thuyết về sự thỏa mãn công việc 1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Nói đến sự thỏa mãn, người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943).

Nhu cầu của con người được Maslow chia làm năm cấp bậc tăng dần: (1) sinh học, (2) an toàn, (3) xã hội, (4) tự trọng và (5) tự khẳng định. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện (hình 2. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow Nguồn: Kreitner, R & Kinicki, A (2007), Organizational Behavior, 7th Edition Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau.

Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc. Thuyết ERG của Alderfer (1969) Nhìn chung, lý thuyết ERG của Alderfer (1969) ở hình 2.2 giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow. Tuy nhiên, có một số khác biệt giữa lý thuyết ERG của Alderfer (1969) và lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) như sau: Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới và nhu cầu phát triển; Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); 8 Nhu cầu liên đới Nhu cầu Nhu cầu tồn tại phát triển Thỏa mãn/ tiến triển Thất vọng/ quay ngược Thỏa mãn/ tăng cường Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer Nguồn: www.net Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007).

Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến,. thì vẫn có thể thỏa mãn về công việc trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Học thuyết hai yếu tố của Hertzberg (1959) chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự 9 công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển.

Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg Nguồn: www.net Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007).

Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Thuyết công bằng của Adam (1963) Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ 10 lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình.

Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005). Lý thuyết này cho thấy nhà quản lý phải tạo dựng sự công bằng giữa sự đóng góp và quyền lợi người lao động được hưởng.