Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Kiên Giang

Luận văn thạc sĩ phân tích thực trạng, đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Kiên Giang.

• Tác giả: Bùi Như Ngọc
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Phú
• Trường học: Trường Đại học Duy Tân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Kiên Giang
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết đề tài
• 0.2. Mục đích nghiên cứu
• 0.3. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Kết cấu của luận văn
• 0.7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1.1. Các khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho NLĐ
• 1.2. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ
• 1.2.1. Xác định nhu cầu của NLĐ
• 1.2.2. Các biện pháp tạo động lực bằng công cụ tài chính
• 1.2.3. Các biện pháp tạo động lực bằng công cụ phi tài chính
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ
• 1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức
• 1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
• 1.4. KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI MỘT SỐ ĐƠN VỊ VÀ BÀI HỌC RÚT RA
• 1.4.1. BHXH thành phố Hà Nội
• 1.4.2. BHXH thành phố Hải Phòng
• 1.4.3. Bài học rút ra cho BHXH Kiên Giang
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BHXH KIÊN GIANG
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CƠ QUAN BHXH KIÊN GIANG
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
• 2.1.3. Kết quả hoạt động của BHXH Kiên Giang từ năm 2016 - 2019
• 2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BHXH KIÊN GIANG
• 2.2.1. Xác định nhu cầu của NLĐ
• 2.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố tài chính
• 2.2.3. Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố phi tài chính
• 2.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI BHXH KIÊN GIANG
• 2.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức
• 2.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
• 2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI BHXH KIÊN GIANG
• 2.4.1. Kết quả đạt được
• 2.4.2. Hạn chế, nguyên nhân
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BHXH KIÊN GIANG
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI BHXH KIÊN GIANG
• 3.1.1. Phương hướng phát triển của BHXH Kiên Giang
• 3.1.2. Định hướng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại BHXH Kiên Giang
• 3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI BHXH KIÊN GIANG
• 3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố tài chính
• 3.2.2. Giải pháp thông qua yếu tố phi tài chính
• 3.2.3. Kiến nghị với BHXH Việt Nam
• 3.2.4. Kiến nghị với Nhà nước
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn Tạo động lực NLĐ tại BHXH Kiên Giang

Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của mọi tổ chức. Đối với một đơn vị sự nghiệp công lập như Bảo hiểm xã hội (BHXH) Kiên Giang, việc nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức viên chức (CCVC) không chỉ là nhiệm vụ quản trị mà còn mang ý nghĩa chính trị - xã hội sâu sắc. Luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH tỉnh Kiên Giang” của tác giả Bùi Như Ngọc (2021) ra đời trong bối cảnh ngành BHXH đối mặt với những yêu cầu ngày càng cao về hiệu quả và chất lượng phục vụ, theo tinh thần Nghị quyết số 21-NQ/TW của Bộ Chính trị. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng tạo động lực và đề xuất các giải pháp tạo động lực khả thi, phù hợp với đặc thù của đơn vị. Mục tiêu chính của luận văn là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động (NLĐ), từ đó xây dựng một hệ thống chính sách toàn diện, giúp khơi dậy tiềm năng và sự cống hiến của mỗi cá nhân, góp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu sử dụng kết hợp nhiều phương pháp, bao gồm thống kê, phân tích tài liệu thứ cấp và đặc biệt là phương pháp khảo sát sơ cấp thông qua bảng câu hỏi với 270 phiếu hợp lệ. Phương pháp này giúp thu thập dữ liệu chân thực về mong muốn, mức độ hài lòng và các rào cản tâm lý mà NLĐ đang gặp phải. Các học thuyết kinh điển về tạo động lực như Tháp nhu cầu của Maslow, Thuyết hai yếu tố của Herzberg và Thuyết công bằng của Adams được vận dụng làm nền tảng lý luận, giúp soi chiếu và lý giải các kết quả khảo sát một cách khoa học. Luận văn không chỉ có giá trị thực tiễn cho riêng BHXH Kiên Giang mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các đơn vị khác trong ngành bảo hiểm xã hội đang tìm kiếm mô hình quản trị nhân sự hiệu quả.

1.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao động lực làm việc

Trong bối cảnh ngành BHXH Việt Nam đang hướng tới mục tiêu hiện đại, chuyên nghiệp, vai trò của đội ngũ CCVC ngày càng trở nên quan trọng. Nâng cao động lực làm việc không chỉ giúp tăng năng suất lao động cá nhân mà còn thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên, tạo ra một tập thể đoàn kết và cống hiến. Khi NLĐ có động lực, họ sẽ chủ động, sáng tạo và tận tụy hơn trong công việc, từ đó nâng cao chất lượng phục vụ người dân và doanh nghiệp. Luận văn chỉ rõ, động lực làm việc của NLĐ tại BHXH Kiên Giang chưa tương xứng với yêu cầu phát triển, đòi hỏi phải có những giải pháp cấp thiết và đồng bộ.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu của luận văn

Luận văn đặt ra ba nhiệm vụ chính: hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp. Để thực hiện các nhiệm vụ này, tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng là chủ đạo. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát 270 NLĐ tại BHXH Kiên Giang trong giai đoạn từ tháng 6/2020 đến 8/2020. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo hoạt động, niên giám thống kê của đơn vị từ năm 2016-2019. Sự kết hợp này đảm bảo tính khách quan và toàn diện cho các kết quả phân tích.

1.3. Tổng quan các học thuyết ảnh hưởng đến động lực

Nền tảng lý thuyết của luận văn được xây dựng dựa trên các học thuyết tạo động lực kinh điển. Tháp nhu cầu của Maslow được dùng để phân tích các cấp bậc nhu cầu của NLĐ, từ sinh lý, an toàn đến được tôn trọng và tự hoàn thiện. Thuyết hai yếu tố của Herzberg giúp phân biệt các yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố thúc đẩy (thành tích, sự công nhận). Đặc biệt, Thuyết công bằng của Adams là cơ sở để đánh giá hiệu quả của chính sách đãi ngộ và hệ thống đánh giá hiệu suất công việc, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công bằng trong tổ chức.

II. Thực trạng thách thức tạo động lực cho NLĐ BHXH Kiên Giang

Chương 2 của luận văn tập trung phân tích sâu vào thực trạng tạo động lực tại BHXH Kiên Giang, chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Về tổng quan, đơn vị có đội ngũ lao động ngày càng trẻ hóa, với trình độ chuyên môn cao (96.3% có trình độ đại học trở lên vào năm 2019). Đây là một nguồn lực quý giá, đầy nhiệt huyết và tiềm năng. Tuy nhiên, kết quả khảo sát thực tế đã bóc tách nhiều vấn đề còn tồn tại. Theo bảng 2.8, nhu cầu lớn nhất của NLĐ là “Công việc ổn định” (98%) và “Thu nhập cao” (90%). Điều này cho thấy các yếu tố tài chính và an toàn vẫn đóng vai trò chi phối. Mặc dù BHXH Kiên Giang đã áp dụng chính sách chi trả lương theo cơ chế đặc thù (mức chi tiền lương bằng 2,6 lần so với chế độ chung của Nhà nước), nhưng mức độ hài lòng về thu nhập vẫn chưa cao. Hình 2.2 cho thấy, chỉ một phần nhỏ NLĐ cảm thấy tiền lương đảm bảo tốt cuộc sống. Một thách thức lớn khác nằm ở công tác ghi nhận và khen thưởng. Bảng 2.9 chỉ ra rằng, dù công tác này được thực hiện định kỳ, nhưng tính kịp thời và công bằng vẫn là điều khiến nhiều NLĐ băn khoăn. Các hình thức khen thưởng chưa đa dạng và chưa thực sự tạo ra cú hích lớn về tinh thần. Bên cạnh đó, cơ hội thăng tiến và đào tạo và phát triển cũng là những điểm nghẽn. Kết quả khảo sát (bảng 2.14, 2.15) cho thấy công tác đào tạo đôi khi còn hình thức, chưa sát với nhu cầu thực tế và lộ trình thăng tiến chưa thực sự rõ ràng, minh bạch. Những hạn chế này xuất phát từ cả nguyên nhân khách quan (cơ chế, chính sách chung của ngành) và chủ quan (phương pháp quản lý, văn hóa tổ chức tại đơn vị). Việc nhận diện đúng các thách thức này là tiền đề quan trọng để xây dựng các giải pháp phù hợp.

2.1. Phân tích đặc điểm nguồn nhân lực tại BHXH Kiên Giang

Tính đến năm 2019, BHXH Kiên Giang có 270 CCVC, trong đó nữ chiếm 55%. Cơ cấu độ tuổi cho thấy sự trẻ hóa rõ rệt, với nhóm dưới 40 tuổi chiếm đa số. Về trình độ, 96,3% NLĐ có trình độ đại học và trên đại học. Đặc điểm này vừa là lợi thế về khả năng tiếp thu công nghệ, sự năng động, vừa đặt ra thách thức cho lãnh đạo và quản lý trong việc đáp ứng kỳ vọng về cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp của thế hệ lao động trẻ, có trình độ.

2.2. Đánh giá thực trạng tạo động lực qua khảo sát thực tế

Kết quả khảo sát từ 270 NLĐ là cơ sở dữ liệu quan trọng nhất. Ngoài nhu cầu về công việc ổn định và thu nhập cao, NLĐ cũng rất coi trọng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (86% lựa chọn). Điều đáng chú ý là nhu cầu về “chế độ đãi ngộ tốt” chỉ được 30% người lựa chọn, cho thấy các chính sách phúc lợi cho người lao động như thăm hỏi, nghỉ mát đã được đơn vị thực hiện tương đối tốt, tạo được sự hài lòng của nhân viên ở mức độ nhất định.

2.3. Hạn chế và nguyên nhân trong công tác tạo động lực hiện nay

Luận văn chỉ ra các hạn chế chính: (1) Chính sách lương dù cao hơn mặt bằng chung công chức nhưng chưa thực sự tạo động lực đột phá; (2) Công tác khen thưởng còn mang tính hình thức, chưa kịp thời; (3) Công tác đánh giá hiệu suất công việc chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với thu nhập và đãi ngộ; (4) Chương trình đào tạo chưa hiệu quả và lộ trình thăng tiến chưa minh bạch. Nguyên nhân sâu xa nằm ở sự ràng buộc của các quy định chung và phương pháp quản lý chưa thực sự linh hoạt để khơi dậy tiềm năng cá nhân.

III. Cách tối ưu chính sách đãi ngộ tạo động lực cho NLĐ hiệu quả

Để giải quyết bài toán động lực, các giải pháp về tài chính đóng vai trò nền tảng. Luận văn đã đề xuất một hệ thống các biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại BHXH Kiên Giang, tập trung vào ba trụ cột chính: tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi. Đối với tiền lương, giải pháp không chỉ dừng lại ở việc tăng lương cơ bản mà cần xây dựng một cơ chế chi trả thu nhập bổ sung gắn liền với hiệu quả công việc. Thay vì chia đều khoản kinh phí tiết kiệm cuối năm, đơn vị cần xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ rõ ràng, trong đó quy định cụ thể về việc trích lập và sử dụng quỹ bổ sung thu nhập dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất công việc hàng tháng, hàng quý. Điều này tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh và khuyến khích NLĐ nỗ lực hơn. Về tiền thưởng, cần đa dạng hóa các hình thức và tiêu chí. Bên cạnh các danh hiệu thi đua truyền thống, cần có các khoản thưởng đột xuất cho các cá nhân, tập thể có sáng kiến cải tiến quy trình, giải quyết các vấn đề phức tạp hoặc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ khó khăn. Quá trình xét duyệt ghi nhận và khen thưởng phải đảm bảo công khai, minh bạch và kịp thời. Như tác giả Võ Thị Hà Quyên (2016) đã nhấn mạnh, sự ghi nhận kịp thời có giá trị khích lệ tinh thần to lớn. Cuối cùng, hệ thống phúc lợi cho người lao động cần được mở rộng và cá nhân hóa hơn. Ngoài các chế độ bắt buộc và các hoạt động truyền thống như nghỉ mát, thăm hỏi, đơn vị có thể nghiên cứu các gói phúc lợi tự chọn, chẳng hạn như hỗ trợ chi phí học tập cho con em CCVC, cung cấp các gói khám sức khỏe chất lượng cao, hoặc tổ chức các chương trình tư vấn tâm lý, tài chính cá nhân. Việc đầu tư vào phúc lợi thể hiện sự quan tâm thực sự của tổ chức đến đời sống của NLĐ, từ đó xây dựng sự gắn kết nhân viên một cách bền vững.

3.1. Hoàn thiện cơ chế tiền lương gắn với hiệu suất công việc

Giải pháp trọng tâm là xây dựng quy chế chi trả thu nhập tăng thêm dựa trên kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ (KPIs). Cần xác định rõ các chỉ tiêu đo lường cho từng vị trí công việc. Việc này không chỉ đảm bảo nguyên tắc công bằng “làm nhiều hưởng nhiều, làm tốt hưởng nhiều” mà còn giúp NLĐ nhận thức rõ mục tiêu công việc của mình. Tiền lương không chỉ là chi phí mà phải là công cụ đầu tư để nâng cao động lực làm việc.

3.2. Đổi mới công tác ghi nhận và khen thưởng kịp thời

Công tác ghi nhận và khen thưởng cần thoát khỏi tính hình thức. Đề xuất xây dựng các giải thưởng hàng quý như “Nhân viên xuất sắc nhất”, “Sáng kiến của tháng”. Việc khen thưởng cần được tổ chức trang trọng, công bố rộng rãi để lan tỏa tấm gương và tạo hiệu ứng tích cực. Sự công nhận từ lãnh đạo và quản lý là một trong những yếu tố phi vật chất có tác động mạnh mẽ nhất đến tinh thần làm việc của nhân viên.

3.3. Xây dựng chế độ phúc lợi cho người lao động cạnh tranh

Chính sách phúc lợi cho người lao động cần được xem là một khoản đầu tư chiến lược. Ngoài các phúc lợi theo quy định, BHXH Kiên Giang cần nghiên cứu thêm các chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện, hỗ trợ các hoạt động thể thao, văn hóa. Việc tạo điều kiện cho NLĐ cân bằng giữa công việc và cuộc sống sẽ giúp giảm căng thẳng và tăng cường sự hài lòng của nhân viên một cách lâu dài.

IV. Bí quyết tạo động lực cho NLĐ bằng các yếu tố phi tài chính

Bên cạnh các công cụ tài chính, các yếu tố phi tài chính có vai trò quyết định trong việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và duy trì động lực bền vững. Luận văn đã nhấn mạnh ba nhóm giải pháp chính: đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, và cải thiện môi trường làm việc. Về đào tạo, cần chuyển từ cách làm bị động sang chủ động. Thay vì chỉ cử người đi học theo chỉ tiêu, phòng Tổ chức cán bộ cần thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo hàng năm, xây dựng kế hoạch chi tiết gắn với định hướng phát triển của từng cá nhân và mục tiêu của đơn vị. Các chương trình đào tạo cần đa dạng, không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ mà còn về các kỹ năng mềm như giao tiếp, giải quyết vấn đề, làm việc nhóm. Về cơ hội thăng tiến, sự minh bạch là chìa khóa. BHXH Kiên Giang cần xây dựng và công khai quy hoạch cán bộ, tiêu chí bổ nhiệm cho từng chức danh. Việc này giúp NLĐ thấy được một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng, biết mình cần nỗ lực ở đâu để được cất nhắc. Thực hiện luân chuyển cán bộ định kỳ cũng là một giải pháp hay, giúp NLĐ có cơ hội thử sức ở các vị trí khác nhau, tránh sự nhàm chán và phát triển năng lực toàn diện. Cuối cùng, việc xây dựng một môi trường làm việc và văn hóa tổ chức lành mạnh là nhiệm vụ của toàn thể đơn vị, đặc biệt là vai trò của người đứng đầu. Phong cách lãnh đạo và quản lý cần dân chủ, gần gũi, biết lắng nghe và đối thoại với nhân viên. Cần khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ thay vì cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các phòng ban. Tổ chức thường xuyên các hoạt động văn hóa, thể thao, team-building để tăng cường sự gắn kết nhân viên và tạo ra một không khí làm việc vui vẻ, thân thiện.

4.1. Nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc và nguyện vọng của NLĐ. Đơn vị cần xây dựng các chương trình đào tạo nội bộ do chính các chuyên gia, cán bộ có kinh nghiệm trong ngành giảng dạy. Đồng thời, tạo điều kiện cho CCVC tham gia các khóa học nâng cao bên ngoài, gắn kết quả học tập với quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ, biến đào tạo thành một yếu tố tạo động lực thực sự.

4.2. Xây dựng cơ hội thăng tiến công bằng và minh bạch

Minh bạch hóa lộ trình phát triển nghề nghiệp là giải pháp quan trọng. Cần công khai các tiêu chuẩn, quy trình xét duyệt bổ nhiệm. Việc tạo ra cơ hội thăng tiến công bằng không chỉ giữ chân được người tài mà còn là thông điệp mạnh mẽ rằng sự nỗ lực và cống hiến của mỗi cá nhân đều được tổ chức ghi nhận và đền đáp xứng đáng. Đây là một trong những yếu tố cốt lõi để nâng cao động lực làm việc lâu dài.

4.3. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa tổ chức

Một môi trường làm việc tích cực được xây dựng từ sự tôn trọng, tin tưởng và hợp tác. Lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức các buổi đối thoại trực tiếp để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của NLĐ. Phát động các phong trào thi đua lành mạnh, tổ chức các hoạt động tập thể để xây dựng một văn hóa tổ chức đoàn kết, nơi mỗi thành viên đều cảm thấy mình là một phần quan trọng của tập thể.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống an sinh xã hội đóng vai trò là trụ cột phát triển bền vững quốc gia theo tinh thần Nghị quyết số 21-NQ/TW của Bộ Chính trị, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các cơ quan quản lý nhà nước trở thành yêu cầu cấp thiết. Bảo hiểm xã hội tỉnh Kiên Giang là đơn vị nòng cốt thực hiện chính sách an sinh trên địa bàn 15 đơn vị hành chính cấp huyện với quy mô dân số đông và địa bàn trải dài từ đồng bằng, biên giới đến hải đảo. Trong giai đoạn 2016 - 2019, dù số lượng biên chế giảm từ 289 người xuống còn 270 người (giảm 19 nhân sự), đơn vị vẫn hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu do ngành giao. Cụ thể, tỷ lệ bao phủ bảo hiểm y tế toàn tỉnh tăng trưởng ấn tượng từ mức 74,06% năm 2016 lên 83,63% vào năm 2019, đồng thời số thu bảo hiểm hàng năm đều đạt từ 101,16% đến 103,8% kế hoạch.

Tuy nhiên, áp lực phát triển đối tượng tham gia bảo hiểm xã hội tự nguyện, quản lý cân đối quỹ dài hạn và triển khai hiện đại hóa dịch vụ công đang đặt ra thách thức rất lớn đối với tâm lý và năng suất làm việc của đội ngũ công chức, viên chức. Thực tế cho thấy động lực lao động tại đơn vị vẫn chưa thực sự đồng đều, một bộ phận nhân sự trẻ còn lúng túng trong giải quyết thủ tục nghiệp vụ phức tạp. Luận văn hướng tới mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng động lực làm việc thông qua cả hai nhóm công cụ tài chính và phi tài chính, từ đó xác định các nguyên nhân gốc rễ của những tồn tại. Trên cơ sở dữ liệu phân tích giai đoạn 2016 - 2019, công trình đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện có giá trị ứng dụng thực tiễn cho giai đoạn 2020 - 2025, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và mức độ gắn kết của người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp liên ngành giữa quản trị học và tâm lý học hành vi tổ chức, sử dụng bốn trụ cột lý thuyết kinh điển:

Thứ nhất, Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow được sử dụng để phân loại và nhận diện các tầng bậc mong muốn của người lao động từ nhu cầu sinh lý, an toàn đến nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện bản thân.

Thứ hai, Thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg giúp phân định rõ ràng giữa nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, quy chế cơ quan) có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn, và nhóm yếu tố thúc đẩy (sự ghi nhận, cơ hội thăng tiến, bản chất công việc) đóng vai trò kích thích sự nỗ lực vượt trội.

Thứ ba, Thuyết công bằng của John Stacey Adams được vận dụng để phân tích nhận thức của nhân viên về tính thỏa đáng giữa công sức cống hiến (đầu vào) và thù lao, khen thưởng nhận được (đầu ra) so với các đồng nghiệp cùng vị trí.

Thứ tư, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đóng vai trò luận giải mối liên hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng trong chính sách tiền lương bổ sung, đào tạo và phát triển.

Bên cạnh đó, luận văn làm rõ các khái niệm cốt lõi bao gồm: Nhu cầu lao động, Động lực làm việc, Công cụ tài chính (tiền lương ngạch bậc, phụ cấp ngành nghề, tiền thưởng định kỳ, phúc lợi bổ sung) và Công cụ phi tài chính (bố trí việc làm, đánh giá KPI, bồi dưỡng chuyên môn, môi trường văn hóa công sở).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan và khoa học:

Về nguồn dữ liệu thứ cấp: Tác giả thu thập và tổng hợp chuỗi số liệu hoạt động, báo cáo nhân sự, quỹ lương và kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của Bảo hiểm xã hội tỉnh Kiên Giang trong giai đoạn 4 năm từ 2016 đến 2019.

Về nguồn dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành điều tra thực tế bằng bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc từ tháng 6/2020 đến tháng 8/2020. Cỡ mẫu nghiên cứu đạt 270 người, phát ra 270 phiếu và thu về 270 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi tuyệt đối 100%. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn vì quy mô tổng thể của đơn vị là 270 công chức, viên chức và người lao động tại 10 phòng chuyên môn và 14 cơ quan bảo hiểm xã hội cấp huyện, giúp phản ánh toàn diện tiếng nói của mọi vị trí công tác.

Về phương pháp phân tích: Dữ liệu được xử lý bằng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tần số, tỷ lệ phần trăm và so sánh đối chiếu đa chiều giữa các năm nhằm đánh giá chính xác mức độ thỏa mãn của người lao động đối với từng chính sách tạo động lực.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực nghiệm và phân tích dữ liệu giai đoạn 2016 - 2019 tại đơn vị đã chỉ ra bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, cơ cấu nhân lực có sự chuyển dịch mạnh mẽ theo hướng trẻ hóa và nữ giới chiếm ưu thế. Trong tổng số 270 cán bộ năm 2019, lao động nữ chiếm 55,19% (149 người), lao động nam chiếm 44,81% (121 người). Lực lượng dưới 30 tuổi đạt 93 người (chiếm 34,44%), tăng đều từ mức 86 người năm 2016. Trình độ chuyên môn rất cao với 260 người đạt trình độ đại học và trên đại học (chiếm 96,30%), trong khi trung cấp và cao đẳng chỉ còn 10 người (chiếm 3,70%).

Thứ hai, nhu cầu về sự ổn định công việc và thu nhập chiếm vị trí ưu tiên hàng đầu. Kết quả khảo sát thứ bậc nhu cầu cho thấy 98,0% người lao động (265 lượt lựa chọn) coi công việc ổn định là mối quan tâm lớn nhất, tiếp theo là nhu cầu thu nhập cao với 90,0% (243 lượt lựa chọn).

Thứ ba, nhu cầu phát triển nghề nghiệp và giảm tải áp lực công việc biểu hiện rất rõ nét. Có tới 86,0% người được khảo sát (232 lượt lựa chọn) mong muốn có cơ hội thăng tiến rõ ràng, và 80,0% (216 lượt lựa chọn) mong muốn được làm việc trong môi trường giảm thiểu căng thẳng.

Thứ tư, chính sách đãi ngộ hiện tại cơ bản đáp ứng các tiêu chuẩn nền tảng nhưng chưa tạo đột phá. Nhu cầu về chế độ đãi ngộ chỉ có 30,0% người lựa chọn (81 lượt) như một sự thiếu hụt, bởi đơn vị đã áp dụng chi trả lương hàng tháng theo hệ số 1,8 lần lương cơ bản theo quy định đặc thù ngành cùng các khoản chi bổ sung thu nhập cuối năm.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét cấu trúc dữ liệu qua các bảng phân phối tần số và biểu đồ cơ cấu nhân sự, sự phân hóa nhu cầu của người lao động phản ánh đúng thực trạng vận hành của một đơn vị sự nghiệp công lập. Việc 98,0% nhân viên đề cao sự ổn định chứng minh rằng tính chất làm việc lâu dài trong hệ thống nhà nước vẫn là giá trị cốt lõi thu hút nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tỷ lệ 90,0% người đòi hỏi thu nhập cao hơn cho thấy mức lương cơ bản nhân hệ số 1,8 dù đảm bảo mức sống thiết yếu nhưng vẫn chịu áp lực lớn trước chi phí sinh hoạt gia tăng.

Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu của Abby M. Brooks về tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả công việc và đào tạo đối với sự hài lòng của nhân viên. Đồng thời, nghiên cứu tái khẳng định phát hiện của nhóm tác giả Tan Tech-Hong và Amna Waheed về việc điều kiện làm việc cùng sự công nhận thành tích là đòn bẩy then chốt. Điểm khác biệt rõ nét tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Kiên Giang là áp lực công việc tăng cao khi tổng số đối tượng tham gia bảo hiểm y tế tăng lên hơn 1,39 triệu người trong khi biên chế giảm đi 19 người. Việc dữ liệu khảo sát có thể được trực quan hóa qua biểu đồ cột Pareto xếp hạng thứ bậc nhu cầu sẽ làm nổi bật khoảng cách giữa kỳ vọng thăng tiến (86,0%) và thực tế quy hoạch nhân sự hiện hành, đòi hỏi cấp quản lý phải nhanh chóng tái cấu trúc cơ chế động viên tinh thần.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp đồng bộ nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong giai đoạn 2020 - 2025:

Thứ nhất, hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập và khen thưởng tài chính. Ban Giám đốc cùng Phòng Kế hoạch - Tài chính cần xây dựng quy chế phân phối quỹ bổ sung thu nhập căn cứ trực tiếp vào hiệu suất hoàn thành nhiệm vụ theo tháng và quý, thay vì chia đều bình quân. Mục tiêu hướng tới là nâng cao mức độ hài lòng về thu nhập của nhân viên thêm ít nhất 15% trong vòng hai năm tới, áp dụng thống nhất từ năm 2021 đến 2023.

Thứ hai, chuẩn hóa công tác quy hoạch, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ. Phòng Tổ chức cán bộ cần công khai minh bạch các tiêu chí đánh giá năng lực, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng ngạch viên chức. Đơn vị cần triển khai kế hoạch luân chuyển công tác định kỳ tối thiểu 20% cán bộ nguồn mỗi năm nhằm giúp nhân sự tích lũy kinh nghiệm đa lĩnh vực, giảm 25% tỷ lệ nhân viên cảm thấy bế tắc trong phát triển nghề nghiệp trước năm 2024.

Thứ ba, đổi mới chương trình đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn. Đơn vị cần phối hợp với các cơ sở đào tạo tổ chức các lớp tập huấn kỹ năng mềm, ứng dụng công nghệ thông tin và xử lý nghiệp vụ theo chuyên đề ngắn hạn. Mục tiêu là 100% cán bộ trẻ dưới 30 tuổi được bồi dưỡng kỹ năng chuyên sâu và kỹ năng giao tiếp công vụ trong giai đoạn 2021 - 2025.

Thứ tư, kiến tạo môi trường làm việc dân chủ, văn minh và giảm áp lực hành chính. Ban Giám đốc phối hợp Công đoàn cơ sở đẩy mạnh chuyển đổi số, tối ưu hóa quy trình tiếp nhận hồ sơ một cửa nhằm rút ngắn 30% thời gian xử lý thủ tục. Song song đó, duy trì đều đặn các hoạt động giao lưu văn hóa, thể thao hàng quý để thắt chặt tình đoàn kết nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật cho bốn nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản lý tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Kiên Giang cũng như các cơ quan bảo hiểm xã hội địa phương trên toàn quốc. Luận văn cung cấp luận cứ khoa học và các giải pháp cụ thể giúp tối ưu hóa công tác quản trị nhân lực cho đội ngũ 270 nhân sự, nâng cao hiệu quả thu nợ đọng và mở rộng diện bao phủ an sinh xã hội.

Thứ hai, chuyên viên phụ trách công tác tổ chức cán bộ, nhân sự tại các cơ quan hành chính sự nghiệp công lập. Tài liệu đóng vai trò là cẩm nang ứng dụng các mô hình tâm lý học quản trị để thiết kế hệ thống đánh giá thi đua, phân bổ quỹ phúc lợi và luân chuyển vị trí việc làm.

Thứ ba, học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực và Quản lý công. Đề tài cung cấp nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu định lượng với quy mô khảo sát toàn diện mẫu 270 phiếu cùng hệ thống lý thuyết ứng dụng chuẩn mực.

Thứ tư, các nhà hoạch định chính sách thuộc Bảo hiểm xã hội Việt Nam và các cơ quan quản lý nhà nước. Dữ liệu thực chứng từ luận văn là căn cứ hữu ích để tham mưu sửa đổi các quy định về chế độ phụ cấp, định mức biên chế và cơ chế tự chủ tài chính trong giai đoạn mới.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn đã kết hợp những nền tảng lý thuyết quản trị nào để giải quyết vấn đề?

Luận văn kết hợp chặt chẽ bốn học thuyết quản trị hành vi kinh điển gồm: Tháp nhu cầu 5 bậc của Maslow, Thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Thuyết công bằng của Adams và Thuyết kỳ vọng của Vroom. Sự phối hợp này giúp soi chiếu đa chiều từ nhu cầu cơ bản đến động lực thăng tiến và cảm nhận công bằng của người lao động.

Thực trạng nhu cầu nổi bật nhất của nhân sự Bảo hiểm xã hội Kiên Giang là gì?

Kết quả điều tra trên 270 nhân sự cho thấy nhu cầu công việc ổn định chiếm tỷ lệ cao nhất với 98,0%, tiếp theo là nhu cầu thu nhập cao với 90,0% và cơ hội thăng tiến chiếm 86,0%. Điều này phản ánh tâm lý mong muốn sự bền vững song hành cùng chế độ đãi ngộ tương xứng với năng lực.

Đơn vị đang áp dụng cơ chế tiền lương và phụ cấp như thế nào?

Cơ quan thực hiện chi trả lương hàng tháng theo hệ số 1,8 lần lương cơ bản quy định tại Quyết định số 51/2018/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, kết hợp cùng các khoản phụ cấp chức vụ, thâm niên, độc hại và chi thu nhập bổ sung cuối năm từ nguồn kinh phí tiết kiệm quản lý.

Quy mô mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu có độ tin cậy ra sao?

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ với quy mô 270 phiếu phát ra và thu về đủ 270 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%) tại 10 phòng ban và 14 cơ quan trực thuộc trong thời gian từ tháng 6 đến tháng 8 năm 2020, đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho toàn cơ quan.

Đâu là rào cản tâm lý lớn nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ viên chức?

Rào cản lớn nhất là áp lực công việc ngày càng gia tăng khi có tới 80,0% nhân viên phản ánh về căng thẳng công vụ trong bối cảnh biên chế giảm 19 người nhưng chỉ tiêu bao phủ bảo hiểm y tế phải nâng lên trên 83,63% cùng khối lượng hồ sơ giao dịch điện tử rất lớn.

Kết luận

Nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Kiên Giang đã mang lại những đóng góp khoa học và thực tiễn sâu sắc:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về động lực và các công cụ thúc đẩy nhân sự trong môi trường hành chính sự nghiệp công lập.
• Khắc họa bức tranh thực trạng nhân sự với 55,19% lao động nữ và 96,30% đạt trình độ đại học trở lên, khẳng định chất lượng nguồn nhân lực ngày càng nâng cao.
• Đo lường chính xác bốn nhóm nhu cầu trọng yếu: ổn định (98,0%), thu nhập (90,0%), thăng tiến (86,0%) và giảm tải áp lực (80,0%).
• Đề xuất hệ sinh thái 4 giải pháp đồng bộ kết hợp hài hòa giữa đòn bẩy tài chính và chính sách động viên phi tài chính.
• Xác lập lộ trình thực hiện cụ thể, khả thi phục vụ trực tiếp định hướng phát triển nguồn nhân lực của cơ quan giai đoạn 2020 - 2025.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp mô hình thực nghiệm chuẩn xác, kết nối lý luận học thuật với thực tiễn quản lý an sinh xã hội cấp tỉnh. Kế hoạch hành động tiếp theo cần tập trung thí điểm cơ chế đánh giá KPI gắn liền với thu nhập bổ sung ngay trong 6 tháng đầu năm 2021, sau đó nhân rộng toàn diện đến năm 2025. Kính mời quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản lý cùng tham khảo, trích dẫn và ứng dụng công trình luận văn này để nâng tầm hiệu quả quản trị nhân lực trong tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC 1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1. Các khái niệm cơ bản 1. Nhu cầu Nhu cầu là thuật ngữ đề cập đến tâm lý của con người, thể hiện những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.

Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú, đó có thể là nhu cầu nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, điều kiện làm việc, nhu cầu học tập… Theo định nghĩa của tác giả A. Kôvaliôp: “Nhu cầu là sự đòi hỏi của các cá nhân và của các nhóm xã hội khác nhau muốn có những điều kiện nhất định để sống và phát triển”. Philip Kotler cho rằng: “Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được”. Từ điển Bách khoa toàn thư đưa ra định nghĩa: “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.

Tuỳ theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau”. Như vậy, nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thoả mãn về một thứ gì đó, nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người và nó ngày càng trở nên đa dạng hơn. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Trong xu thế phát triển của nền kinh tế - xã hội như hiện nay, việc tìm hiểu đúng và đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động trong tổ chức là một giải pháp hữu hiệu để “giữ chân” người lao động, tạo được sự kích thích để họ có thể cống hiến cho sự phát triển của tổ chức.

Động lực Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy NLĐ hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Có những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất. Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.18] Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân lao động” [1, tr. Động lực là sự thôi thúc tự nguyện bên trong của mỗi người để nỗ lực thực hiện các mục tiêu của mình đã đề ra, cũng như mục tiêu chung của tổ chức. Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể. Như vậy, phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của NLĐ trong tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất.

Muốn con người có động lực, nhà quản lý cần tạo cho NLĐ lợi ích để thúc đẩy họ làm việc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: “Động lực là sự nỗ lực, cố gắng của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”. Động lực lao động xuất hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tác động, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Nó không phải là đặc tính cá nhân.

8 Nhà quản trị cần phải có nghệ thuật để tạo ra động lực lao động cho NLĐ, tăng cường tính tự giác, tự nguyện của họ trong công việc nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất. Nếu NLĐ bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động thì kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc không cao. Động lực không phải đặc tính cá nhân. Con người khi sinh ra không ai có sẵn tính này, nó không phải cố hữu mà thường xuyên thay đổi.

Tùy từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc chưa từng có động lực. Tạo động lực làm việc Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thành Độ và PGS.Nguyễn Ngọc Huyền: “Tạo động lực cho NLĐ là tổng hợp các biện pháp trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho NLĐ”. Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về tạo động lực: “Tạo động lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của NLĐ cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”. Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản trị.

Để tạo động lực cho NLĐ là phải làm cho NLĐ muốn làm việc mà không phải bị bắt buộc phải làm. Muốn vậy, nhà quản trị không những cần biết những yếu tố nào tác động tới động lực của NLĐ mà còn phải biết cách thức các yếu tố đó tác động đến hành vi của NLĐ. Từ đó, nhà quản trị xây dựng các chính sách, lựa chọn cách thức và công cụ tác động đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực của NLĐ theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế các nhân tố có thể làm giảm động lực của NLĐ. Để tạo động lực cho NLĐ, nhà quản trị cần đưa ra những biện pháp áp dụng cho NLĐ để tạo ra động cơ cho họ, đó là đưa ra những mục tiêu vừa phù hợp với tổ chức, vừa mang lại lợi ích cho NLĐ.

Để đưa ra những mục tiêu tạo sự hăng say, tích cực làm việc, có tinh thần trách nhiệm cao thì nhà quản trị phải biết được mục đích hướng đến của NLĐ và sử dụng các biện pháp kích thích động lực lao động. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho NLĐ Các nhà khoa học đã nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tác động tới các yếu tố tạo động lực làm việc cho NLĐ được thể hiện qua một số học thuyết sau 1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow (1908-1970), là nhà tâm lý học người Mỹ, ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học. Maslow khẳng định cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thỏa mãn bởi những cách nhau.

Vào năm 1943, nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người, nhu cầu này được chia thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau: Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu sinh lý: Bao gồm những nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống nghỉ ngơi… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của con người nữa. Khi đó, nhu cầu về an toàn, an ninh xuất hiện, nó thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. 10 Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương.

Nhu cầu này được thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, làm việc nhóm…. Nhu cầu được tôn trọng: Là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận, tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân tại nơi làm việc. Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow. Đây là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để khẳng định và đạt thành tích cao trong xã hội.

Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Maslow chỉ ra rằng sự khác biệt giữa các cá nhân sẽ có những mong muốn thỏa mãn nhu cầu không giống nhau. Điều này rất quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực cũng như trong quá trình tạo động lực lao động. Một ưu điểm quan trọng của học thuyết là đã tìm ra mối liên hệ giữa nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu và động lực lao động.

Nhìn vào hệ thống thứ bậc nhu cầu mà Maslow, ta thấy chúng được sắp xếp theo thứ tự từ nhu cầu vật chất tiến lên nhu cầu tinh thần. Điều này phù hợp với xu hướng khi mà xã hội càng phát triển thì con người ta ngày càng quan tâm và muốn thỏa mãn các nhu cầu tinh thần. Ý nghĩa của học thuyết: Khi xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ thì tổ chức cần có những chính sách rõ ràng, hợp lý về việc tìm hiểu nhu cầu của họ, hiểu rõ NLĐ đang có nhu cầu gì, ở cấp bậc nào, để hướng vào thỏa mãn của các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy NLĐ làm việc hết khả năng của mình. Việc làm này sẽ giúp cho nhà quản trị nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của NLĐ để đưa các biện pháp tạo động lực nâng cao hiệu quả làm việc của NLĐ.

Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg Học thuyết hai yếu tố được nhà tâm lý học là Frederick Herzberg xây dựng. Ông cho rằng, những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi con người chủ yếu có hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực. 11 Yếu tố duy trì là yếu tố liên quan đến điều kiện làm việc, tiền lương, sự giám sát trong công việc, các chính sách và chế độ của tổ chức, mối quan hệ giữa các cá nhân. Các yếu tố này duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn của NLĐ trong công việc, nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn.