Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sacombank Phú Quốc

Luận văn thạc sĩ phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng Sacombank chi nhánh Phú Quốc.

• Tác giả: Lâm Mỹ Hạnh
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Hữu Phú
• Trường học: Trường Đại học Duy Tân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Phú Quốc
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu của luận văn
• 0.6. Tổng quan về đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Vai trò của tạo động lực thúc đẩy
• 1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực
• 1.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.2.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất
• 1.2.2. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
• 1.3.1. Các nhân tố thuộc về người lao động
• 1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
• 1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín– Chi nhánh Phú Quốc
• 2.1.4. Thực trạng cơ cấu lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Chi nhánh Phú Quốc
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC
• 2.2.1. Thực trạng tạo động lực bằng yếu tố vật chất
• 2.2.2. Thực trạng tạo động lực bằng yếu tố tinh thần
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – CHI NHÁNH KIÊN GIANG
• 2.3.1. Nguyên nhân của những hạn chế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC
• 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Phú Quốc
• 3.1.2. Mục tiêu nâng cao chất lượng lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín– Chi nhánh Phú Quốc
• 3.1.3. Định hướng phát triển đội ngũ lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín– Chi nhánh Phú Quốc
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC
• 3.2.1. Giải pháp tạo động lực thông qua các yếu tố về mặt vật chất
• 3.2.2. Giải pháp tạo động lực thông qua các yếu tố về mặt tinh thần
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc tại Sacombank Phú Quốc

Trong bối cảnh ngành tài chính-ngân hàng Việt Nam cạnh tranh gay gắt, việc tạo động lực làm việc tại Sacombank Phú Quốc không chỉ là một nhiệm vụ quản trị nhân sự mà còn là yếu tố chiến lược quyết định sự thành công. Luận văn của tác giả Lâm Mỹ Hạnh (2019) đã chỉ ra một thực trạng đáng báo động: hiện tượng "nhảy việc" trong ngành ngân hàng ngày càng phổ biến, thời gian gắn bó của nhân viên giảm từ 5-6 năm xuống chỉ còn 2-3 năm. Điều này gây ra tổn thất lớn về chi phí đào tạo, gián đoạn kinh doanh và làm suy yếu sức mạnh cạnh tranh của tổ chức. Đặc biệt tại một thị trường năng động và nhiều tiềm năng như Phú Quốc, việc giữ chân nhân tài và thúc đẩy tinh thần nhân viên trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Một đội ngũ nhân sự có động lực cao sẽ trực tiếp nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường hiệu quả kinh doanh và xây dựng hình ảnh thương hiệu bền vững. Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các giải pháp tạo động lực không chỉ giúp cải thiện sự hài lòng của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển ổn định của Sacombank tại địa bàn chiến lược này. Bài viết này sẽ hệ thống hóa các cơ sở lý luận, phân tích sâu thực trạng và đề xuất những giải pháp thực tiễn dựa trên nghiên cứu khoa học.

1.1. Bối cảnh cạnh tranh và đặc thù nhân sự ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ giữa các ngân hàng trong nước mà còn với các định chế tài chính quốc tế. Sự phát triển mạnh mẽ này dẫn đến nhu cầu nhân lực chất lượng cao tăng vọt. Theo nghiên cứu, đây cũng là ngành có tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao nhất, đặc biệt ở các vị trí kinh doanh do áp lực chỉ tiêu và các chính sách lôi kéo nhân tài từ đối thủ. Đặc thù nhân sự ngành ngân hàng đòi hỏi nhân viên không chỉ có chuyên môn vững vàng mà còn cần kỹ năng mềm, khả năng chịu áp lực và sự trung thành. Việc nhân sự thay đổi liên tục gây ra những tổn thất không nhỏ, bao gồm chi phí tuyển dụng, thời gian đào tạo người mới và nguy cơ mất khách hàng thân thiết. Do đó, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Sacombank vững mạnh để gắn kết nhân viên là một ưu tiên hàng đầu.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và vai trò của luận văn tham khảo

Luận văn "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Chi nhánh Phú Quốc" đặt ra ba mục tiêu chính: hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng động lực làm việc, và đề xuất các giải pháp khả thi. Tài liệu này đóng vai trò là nền tảng cốt lõi, cung cấp dữ liệu thực tiễn được thu thập qua các phương pháp khoa học như khảo sát và phân tích thống kê tại chính chi nhánh Sacombank Phú Quốc trong giai đoạn 2016-2018. Việc phân tích luận văn này giúp chúng ta có cái nhìn sâu sắc và khách quan về các yếu tố ảnh hưởng động lực của nhân viên, từ đó đưa ra những chiến lược quản trị nhân sự Sacombank phù hợp và hiệu quả, thay vì chỉ dựa trên các giả định chung chung.

II. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại Sacombank Phú Quốc

Để đề xuất giải pháp hiệu quả, việc đầu tiên là phải hiểu rõ thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Sacombank Phú Quốc. Dựa trên dữ liệu khảo sát 120 cán bộ nhân viên được trình bày trong luận văn, có thể thấy bức tranh tổng thể về các yếu tố đang ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần và hiệu suất của người lao động. Phân tích này không chỉ dừng lại ở việc liệt kê các chính sách hiện có mà còn đi sâu vào việc đo lường mức độ hài lòng và đánh giá của chính nhân viên. Các số liệu cho thấy, trong khi một số yếu tố được đánh giá tương đối tốt, nhiều khía cạnh khác vẫn còn là điểm yếu, cần được cải thiện khẩn cấp. Việc nhận diện chính xác những hạn chế này là tiền đề quan trọng để xây dựng một chiến lược nâng cao động lực làm việc một cách toàn diện, từ các yếu tố vật chất như lương thưởng đến các yếu tố tinh thần như môi trường làm việc và cơ hội phát triển. Đây là bước chẩn đoán quan trọng giúp các nhà quản trị xác định đúng vấn đề cần giải quyết.

2.1. Đánh giá về yếu tố vật chất Lương thưởng và phúc lợi

Theo kết quả khảo sát trong luận văn, các yếu tố vật chất như tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi có tác động mạnh mẽ nhưng mức độ hài lòng của nhân viên vẫn chưa đạt kỳ vọng. Cụ thể, bảng khảo sát về lương thưởng và phúc lợi cho thấy mức độ hài lòng về tiền lương chỉ ở mức trung bình. Nhiều nhân viên cho rằng mức lương chưa thực sự tương xứng với áp lực công việc và mặt bằng chung của thị trường lao động Phú Quốc. Tương tự, chính sách đãi ngộ Sacombank về tiền thưởng, dù có tồn tại, nhưng chưa tạo ra sự khác biệt rõ rệt để khích lệ những cá nhân xuất sắc. Phúc lợi xã hội như các chương trình nghỉ mát, trợ cấp được đánh giá khá hơn nhưng chưa đủ sức giữ chân nhân viên. Đây là những hạn chế lớn cần được khắc phục để đảm bảo nhu cầu cơ bản của người lao động theo Tháp nhu cầu của Maslow.

2.2. Khảo sát yếu tố tinh thần Môi trường và cơ hội thăng tiến

Bên cạnh yếu tố vật chất, các yếu tố tinh thần đóng vai trò then chốt trong việc gắn kết nhân viên. Kết quả khảo sát động lực làm việc cho thấy môi trường làm việc ngân hàng tại Sacombank Phú Quốc được đánh giá ở mức khá, đặc biệt là mối quan hệ với đồng nghiệp. Tuy nhiên, các khía cạnh khác lại tồn tại nhiều vấn đề. Mức độ hài lòng về cơ hội thăng tiến còn thấp, nhiều nhân viên cảm thấy con đường phát triển nghề nghiệp tại ngân hàng chưa rõ ràng. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự dù được tổ chức nhưng đôi khi chưa đáp ứng đúng nhu cầu thực tế. Đặc biệt, vai trò của lãnh đạo trong việc ghi nhận và phản hồi kết quả công việc chưa được thể hiện một cách nhất quán, làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên. Đây là những yếu tố "thúc đẩy" theo học thuyết của Herzberg cần được chú trọng hơn.

III. Phương pháp tạo động lực vật chất cho nhân viên Sacombank hiệu quả

Từ những phân tích về thực trạng, việc xây dựng các phương pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố vật chất là ưu tiên hàng đầu. Đây là nền tảng để đáp ứng các nhu cầu cơ bản và tạo ra sự công bằng trong tổ chức. Một chính sách đãi ngộ tài chính hiệu quả không chỉ đơn thuần là tăng lương, mà phải là một hệ thống được thiết kế khoa học, minh bạch và gắn liền với hiệu suất công việc. Luận văn đã đề xuất một số giải pháp tập trung vào việc cải thiện hệ thống lương thưởng và phúc lợi. Mục tiêu là biến các công cụ tài chính thành đòn bẩy mạnh mẽ, không chỉ để thu hút mà còn để giữ chân và thúc đẩy tinh thần nhân viên một cách bền vững. Theo học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams, người lao động sẽ có động lực khi họ cảm thấy quyền lợi nhận được tương xứng với công sức bỏ ra và công bằng so với người khác. Do đó, tính minh bạch và hợp lý trong chính sách là yếu tố quyết định.

3.1. Cải cách chính sách đãi ngộ Sacombank và chế độ lương

Giải pháp cốt lõi là cần xây dựng lại thang bảng lương dựa trên đánh giá giá trị công việc của từng vị trí, thay vì chỉ dựa vào thâm niên. Hệ thống lương 3P (Position - Person - Performance) là một mô hình đáng tham khảo, giúp trả lương đúng cho vị trí, đúng cho năng lực cá nhân và đúng cho thành tích đạt được. Bên cạnh lương cơ bản, cần tăng cường các khoản phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại (nếu có) để bù đắp cho những vị trí có tính chất công việc đặc thù. Việc thường xuyên khảo sát mức lương trên thị trường lao động Phú Quốc để điều chỉnh cho phù hợp là cần thiết nhằm duy trì tính cạnh tranh của chính sách đãi ngộ Sacombank.

3.2. Xây dựng quy chế thưởng và phúc lợi mang tính cạnh tranh

Quy chế thưởng cần được cụ thể hóa, minh bạch và gắn trực tiếp với kết quả kinh doanh (KPIs). Thay vì thưởng cuối năm một lần, có thể áp dụng thưởng theo quý, tháng hoặc thưởng đột xuất cho các thành tích nổi bật để tạo hiệu ứng khích lệ kịp thời. Đây chính là áp dụng học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner. Về phúc lợi, bên cạnh các khoản bắt buộc, cần đa dạng hóa các gói phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe cao cấp cho nhân viên và người thân, các chương trình team building chất lượng, hỗ trợ chi phí học tập cho con cái. Một hệ thống phúc lợi linh hoạt cho phép nhân viên lựa chọn quyền lợi phù hợp với nhu cầu cá nhân sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên một cách đáng kể.

IV. Cách nâng cao động lực làm việc qua yếu tố tinh thần tại Sacombank

Trong khi yếu tố vật chất giúp ngăn ngừa sự bất mãn, các yếu tố tinh thần mới thực sự là động cơ để nâng cao động lực làm việc và khơi dậy sự cống hiến từ nhân viên. Theo học thuyết hai yếu tố của Herzberg, những nhân tố như sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển là những yếu tố "động viên" thực thụ. Luận văn tạo động lực làm việc tại Sacombank Phú Quốc nhấn mạnh rằng, nếu chỉ tập trung vào lương thưởng mà bỏ qua các giá trị tinh thần, doanh nghiệp sẽ khó lòng xây dựng được một đội ngũ trung thành và sáng tạo. Việc đầu tư vào môi trường làm việc ngân hàng, phát triển văn hóa doanh nghiệp và tạo ra một lộ trình sự nghiệp rõ ràng sẽ mang lại lợi ích lâu dài. Các giải pháp phi tài chính thường không tốn kém quá nhiều chi phí nhưng lại có tác động sâu sắc đến tâm lý và mức độ gắn kết nhân viên.

4.1. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp Sacombank

Cần xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, nơi mọi ý kiến đóng góp đều được lắng nghe và tôn trọng. Tổ chức thường xuyên các hoạt động nội bộ, các cuộc thi, vinh danh để tăng cường sự tương tác và tinh thần đồng đội. Vai trò của lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong việc làm gương và định hình văn hóa doanh nghiệp Sacombank. Lãnh đạo cần thể hiện sự quan tâm chân thành đến đời sống nhân viên, giải quyết xung đột một cách công bằng và tạo ra không khí làm việc tích cực. Xây dựng một không gian làm việc hiện đại, sạch sẽ, trang bị đầy đủ công cụ cũng là một yếu tố nhỏ nhưng góp phần cải thiện trải nghiệm hàng ngày của nhân viên.

4.2. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân sự tạo cơ hội thăng tiến

Chương trình đào tạo và phát triển nhân sự cần được thiết kế dựa trên khảo sát nhu cầu thực tế của nhân viên và định hướng chiến lược của ngân hàng. Các khóa học không chỉ tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ mà còn cả kỹ năng mềm như giao tiếp, lãnh đạo, giải quyết vấn đề. Quan trọng hơn, cần xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp tại ngân hàng rõ ràng cho từng cá nhân. Công khai các tiêu chí thăng tiến và ưu tiên nguồn lực nội bộ cho các vị trí quản lý sẽ tạo ra động lực phấn đấu mạnh mẽ. Việc công nhận và khen thưởng kịp thời những nỗ lực học hỏi và phát triển bản thân của nhân viên cũng là một biện pháp khích lệ hiệu quả.

V. Mô hình đề xuất từ luận văn tạo động lực làm việc Sacombank

Tổng hợp từ cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, luận văn tạo động lực làm việc Sacombank đã đề xuất một mô hình toàn diện nhằm giải quyết bài toán nhân sự tại chi nhánh Phú Quốc. Mô hình này không phải là tập hợp của các giải pháp riêng lẻ mà là một hệ thống có sự kết nối chặt chẽ giữa các yếu tố vật chất và tinh thần, hướng tới mục tiêu cuối cùng là nâng cao động lực làm việc và xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định, hiệu suất cao. Trọng tâm của mô hình này là sự cân bằng. Cân bằng giữa lợi ích của ngân hàng và nhu cầu của người lao động. Cân bằng giữa các chính sách đãi ngộ tài chính và các biện pháp khuyến khích phi tài chính. Việc áp dụng thành công mô hình này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và sự tham gia tích cực của toàn thể cán bộ nhân viên. Đây là một chiến lược đầu tư dài hạn vào tài sản quý giá nhất của tổ chức: con người.

5.1. Kết hợp hài hòa giữa giải pháp tài chính và phi tài chính

Mô hình đề xuất nhấn mạnh rằng không thể tách rời hai nhóm giải pháp. Chính sách đãi ngộ Sacombank phải đủ sức cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân viên (yếu tố duy trì), trong khi các yếu tố như công nhận và khen thưởng, môi trường làm việc tích cực, và cơ hội phát triển sẽ là chất xúc tác để họ cống hiến hết mình (yếu tố thúc đẩy). Ví dụ, một nhân viên nhận lương cao nhưng làm việc trong môi trường độc hại, không có cơ hội thăng tiến thì sớm muộn cũng sẽ rời đi. Ngược lại, một môi trường làm việc tốt nhưng lương quá thấp cũng không thể giữ chân nhân tài. Sự kết hợp này tạo ra một đề xuất giá trị toàn diện cho người lao động.

5.2. Lộ trình triển khai và kiến nghị cho quản trị nhân sự Sacombank

Để triển khai mô hình, luận văn kiến nghị quản trị nhân sự Sacombank cần thực hiện theo lộ trình. Giai đoạn đầu, tập trung hoàn thiện các chính sách về lương, thưởng, phúc lợi để giải quyết các bức xúc trước mắt. Giai đoạn tiếp theo, triển khai đồng bộ các giải pháp về đào tạo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và cải thiện vai trò của lãnh đạo. Điều quan trọng là phải thường xuyên thực hiện khảo sát động lực làm việc và đo lường sự hài lòng của nhân viên để đánh giá hiệu quả và có những điều chỉnh kịp thời. Việc áp dụng mô hình này không chỉ có ý nghĩa với chi nhánh Phú Quốc mà còn có thể nhân rộng ra toàn hệ thống Sacombank, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Nhu cầu Nhu cầu là một trong những trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn nào đó.

Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự an toàn, của cải, sự quý trọng và một vài thứ khác nữa để tồn tại. Nhưng nhu cầu này không phải do xã hội tạo ra, chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành cơ thể con người và nhân thân con người.39] Theo định nghĩa của Ths. Nhu cầu được hiểu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao.

Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu). Những nhu cầu của con người cũng thay đổi theo thời gian. Khi bạn tốt nghiệp và nhận một công việc mới, bạn có thể rất thỏa mãn với tiền lương của mình. Nhưng nếu bạn không nhận được mức tăng lương trong nhiều năm tiếp theo, bạn sẽ dần trở nên bất mãn.

Vì vậy, những nỗ lực được đưa ra để thúc 8 đẩy nhân viên hành xử theo một cách nào đó có thể mất đi hiệu quả khi nhân viên đã thỏa mãn với một số các nhu cầu và bắt đầu hướng đến những nhu cầu khác. Một số công ty thực hiện hệ thống phúc lợi linh hoạt như là một cách để thỏa mãn những nhu cầu khác nhau Có nhiều cách phân loại nhu cầu: - Nếu căn cứ vào tính chất: nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội - Nếu căn cứ vào cấp bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình. - Nếu căn cứ vào đối tượng thỏa mãn nhu cầu: nhu cầu vật chất và nhu cầu xã hội. Dù phân loại theo cách nào trong bản thân người lao động chúng có mối quan hệ khăng khít với nhau, nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau.

Vì thế tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc một số nhu cầu mà họ nhận thấy là cần thiết. Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm được các nhu cầu cấp thiết đó của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm được động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc, để từ đó có chính sách quản lý phù hợp, vừa thỏa mãn được mục tiêu, cũng như những yêu cầu cấp thiết của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức mình.mirnôv về quan niệm động cơ hoạt động cũng bắt nguồn từ việc thỏa mãn nhu cầu: “Cái gì được phản ánh vào đầu con người, thúc đẩy hoạt động và hướng hoạt động đó vào việc thỏa mãn một nhu cầu nhất định thì gọi là động cơ của hoạt động ấy”.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh,TPHCM có viết “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động 9 của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” [4, tr. Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó. Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân, là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống.

Như vậy, động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tư tưởng hành động của con người. Khi các nhà quản trị thúc đẩy nhân viên có nghĩa là họ làm những việc mà hy vọng họ sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng của nhân viên để thúc đẩy các nhân viên làm việc theo kết quả mong muốn. * Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ: thể hiện qua hình Động cơ Hành động Kết quả Động lực Nhu cầu Thỏa mãn Hình 1.1: Mô hình Nhu cầu - động cơ - hành động - kết quả Như vậy, mô hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trình dẫn đến kết quả của việc tạo động lực cho người lao động. Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thống nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của con người.

Động lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và điều này sẽ đem lại kết quả tất yếu. Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng để thỏa mãn các nhu cầu của chính họ. Và sau khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn và cứ 10 tiếp diễn như vậy không ngừng theo một vòng tuần hoàn được miêu tả như trong sơ đồ trên. Động lực Theo Maier và Lawler (1973), đã đưa ra một mô hình kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực Trong đó: Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực khác Động lực = Khao khát x tự nguyện Như vậy, có thể thấy rằng động lực lao động có tác dụng rất lớn đến quá trình làm việc của mỗi cá nhân.

Theo Maier và Lawler động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân; Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong của mỗi cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn; Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt mục tiêu; động lực là cái thúc đẩy làm cho phát triển; động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu; động lực là cái thúc đẩy làm cho phát triển; động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Vậy động lực có thể định nghĩa “là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nổ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đặt ra. Bản chất của động lực lao động Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động.

Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động 11 lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.

Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. Biểu hiện của người lao động khi có động lực lao động - Hài lòng trong công việc, thỏa mãn, vui vẻ, thoải mái làm việc, yêu công việc, yêu Công ty, quý mến đồng nghiệp và người lãnh đạo cảu mình. - Thời gian tác nghiệp cao, thời gian lãng phí trong lúc làm việc là rất ít, đến nơi làm việc đúng giờ và nghỉ theo ca đúng quy định, sẵn sàng làm thêm nêu Công ty có nhu cầu. - Năng suất và chất lượng đạt tiêu chuẩn và ngày càng được nâng cao.

12 - Có nhiều sáng kiến hữu ích, tạo ra năng suất lao động cao hơn, giảm thiểu mệt mỏi. - Không ngừng có những sáng kiến để cải tiến, nâng cao hiệu quả làm việc công ty. Biểu hiện của người lao động khi không có động lực lao động - Không hài lòng với công việc hiện tại, chán nản, uể oải trong làm việc. Thường xuyên bất mãn với Công ty, với đồng nghiệp, với lãnh đạo.

- Thời gian tác nghiệp thấp, lãng phí thời gian trong lúc làm việc cao, thường xuyên đi làm muộn về sớm, tỏ thái độ miễn cưỡng, gượng ép khi phải làm thêm giờ, thêm ca. - Năng suất và chất lượng lao động giảm sút. - Làm việc thụ động, trông chờ vào người khác. Khái niệm tạo động lực thúc đẩy Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.

TS Bùi Anh Tuấn (2003) thì: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra.