Luận văn: Giải pháp marketing nâng cao chất lượng dịch vụ tại Cảng Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ: Giải pháp marketing nâng cao chất lượng dịch vụ tại Cảng Đà Nẵng. Nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động marketing, tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng.

• Tác giả: Nguyễn Thị Ngọc Tuyền
• Trường học: Đại học kinh tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Các giải pháp marketing nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại cảng Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Tổng quan Luận văn thạc sĩ Marketing Cảng Đà Nẵng 2024

Luận văn thạc sĩ về giải pháp marketing nâng cao chất lượng dịch vụ tại Cảng Đà Nẵng là một nghiên cứu cấp thiết trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng. Cảng Đà Nẵng, với vị trí chiến lược là cửa ngõ giao thương quan trọng của khu vực miền Trung, Tây Nguyên, cần phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng dịch vụ. Marketing dịch vụ cảng biển đóng vai trò then chốt trong việc định hướng hoạt động kinh doanh, thu hút khách hàng, và tạo dựng hình ảnh thương hiệu uy tín. Luận văn này sẽ tập trung phân tích thực trạng hoạt động marketing tại Cảng Đà Nẵng, từ đó đề xuất các giải pháp marketing phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ một cách toàn diện. Nghiên cứu sẽ đi sâu vào phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Cảng, đồng thời xem xét các xu hướng marketing cảng biển hiện đại trên thế giới.

1.1. Tầm quan trọng của marketing dịch vụ cảng biển

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, marketing dịch vụ cảng biển không chỉ là công cụ quảng bá hình ảnh mà còn là yếu tố sống còn. Nó giúp Cảng Đà Nẵng xác định đúng thị trường mục tiêu, xây dựng các chính sách giá cạnh tranh, tối ưu hóa kênh phân phối và truyền thông hiệu quả. Các giải pháp marketing sáng tạo sẽ tạo ra sự khác biệt, thu hút khách hàng tiềm năng, và củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại. Marketing còn giúp cảng thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường, tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua marketing không chỉ mang lại lợi ích kinh tế mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của Cảng Đà Nẵng.

1.2. Mục tiêu và phạm vi của luận văn

Luận văn này hướng đến việc hệ thống hóa các kiến thức về marketing dịch vụ cảng biển, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động marketing tại Cảng Đà Nẵng, đồng thời đề xuất các giải pháp marketing cụ thể, khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các hoạt động kinh doanh và marketing của Cảng Đà Nẵng trong giai đoạn từ 2013 đến 2015. Nghiên cứu sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phân tích, tổng hợp và thống kê để thu thập và xử lý dữ liệu. Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc xây dựng và hoàn thiện các chính sách marketing phù hợp với điều kiện đặc thù của Cảng Đà Nẵng.

II. Thách thức Chất lượng dịch vụ Marketing Cảng Đà Nẵng

Mặc dù có nhiều tiềm năng phát triển, Cảng Đà Nẵng vẫn đối mặt với không ít thách thức trong hoạt động marketing và nâng cao chất lượng dịch vụ. Một trong những vấn đề lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các cảng biển khác trong khu vực, đòi hỏi Cảng Đà Nẵng phải không ngừng đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, cơ sở hạ tầng còn hạn chế, quy trình làm việc chưa thực sự tối ưu, và đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo bài bản về marketing cũng là những yếu tố cản trở sự phát triển của Cảng Đà Nẵng. Để giải quyết những thách thức này, Cảng Đà Nẵng cần có một chiến lược marketing bài bản, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng thương hiệu uy tín, và khai thác tối đa tiềm năng thị trường.

2.1. Áp lực cạnh tranh từ các cảng biển lân cận

Sự xuất hiện của nhiều cảng biển mới trong khu vực, như Cảng Chân Mây, Cảng Kỳ Hà, Cảng Dung Quất, và Cảng Gemadept, đã tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn đối với Cảng Đà Nẵng. Các cảng này đều có những lợi thế riêng, như vị trí địa lý thuận lợi, cơ sở hạ tầng hiện đại, hoặc chính sách giá ưu đãi. Để đối phó với sự cạnh tranh này, Cảng Đà Nẵng cần phải tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm chi phí, và tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ. Ngoài ra, Cảng Đà Nẵng cũng cần phải tăng cường hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng, như các hãng tàu, các công ty logistics, và các nhà xuất nhập khẩu, để tạo ra một hệ sinh thái kinh doanh vững mạnh.

2.2. Hạn chế về cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực

Cơ sở hạ tầng của Cảng Đà Nẵng, mặc dù đã được đầu tư nâng cấp, vẫn còn nhiều hạn chế so với các cảng biển hiện đại khác trong khu vực. Khả năng tiếp nhận tàu lớn còn hạn chế, hệ thống kho bãi chưa đáp ứng được nhu cầu, và quy trình làm việc còn nhiều bất cập. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên của Cảng Đà Nẵng, đặc biệt là đội ngũ làm marketing, còn thiếu kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn. Để khắc phục những hạn chế này, Cảng Đà Nẵng cần phải tiếp tục đầu tư vào cơ sở hạ tầng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và áp dụng các công nghệ quản lý tiên tiến.

III. Giải pháp 1 Tối ưu Marketing Mix 7P tại Cảng Đà Nẵng

Để nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh, Cảng Đà Nẵng cần phải tối ưu hóa Marketing Mix 7P (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence). Về sản phẩm, Cảng Đà Nẵng cần đa dạng hóa các dịch vụ, từ dịch vụ xếp dỡ hàng hóa thông thường đến các dịch vụ logistics trọn gói. Về giá cả, Cảng Đà Nẵng cần xây dựng chính sách giá linh hoạt, cạnh tranh, và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Về phân phối, Cảng Đà Nẵng cần mở rộng kênh phân phối, từ bán hàng trực tiếp đến hợp tác với các đại lý, các công ty logistics. Về truyền thông, Cảng Đà Nẵng cần tăng cường quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu, và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Về con người, Cảng Đà Nẵng cần tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm, và có kỹ năng giao tiếp tốt. Về quy trình, Cảng Đà Nẵng cần tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm thiểu thời gian chờ đợi, và đảm bảo tính chính xác, an toàn. Về yếu tố hữu hình, Cảng Đà Nẵng cần cải thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị, và môi trường làm việc.

3.1. Phát triển sản phẩm dịch vụ logistics cảng biển

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, Cảng Đà Nẵng cần phát triển các sản phẩm dịch vụ logistics trọn gói, từ khâu xếp dỡ, vận chuyển, lưu kho bãi đến thủ tục hải quan, giao nhận hàng hóa. Các dịch vụ này cần được thiết kế linh hoạt, phù hợp với từng loại hàng hóa, từng đối tượng khách hàng, và từng thị trường mục tiêu. Ngoài ra, Cảng Đà Nẵng cũng cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, từ tư vấn, hỗ trợ đến giải quyết khiếu nại, phản hồi. Việc cung cấp các dịch vụ logistics chất lượng cao không chỉ giúp Cảng Đà Nẵng tăng doanh thu, lợi nhuận mà còn tạo dựng uy tín, thương hiệu, và lòng trung thành của khách hàng.

3.2. Xây dựng chính sách giá cạnh tranh và linh hoạt

Chính sách giá là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của Cảng Đà Nẵng. Để thu hút khách hàng, Cảng Đà Nẵng cần xây dựng chính sách giá linh hoạt, cạnh tranh, và phù hợp với từng đối tượng khách hàng, từng loại hàng hóa, và từng thời điểm. Cần có các chương trình chiết khấu, khuyến mãi cho khách hàng thân thiết, khách hàng lớn, và khách hàng sử dụng dịch vụ vào thời gian thấp điểm. Việc nghiên cứu và so sánh giá của các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng để đưa ra các quyết định giá phù hợp. Ngoài ra, Cảng Đà Nẵng cũng cần công khai, minh bạch thông tin về giá, tránh tình trạng mập mờ, gây khó khăn cho khách hàng.

IV. Giải pháp 2 Tăng cường Marketing trực tuyến cho Cảng Đà Nẵng

Trong thời đại số, marketing trực tuyến là một công cụ không thể thiếu để quảng bá hình ảnh, thu hút khách hàng, và tăng doanh thu. Cảng Đà Nẵng cần tăng cường marketing trực tuyến thông qua việc xây dựng website chuyên nghiệp, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO), quảng cáo trên mạng xã hội, email marketing, và các hình thức marketing trực tuyến khác. Website của Cảng Đà Nẵng cần được thiết kế hấp dẫn, thân thiện với người dùng, và cung cấp đầy đủ thông tin về các dịch vụ, giá cả, và thông tin liên hệ. SEO giúp website của Cảng Đà Nẵng xuất hiện ở vị trí cao trên kết quả tìm kiếm, thu hút khách hàng tiềm năng. Quảng cáo trên mạng xã hội giúp Cảng Đà Nẵng tiếp cận đúng đối tượng khách hàng, tăng nhận diện thương hiệu, và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng. Email marketing giúp Cảng Đà Nẵng thông báo các chương trình khuyến mãi, sự kiện, và tin tức mới đến khách hàng.

4.1. Xây dựng và tối ưu hóa website cảng biển chuyên nghiệp

Website là bộ mặt của Cảng Đà Nẵng trên internet. Để thu hút khách hàng, website cần được thiết kế chuyên nghiệp, hiện đại, và thân thiện với người dùng. Website cần cung cấp đầy đủ thông tin về các dịch vụ, giá cả, quy trình làm việc, và thông tin liên hệ. Website cần được tối ưu hóa cho các thiết bị di động, đảm bảo trải nghiệm tốt cho người dùng trên mọi thiết bị. Ngoài ra, website cần được cập nhật thường xuyên với các tin tức, sự kiện, và thông tin khuyến mãi mới nhất. Việc tích hợp các công cụ chat trực tuyến cũng giúp Cảng Đà Nẵng hỗ trợ khách hàng nhanh chóng và hiệu quả.

4.2. Ứng dụng SEO để tăng khả năng hiển thị trên Google

Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) là một trong những cách hiệu quả nhất để tăng khả năng hiển thị của website Cảng Đà Nẵng trên Google. Để thực hiện SEO, Cảng Đà Nẵng cần nghiên cứu và sử dụng các từ khóa liên quan đến dịch vụ cảng biển, tối ưu hóa nội dung website, xây dựng liên kết từ các website uy tín khác, và cải thiện tốc độ tải trang. Việc sử dụng các công cụ SEO như Google Analytics và Google Search Console giúp Cảng Đà Nẵng theo dõi hiệu quả của các hoạt động SEO và đưa ra các điều chỉnh phù hợp. Một chiến lược SEO hiệu quả sẽ giúp Cảng Đà Nẵng thu hút khách hàng tiềm năng một cách bền vững và tiết kiệm chi phí.

V. Ứng dụng Nghiên cứu Marketing cải thiện dịch vụ tại Cảng

Để đảm bảo các giải pháp marketing được triển khai hiệu quả, Cảng Đà Nẵng cần tiến hành nghiên cứu marketing thường xuyên để nắm bắt nhu cầu, mong muốn của khách hàng, đánh giá hiệu quả của các hoạt động marketing, và phát hiện các cơ hội thị trường mới. Các phương pháp nghiên cứu marketing có thể được sử dụng bao gồm khảo sát, phỏng vấn, phân tích dữ liệu thứ cấp, và thử nghiệm. Kết quả nghiên cứu marketing sẽ cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc ra quyết định marketing, giúp Cảng Đà Nẵng tối ưu hóa các hoạt động marketing và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.1. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng dịch vụ Cảng

Việc khảo sát sự hài lòng của khách hàng là một trong những cách hiệu quả nhất để đánh giá chất lượng dịch vụ của Cảng Đà Nẵng. Khảo sát cần được thực hiện thường xuyên, định kỳ, và tập trung vào các yếu tố quan trọng như thời gian làm thủ tục, thái độ phục vụ của nhân viên, chất lượng cơ sở hạ tầng, và giá cả dịch vụ. Kết quả khảo sát sẽ giúp Cảng Đà Nẵng xác định các điểm mạnh, điểm yếu, và các vấn đề cần cải thiện. Thông tin phản hồi từ khách hàng cần được xử lý nhanh chóng và hiệu quả, thể hiện sự quan tâm của Cảng Đà Nẵng đến khách hàng.

5.2. Phân tích SWOT để xác định cơ hội thách thức Marketing

Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là một công cụ hữu ích để đánh giá vị thế cạnh tranh của Cảng Đà Nẵng và xác định các cơ hội và thách thức trong hoạt động marketing. Điểm mạnh của Cảng Đà Nẵng có thể là vị trí địa lý thuận lợi, uy tín thương hiệu, hoặc đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm. Điểm yếu có thể là cơ sở hạ tầng còn hạn chế, quy trình làm việc chưa tối ưu, hoặc thiếu kinh nghiệm trong marketing trực tuyến. Cơ hội có thể là sự tăng trưởng của thị trường logistics, sự phát triển của các khu công nghiệp lân cận, hoặc sự hội nhập kinh tế quốc tế. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ các cảng biển khác, sự thay đổi của chính sách, hoặc sự biến động của kinh tế thế giới. Kết quả phân tích SWOT sẽ giúp Cảng Đà Nẵng xây dựng chiến lược marketing phù hợp, tận dụng cơ hội, và đối phó với thách thức.

VI. Kết luận Giải pháp Marketing cho tương lai Cảng

Luận văn này đã trình bày các giải pháp marketing nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Cảng Đà Nẵng. Các giải pháp marketing này bao gồm tối ưu hóa Marketing Mix 7P, tăng cường marketing trực tuyến, và tiến hành nghiên cứu marketing thường xuyên. Việc triển khai các giải pháp marketing này đòi hỏi sự cam kết của lãnh đạo, sự phối hợp của các bộ phận, và sự tham gia của toàn thể nhân viên. Với sự nỗ lực chung, Cảng Đà Nẵng có thể vượt qua các thách thức, tận dụng cơ hội, và trở thành một cảng biển hiện đại, cạnh tranh, và bền vững.

6.1. Đề xuất chính sách và kế hoạch hành động cụ thể

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất các chính sách và kế hoạch hành động cụ thể để Cảng Đà Nẵng triển khai các giải pháp marketing. Các chính sách có thể bao gồm chính sách giá ưu đãi cho khách hàng thân thiết, chính sách khuyến khích nhân viên tham gia vào hoạt động marketing, và chính sách đầu tư vào cơ sở hạ tầng và đào tạo nguồn nhân lực. Các kế hoạch hành động có thể bao gồm kế hoạch xây dựng website chuyên nghiệp, kế hoạch triển khai chiến dịch quảng cáo trên mạng xã hội, và kế hoạch thực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng. Các chính sách và kế hoạch hành động cần được xây dựng chi tiết, cụ thể, và có thể đo lường được.

6.2. Triển vọng phát triển và khuyến nghị nghiên cứu tiếp theo

Với vị trí chiến lược và tiềm năng phát triển lớn, Cảng Đà Nẵng có nhiều triển vọng để trở thành một cảng biển hàng đầu trong khu vực. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu này, Cảng Đà Nẵng cần phải tiếp tục đổi mới, sáng tạo, và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Luận văn này chỉ là một bước khởi đầu trong quá trình nghiên cứu về marketing cho Cảng Đà Nẵng. Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào các chủ đề cụ thể hơn, như marketing cho các dịch vụ mới, marketing cho các thị trường mục tiêu, hoặc marketing trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Việc tiếp tục nghiên cứu về marketing sẽ giúp Cảng Đà Nẵng duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Việt Nam sở hữu hơn 3.200 km bờ biển với trên 80 cảng biển lớn nhỏ, đảm nhận hơn 90% tổng khối lượng hàng hóa xuất nhập khẩu của toàn nền kinh tế và duy trì tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân 17%/năm. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng, khu vực duyên hải miền Trung với 1.759 km bờ biển và hơn 30 khu công nghiệp, khu kinh tế trọng điểm đang đóng vai trò bàn đạp giao thương chiến lược. Tuy nhiên, hoạt động marketing dịch vụ tại các doanh nghiệp cảng biển trong khu vực vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế do tập quán kinh doanh truyền thống và nhận thức chưa đầy đủ về vai trò của tiếp thị hiện đại.

Tại Cảng Đà Nẵng – cửa ngõ chính ra Biển Đông của tuyến Hành lang Kinh tế Đông – Tây, các hoạt động tiếp thị dịch vụ chỉ mới hình thành ở mức sơ khai, thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu khai thác, định giá và chăm sóc khách hàng. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết mâu thuẫn giữa yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ logistics theo chuẩn mực quốc tế và thực trạng triển khai marketing còn mang tính bị động tại đơn vị.

Mục tiêu cụ thể của công trình bao gồm: hệ thống hóa lý luận về marketing dịch vụ cảng biển; phân tích, đánh giá toàn diện bức tranh sản xuất kinh doanh và thực trạng marketing tại Cảng Đà Nẵng giai đoạn từ năm 2013 đến tháng 12 năm 2015; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp Marketing Mix 7P mang tính khả thi nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh và chất lượng dịch vụ đến năm 2020.

Về mặt ý nghĩa thực tiễn, các giải pháp đề xuất hướng tới việc giúp Cảng Đà Nẵng hiện thực hóa mục tiêu sản lượng hàng hóa thông qua đạt trên 6 triệu tấn và doanh thu đạt 480 tỷ đồng trong năm 2016, đồng thời tối ưu hóa tỷ suất sinh lời trên tài sản từ mức 5,518% và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu từ mức 6,226% đã ghi nhận trong năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Marketing dịch vụ hiện đại kết hợp với mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ chuyên sâu:

• Mô hình Marketing Mix 7P: Được phát triển mở rộng từ mô hình 4P truyền thống của Philip Kotler nhằm thích ứng với các đặc tính phi vật thể của ngành dịch vụ. Mô hình bao gồm 7 thành tố liên kết chặt chẽ: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Yếu tố hữu hình (Physical Evidence) và Quá trình dịch vụ (Process).
• Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL: Dựa trên công trình nghiên cứu kinh điển của Parasuraman công bố năm 1988, chất lượng dịch vụ được xác định thông qua khoảng cách giữa sự kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận thực tế sau khi trải nghiệm. Thang đo đánh giá gồm 5 khía cạnh cốt lõi: Sự tin cậy (Reliability), Khả năng đáp ứng (Responsiveness), Năng lực phục vụ (Assurance), Sự đồng cảm (Empathy) và Phương tiện hữu hình (Tangibles).
• Lý thuyết giá trị dịch vụ của Alfred Marshall: Khẳng định dịch vụ tạo ra giá trị kinh tế trực tiếp và là điều kiện tiên quyết để lưu thông hàng hóa vật chất trong nền kinh tế thị trường.

Các khái niệm chính được làm rõ bao gồm: tính vô hình (khách hàng không thể thử nghiệm trước khi mua), tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng (sự tương tác đồng thời giữa nhân viên cảng và chủ tàu), tính không đồng đều về chất lượng (phụ thuộc vào tay nghề công nhân và thời điểm bốc xếp), tính không dự trữ được (công suất cầu bến không thể lưu kho khi vắng tàu) và tính không chuyển giao quyền sở hữu.

Phương pháp nghiên cứu

• Cỡ mẫu và đối tượng khảo sát: Mẫu nghiên cứu nội bộ bao gồm toàn bộ 606 cán bộ công nhân viên của Cảng Đà Nẵng tính đến ngày 31/12/2015 (gồm 6 thạc sĩ, 138 cử nhân đại học, 28 trung cấp và 434 công nhân kỹ thuật). Mẫu nghiên cứu thị trường bên ngoài bao gồm đại diện từ hơn 50 doanh nghiệp đối tác thuộc 3 nhóm khách hàng chính: hãng tàu, đại lý giao nhận (forwarder) và chủ hàng xuất nhập khẩu trực tiếp.
• Phương pháp chọn mẫu: Luận văn kết hợp phương pháp chọn mẫu phân tầng theo nhóm đối tượng phục vụ và phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Tỷ lệ cơ cấu mẫu bên ngoài được phân bổ tương ứng với tỷ trọng đóng góp doanh thu: nhóm hãng tàu (chiếm 79% doanh thu), nhóm giao nhận (chiếm 12% doanh thu) và nhóm chủ hàng xuất nhập khẩu cùng vận tải bộ (chiếm 9% doanh thu).
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Tác giả kết hợp phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử với phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian giai đoạn 2013-2015 và phương pháp phân tích ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT). Việc lựa chọn các phương pháp này giúp phản ánh khách quan bức tranh tài chính, làm rõ sự biến động của các chỉ số thanh khoản và hiệu quả hoạt động sau thời điểm cảng chính thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần từ ngày 24/7/2014.
• Nguồn dữ liệu và mốc thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê sản lượng của Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh Cảng Đà Nẵng từ năm 2013 đến tháng 12 năm 2015, kết hợp với các văn bản quy hoạch cảng biển quốc gia theo Quyết định 202/1999/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và Nghị quyết 33 của Bộ Chính trị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Kết quả kinh doanh tăng trưởng vượt bậc sau cổ phần hóa: Năm 2015, tổng doanh thu hợp nhất toàn Cảng Đà Nẵng đạt 556 tỷ đồng, tăng 18,4% so với năm 2014. Riêng công ty mẹ đạt 452 tỷ đồng, vượt 6,3% kế hoạch và tăng trưởng 18,8% so với cùng kỳ. Lợi nhuận hợp nhất năm 2015 đạt 104 tỷ đồng, trong đó công ty mẹ đạt 93 tỷ đồng, tăng trưởng 100,1% so với năm 2014. Cơ cấu tài chính duy trì mức an toàn cao với tỷ suất tự tài trợ vốn chủ sở hữu đạt 69,17%, hệ số nợ trên tổng tài sản ở mức 27,3%, hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn đạt 1,84 lần và thanh toán nhanh đạt 1,78 lần.
2. Cơ cấu doanh thu tập trung cao độ vào nhóm hãng tàu và hàng container: Doanh thu từ nhóm hãng tàu và đại lý hãng tàu đạt 357,08 tỷ đồng, chiếm tới 79% tổng doanh thu của cảng; nhóm forwarder đóng góp 54,24 tỷ đồng (12%) và chủ hàng xuất nhập khẩu đóng góp 40,68 tỷ đồng (9%). Xét theo nhóm hàng, hàng container là nguồn thu trụ cột đạt 260,35 tỷ đồng (chiếm 57,6% cơ cấu doanh thu), hàng tổng hợp đạt 146,44 tỷ đồng (32,4%) và dịch vụ khác đạt 45,2 tỷ đồng (10%). Thống kê cho thấy doanh thu tạo ra từ 1 tấn hàng container cao gấp 3 lần so với 1 tấn hàng tổng hợp truyền thống.
3. Thị trường nguồn hàng tập trung cục bộ và chưa tối ưu hóa tuyến xuyên biên giới: Hơn 90% sản lượng hàng hóa thông qua cảng xuất phát từ 4 địa phương trọng điểm gồm Quảng Ngãi, Quảng Nam, Đà Nẵng và Thừa Thiên Huế. Ngược lại, thị trường giàu tiềm năng tại khu vực Nam Lào và Đông Bắc Thái Lan với trữ lượng hàng hóa ước tính 5 triệu tấn/năm theo khảo sát của tổ chức JICA mới chỉ đóng góp khiêm tốn khoảng 15.850 tấn qua Cảng Đà Nẵng trong năm 2015.
4. Hạ tầng kỹ thuật được nâng cấp nhưng chính sách marketing còn rời rạc: Cảng Tiên Sa sở hữu 2 cầu nhô (4 bến) dài 182 m và 1 cầu liền bờ dài 225 m với mớn nước 11 m, đủ khả năng tiếp nhận tàu hàng 30.000 DWT và đội thiết bị gồm 7 tàu kéo (305 CV đến 1.700 CV), 21 cẩu chuyên dùng (10 đến 80 tấn). Dù vậy, phương thức định giá vẫn chủ yếu dựa vào kinh nghiệm; kênh phân phối trực tiếp bị bó hẹp do doanh nghiệp nội địa quen mua CIF bán FOB; kinh phí truyền thông còn hạn chế và thương hiệu chưa được định vị rõ nét trên trường quốc tế.

Thảo luận kết quả

Thực trạng kinh doanh của Cảng Đà Nẵng chịu sự tác động gay gắt từ môi trường cạnh tranh vi mô trong bán kính chưa đầy 300 km bờ biển miền Trung với 5 cảng biển hoạt động song song. Cảng Chân Mây tại Thừa Thiên Huế đạt sản lượng 1,6 triệu tấn năm 2014 tập trung vào hàng dăm gỗ; Cảng Kỳ Hà tại Quảng Nam đạt 800.000 tấn và 6.145 TEUs chủ yếu phục vụ ô tô Chu Lai; Cảng Gemadept Dung Quất với quy mô đầu tư 575 tỷ đồng tiếp nhận tàu 30.000 DWT cùng với Cảng Quy Nhơn là đầu mối của vùng Nam Trung Bộ.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa sinh động qua các bảng phân tích cơ cấu doanh thu và sản lượng theo khu vực địa lý. Cụ thể, biểu đồ cơ cấu doanh thu minh chứng sự phụ thuộc lớn vào hãng tàu (79%) phản ánh quy luật chi phối của các hãng vận tải biển quốc tế trong việc lựa chọn cảng cập bến. Bảng cân đối tài sản với tỷ suất sinh lời trên doanh thu thuần đạt 16,35% và tỷ suất sinh lời từ hoạt động kinh doanh đạt 20,34% cho thấy hiệu quả chuyển đổi mô hình cổ phần hóa, nhưng cũng bộc lộ áp lực trả nợ ngắn hạn khi hệ số nợ vay gia tăng để tài trợ cho các dự án mở rộng bến bãi.

Sự chuyển dịch của chuỗi cung ứng toàn cầu đòi hỏi Cảng Đà Nẵng không thể chỉ dừng lại ở vai trò bốc xếp tại cầu bến mà phải mở rộng sang chuỗi dịch vụ logistics tích hợp trọn gói, giải phóng nhanh tàu biển và liên kết sâu rộng với các trung tâm tập kết hàng hóa nội địa (cảng cạn ICD).

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm và mở rộng chuỗi cung ứng logistics (P1 & P7): Ban Tổng Giám đốc cùng Phòng Khai thác chủ trì mở rộng danh mục dịch vụ vượt ra ngoài ranh giới cảng như khai báo hải quan, đại lý tàu biển và vận tải trọn gói "Door to Door". Đẩy nhanh tiến độ dự án nâng cấp Cảng Tiên Sa giai đoạn 2, thành lập Trung tâm Logistics Hòa Nhơn quy mô 20 ha và bãi vệ sinh container 1,6 ha trong giai đoạn 2016-2018 nhằm đảm bảo mục tiêu xử lý 260.000 TEU container và nâng công suất khai thác hàng năm vượt mốc 6 triệu tấn.
2. Đổi mới chính sách giá linh hoạt theo sản lượng và mùa vụ (P2): Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp cùng Phòng Kinh doanh xây dựng bảng biểu giá chiết khấu lũy tiến căn cứ trên khối lượng hàng thông qua và khoảng cách địa lý. Áp dụng chính sách giảm 5-10% phí nâng hạ và lưu bãi vào các tháng mùa thấp điểm nhằm cân bằng cung cầu, duy trì biên lợi nhuận ròng toàn công ty trên mức 16,35% của doanh thu thuần.
3. Phát triển mạng lưới phân phối và gia tăng xúc tiến thương hiệu (P3 & P4): Phòng Marketing chủ động đàm phán hợp đồng cung ứng dài hạn với các liên minh hãng tàu toàn cầu, đồng thời liên kết với doanh nghiệp giao nhận thiết lập văn phòng đại diện tại Nam Lào và vùng Đông Bắc Thái Lan giai đoạn 2016-2020. Dành tối thiểu 1,5% đến 2% tổng doanh thu hàng năm để tái cấu trúc website, số hóa cổng tra cứu điện tử và tổ chức định kỳ hội nghị khách hàng quốc tế.
4. Chuẩn hóa quy trình vận hành và nâng cao năng lực nguồn nhân lực (P5 & P6): Phòng Tổ chức Cán bộ xây dựng khung tiêu chuẩn chức danh và tổ chức đào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng cho toàn bộ 606 cán bộ công nhân viên, đặc biệt là lực lượng tuyến đầu. Đồng thời, Hội đồng Quản trị bố trí giải ngân gói đầu tư thiết bị 56,01 tỷ đồng trong năm 2016 để trang bị thêm 01 cẩu bờ QCC, 02 cẩu bãi RTG và hệ thống xe nâng chuyên dụng nhằm giảm thiểu 20% thời gian neo đậu tàu tại bến.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Hội đồng quản trị và Ban điều hành các doanh nghiệp cảng biển: Cung cấp khung tham chiếu toàn diện về hoạch định chiến lược Marketing Mix 7P, phương pháp định giá dịch vụ theo bậc thang sản lượng và kinh nghiệm quản trị tài chính - thanh khoản trong giai đoạn chuyển đổi sau cổ phần hóa.
2. Chuyên viên kinh doanh, marketing và dịch vụ khách hàng ngành logistics: Tài liệu cung cấp kỹ năng phân đoạn thị trường, thấu hiểu yêu cầu khắt khe của các hãng tàu quốc tế, kỹ thuật thiết kế gói dịch vụ giá trị gia tăng và phương thức mở rộng thị trường xuyên biên giới.
3. Cơ quan quản lý nhà nước và Ban quản lý khu kinh tế miền Trung: Nguồn tư liệu thực chứng phục vụ việc xây dựng quy hoạch kết nối hạ tầng giao thông liên vùng, hoạch định chính sách thông quan hàng hóa và phát huy hiệu quả thương mại của tuyến Hành lang Kinh tế Đông – Tây.
4. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh tế vận tải, Quản trị kinh doanh: Cung cấp hệ thống dữ liệu nghiên cứu chuẩn mực, kết hợp nhuần nhuyễn giữa khung lý thuyết marketing dịch vụ của Philip Kotler, mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL với bài toán thực tiễn tại doanh nghiệp hàng hải đầu ngành.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao dịch vụ container là hướng đi chiến lược sống còn của Cảng Đà Nẵng?

Theo số liệu thống kê năm 2015, nhóm hàng container đóng góp 260,35 tỷ đồng, chiếm 57,6% tổng doanh thu của cảng. Đáng chú ý, 1 tấn hàng container mang lại giá trị doanh thu cao gấp 3 lần so với 1 tấn hàng tổng hợp rời. Việc tập trung vào dịch vụ container giúp cảng tối ưu hóa năng suất cầu bến, nâng cao tỷ suất sinh lời và phù hợp với xu thế container hóa của ngành vận tải biển toàn cầu.

Yếu tố nào tạo nên sự khác biệt cơ bản giữa Marketing dịch vụ cảng biển và Marketing hàng hóa?

Marketing cảng biển chịu sự chi phối bởi 4 đặc tính đặc thù của dịch vụ: tính vô hình, tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính không đồng đều về chất lượng và tính không thể lưu trữ trong kho bãi. Do đó, hoạt động tiếp thị không đơn thuần là quảng bá sản phẩm mà phải tập trung vào 3 yếu tố bổ trợ then chốt: con người vận hành, cơ sở vật chất hạ tầng và quy trình giải phóng tàu nhanh chóng.

Rào cản lớn nhất trong chính sách kênh phân phối trực tiếp của Cảng Đà Nẵng là gì?

Phần lớn các doanh nghiệp xuất nhập khẩu tại Việt Nam duy trì tập quán thương mại mua CIF, bán FOB. Điều này trao toàn quyền chỉ định hãng vận tải và cảng xuất nhập bến cho các đối tác nước ngoài. Kết quả là bộ phận kinh doanh trực tiếp của cảng khó tiếp cận được người ra quyết định cuối cùng, dẫn đến việc phải phụ thuộc tới 79% doanh thu vào các đại lý và hãng tàu quốc tế.

Luận văn đề xuất những giải pháp hạ tầng cụ thể nào để giải quyết nút thắt công suất cầu bến?

Tác giả kiến nghị triển khai dự án đầu tư 56,01 tỷ đồng trong năm 2016 để lắp đặt 01 cẩu giàn QCC bờ và 02 cẩu RTG bãi, đẩy nhanh tiến độ san lấp mở rộng Cảng Tiên Sa giai đoạn 2. Đồng thời, cảng cần xúc tiến xây dựng Trung tâm logistics vệ tinh rộng 20 ha tại Hòa Nhơn và khu bãi chuyên dụng 1,6 ha nhằm giảm tải áp lực ùn ứ hàng hóa tại khu vực nội cảng.

Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL được vận dụng như thế nào trong đề tài?

Luận văn áp dụng 5 thành phần cốt lõi của thang đo Parasuraman (sự tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đồng cảm và phương tiện hữu hình) để phân tích mức độ thỏa mãn của khách hàng. Kết quả đánh giá chỉ ra rằng khách hàng đánh giá cao năng lực an toàn hàng hải của đội ngũ 434 công nhân kỹ thuật, nhưng yêu cầu cảng phải cải thiện mạnh mẽ tính minh bạch trong biểu giá và rút ngắn thời gian xử lý thủ tục giấy tờ.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về mô hình Marketing Mix 7P và các tiêu chuẩn đo lường chất lượng dịch vụ chuyên sâu áp dụng cho ngành kinh doanh khai thác cảng biển.
• Đánh giá chân thực bước nhảy vọt về tài chính năm 2015 với doanh thu hợp nhất đạt 556 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 104 tỷ đồng và nhận diện rõ nét rủi ro khi 79% doanh thu phụ thuộc vào nhóm khách hàng hãng tàu.
• Xác định điểm nghẽn thị trường khi hơn 90% sản lượng chỉ tập trung tại 4 tỉnh duyên hải lân cận, trong khi tuyến Hành lang Kinh tế Đông – Tây giàu tiềm năng 5 triệu tấn/năm vẫn chưa được khai thác tương xứng.
• Đề xuất hệ sinh thái giải pháp đồng bộ 7P bao gồm mở rộng chuỗi logistics trọn gói, linh hoạt biểu giá cước, số hóa truyền thông và đầu tư gói trang thiết bị 56,01 tỷ đồng.
• Định hình lộ trình nâng cấp hạ tầng giai đoạn 2016-2020 đưa Cảng Đà Nẵng vươn tầm top 10 cảng container hiện đại nhất Việt Nam, trở thành trung tâm logistics kết nối liên vùng hoàn hảo.

Để khai thác trọn vẹn tiềm năng tăng trưởng, các cấp quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp các đề xuất của luận văn vào việc tái cấu trúc hoạt động marketing tại đơn vị nhằm nâng tầm vị thế thương hiệu trên hải trình quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I. Cơ sở lý luận về Maketing dich vu. Tình hình hoạt động SXKD & thực trạng dịch vụ của Cảng Đà Nẵng. Xây dựng và hoàn thiện các chính sách Maketing nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Cảng Đà Nẵng 7.

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tham khảo phương pháp nghiên cứu của một số công trình sau: Trần Anh Trí: (2014): Marketing trực tiếp tại công ty cô phần Logictics Cảng Đà Nẵng. Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế Đà Nẵng. Luận văn nghiên cứu. về hoạt động Marketing tại Cảng Đà Nẵng, trên cơ sở lý luận, phân tích đánh giá thực trạng công tác Marketing tại Cảng Đà Nẵng, tác giả đã đề ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại công ty CP logictics Cảng Đà Nẵng.

Trần Anh Tuần (2014): Marketing trực tiếp trong kinh doanh kho bãi tại cảng Quy Nhơn, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, đại học Đà Nẵng. Luận văn tổng hợp và hoàn thiện lý luận về Marketing trực tiếp phù hợp với xu thể phát triển công nghệ hiện đại, căn cứ lý luận về tiếp thị trực tiếp, xu hướng phát triển của thị trường, nghiên cứu thực trạng hoạt động marketing trực tiếp công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn, căn cứ kết quả đo lường ý kiến khách hàng, tập trung đánh giá thị trường mục tiêu, những tồn tại hạn chế nguyên nhân, quyết định đưa ra giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả marketing trực tiếp tại công ty TNH MTV Cảng Quy Nhơn, nhằm thực hiện tốt công tác phát triên khách hàng, gia tăng thị phần trong lĩnh vực kinh doanh kho bãi của doanh nghiệp trong khu vực. CO SO LY LUAN VE MARKETING DICH VU 1. KHÁI NIỆM VỀ DỊCH VỤ VÀ CHÁT LƯỢNG DỊCH VỤ 1.

Khái niệm dịch vụ Dịch vụ là một lĩnh vực kinh tế lớn nhất của xã hội hiện đại ngày nay, xã hội càng phát triển, trình độ chuyên môn hoá và phân công lao động càng cao thì lĩnh vực dịch vụ càng mở rộng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của xã hội. Có thể nói, trình độ phát trên cao của ngành dịch vụ là biểu hiện của một xã hội phát triển cao, các Nhà kinh tế cho rằng xã hội sau công nghiệp là xã hội dịch vụ. Trước đây các nhà kinh tế quan niệm rằng dịch vụ không mang lại giá trị cho nền kinh tế, mà chỉ có sản xuất ra hàng hoá vật chất mới tạo ra của cải cho xã hội.Mãi đến thế kỷ thứ 19, Alfred Marshall mới thừa nhận rằng dịch vụ cũng mang lại lợi ích nhất định cho người tiếp nhận như một hàng hoá hữu hình. Marshall cho rằng một sản phẩm hữu hình sẽ không thể tạo ra được nếu không có một số dịch vụ hỗ trợ cho.

quá trình sản xuất nó và đưa nó đến tay người tiêu dùng. Vi du: dich vu van chuyén, quảng cáo. Vậy, Dịch vụ là gì? Theo Philip Kotler đã đưa định nghĩa sau: Một dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thể Cung cấp cho bên kia, mà cơ bản là vô hình và không đem lại một sự sở hữu. bắt kỳ thir gi.

Tuy nhiên, chưa có một định nghĩa chính xác và thống nhất về dịch vụ. Thực tế khó có thể phân biệt giữa dịch vụ và hàng hoá, vì khi mua hàng hoá người mua cũng nhận được một yếu tố dịch vụ kèm theo. Tương tự, một dịch vụ thường kèm theo một hàng hoá hữu hình làm cho dịch vụ càng tăng thêm giá trị. Khi khách hàng mua một chiếc xe máy họ nhận được các dịch vụ kèm theo như bảo hành, thay thế phụ tùng chính hãng, hướng dẫn sử dụng, làm đăng ký xe.

hoặc khi khách hàng sử dụng một dịch vụ tại cảng, khách hàng có thể hưởng được các hàng hóa hay dịch vụ. kèm theo như nước uống, phòng nghỉ, internet, photocopy. Chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là mức độ khác nhau giữa sự mong đợi của người tiêu dùng về dịch vụ và nhận thức của họ về kết quả dịch vụ (Parasuraman, 988). Chất lượng dịch vụ không được hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau.

Có thể nói là một khái niệm nhiều khía cạnh cụ thể là 10 khía cạnh bao gồm: sự tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ, tiếp cận, lịch sự, thông tin, tín nhiệm, độ an toàn, hiểu biết khách hàng, phương tiện hữu hình. từ 10 khía cạnh này các nghiên cứu được rút về 5 yếu tố chính của chất lượng dịch vụ bao gồm: - Su tin cậy: Thé hién kha năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ban đầu. - Sự đáp ting: Thé hiện mong muốn và sẵn lòng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng. ~ Năng lực phục vụ: Tính chuyên nghiệp của nhân viên phục vụ.

- Sự đồng cảm: Thể hiện sự quan tâm của nhân viên đối với khách hàng. - Phương tiệc hữu hình: Trang phục, ngoại hình của nhân viên và trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ. Nhu vay có thê thấy rằng chất lượng dịch vụ là một khái niệm bao hàm nhiều khía cạnh, nó là một chỉ tiêu tổng hợp của các nhân tố khác nhau. Trong những lĩnh vực dịch vụ khác nhau nó lại được đo lường bởi những yếu tố khác nhau.

TONG QUAN VEMARKETING DICH VU 1. Khai nigm marketing dịch vụ Marketing dich vụ là quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thoả mãn như cầu thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp làm tác động đến toàn bộ quá trình sản xuất và tiêu dùng thông qua việc phân phối các nguồn lực tô chức. Thực tế cho thấy việc áp dụng Marketing trong lĩnh vực dịch vụ diễn ra chậm hơn so với lĩnh vực sản xuất vật chất. Hiện tượng này được giải thích do một sô nguyên nhân chủ yếu như sau: + Thứ nhất, là xuất phát từ tính chất đặc thù của sản phẩm dịch vụ.

+ Thứ hai, là phần lớn các công ty kinh doanh dịch vụ đều có qui mô nhỏ cho nên yêu cầu vận dụng Marketing trong kinh doanh trở nên không cần thiết và không hiệu quả. + Thứ ba, là nhiều loại kinh doanh dịch vụ là hệ quả của sản xuất vật chất như sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị. + Thứ tư, là nhận thức không rõ ràng về lợi ích của Marketing từ một số nhà kinh doanh dịch vụ. Các tính chất đặc trưng của dịch vụ tác động đến hoạt động maketing Dịch vụ thuần tuý có một đặc trưng khác biệt với hàng hoá, chính các đặc trưng này đã tạo nên sự khác biệt giữa nội dung marketing dịch vụ và marketing hàng hoá.

Dịch vụ bao gồm các đặc trưng sau: 1. Tính vô hình a. Khái niệm Hàng hoá có hình dáng, kích thước, màu sắc và thậm chí cả mùi vị. Khách hàng có thể xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhu cầu của mình không? Ngược lại, dịch vụ không phải là một hàng hoá cụ thể, nó mang tính vô hình.Tính vô hình của dịch vụ làm cho các giác quan của khách hàng không.

thể nhận biết được trước khi mua. Đây chính là một bắt lợi khi bán một dịch vụ so với bán một hàng hoá hữu hình. Lý do, là khách hàng khó có thể thử một dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó lựa chọn dịch vụ, nhà cung. cấp dịch vụ khó quảng cáo.

cho khách hàng về dịch vụ. Do vậy, dịch vụ khó bán hơn hàng hoá. Tác động của tính vô hình Có thể nói, việc bán các dịch vụ khó hơn nhiều so với bán các hàng hoá hữu hình. Để bán được, người bán cần phải tư vấn, giới thiệu rõ ràng cho khách hàng về chất lượng, giá cả, lợi ích, công dụng.

mà dịch vụ đó mang lại cho họ, điều này, khách hàng khó tự xác định được. Người bán hàng dịch vụ có vai trò rat quan trọng, họ là người thay mặt cho doanh nghiệp đón tiếp khách hàng, phục vụ khách hàng. Làm mắt khách hàng hay giữ được khách hàng phần nhiều là do họ quyết định. Do vậy, doanh nghiệp cần tuyển chọn đội ngũ bán hàng có đủ tư chất cần thiết, huấn luyện họ đầy đủ các kiến thức và kỹ năng, đồng thời có các chính sách quản lý thích hợp đề kích thích họ say mê làm việc, phục vụ khách hàng.

Để giúp cho khách hàng có đầy đủ thông tin hồ trợ cho quá trình quyết định mua, doanh nghiệp cần cung cấp cho họ đầy đủ thông tin cần thiết bằng nhiều phương tiện khác nhau. Đó là việc cung cấp các thông tin bán hàng, chăm sóc khách hàng thông qua các ấn phẩm quảng cáo, website công ty, thư góp ý, hội nghị khách hàng. Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ Khác với hàng hoá hữu hình, quá trình cung cấp và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời.Người cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau đề cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại các địa điểm và thời gian phù hợp cho hai bên. Đối với một số dịch vụ khách hàng cần phải có mặt thường xuyên như dịch vụ Bác sĩ, internet công cộng.

Quá trình tiếp xúc khách hàng kéo dài trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ, Và người cung cấp dịch vụ tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ. Vậy, đặc tính này ảnh hưởng đến doanh nghiệp dịch vụ như sau: ° Khó đạt được tính kinh tế theo qui mô. ° Khó đạt được sự đồng đều về chất lượng. Khó cân bằng giữa cung va cầu ° Mối quan hệ giữa khách hàng và người cung cấp địch vụ có ảnh hưởng lớn đến sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ.

Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ ảnh hưởng đến Marketing dịch vụ: ° Tác động mạnh đến tâm lý, tình cảm khách hàng, góp phần hình thành cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. ° Mối quan hệ giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ ảnh hưởng lớn đến cảm nhận về chất lượng dịch vụ. Do vậy, có thê nói, đối với hàng hoá Marketing là phương tiện trao đổi, còn đối với dịch vụ Marketing là phương tiện hỗ trợ, xúc tác Ss San xuat n. x — Marketing là x Marketing là phương phương tiện hỗ trợ, ụ tiện trao đôi a t Tiéu ding Tiéu ding Hình I.

Vai trò của marketing dịch vụ 1. Tính không đông đều về chất lượng Dich vụ không thể được cung cấp hàng loạt, tập trung như sản phẩm hàng hoá. Do vậy, nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất.