Luận văn: Quản trị QHKH tín dụng tại Agribank Ông Ích Khiêm, Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng tín dụng tại Agribank. Phân tích thực trạng, hạn chế và đề xuất giải pháp hoàn thiện chi tiết.

Trường đại học

Trường Đại học Duy Tân

Chuyên ngành

Quản trị kinh doanh

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận văn thạc sĩ

2020

114
0
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1.1. Khái niệm về khách hàng và phân loại khách hàng

1.1.2. Khái niệm tín dụng và phân loại tín dụng

1.1.3. Khái quát về quản trị quan hệ khách hàng

1.1.4. Quản trị quan hệ khách hàng tín dụng

1.1.5. Quy trình hoạt động của quản trị quan hệ khách hàng

1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG

1.2.1. Nhận diện khách hàng

1.2.2. Phân biệt khách hàng

1.2.3. Tương tác với khách hàng

1.2.4. Cá biệt hóa khách hàng

1.2.5. Tiêu chí đánh giá quản trị quan hệ khách hàng tín dụng

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG

1.3.1. Nhân tố bên trong

1.3.2. Nhân tố bên ngoài

1.4. KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG

1.4.1. Kinh nghiệm về quản trị quan hệ khách hàng tín dụng của một số ngân hàng thương mại

1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Agribank Ông Ích Khiêm

1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH ÔNG ÍCH KHIÊM ĐÀ NẴNG

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ AGRIBANK CHI NHÁNH ÔNG ÍCH KHIÊM ĐÀ NẴNG

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2. Nhiệm vụ và chức năng

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019

2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG TẠI CHI NHÁNH AGRIBANK ÔNG ÍCH KHIÊM

2.2.1. Nhận diện khách hàng tín dụng

2.2.2. Phân biệt khách hàng tín dụng

2.2.3. Tương tác khách hàng tín dụng

2.2.4. Cá biệt hóa khách hàng tín dụng

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG TẠI CHI NHÁNH AGRIBANK ÔNG ÍCH KHIÊM

2.3.1. Kết quả đạt được

2.3.2. Hạn chế, tồn tại và nguyên nhân hạn chế, tồn tại

2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH ÔNG ÍCH KHIÊM ĐÀ NẴNG

3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1.1. Định hướng, mục tiêu phát triển kinh doanh của Agribank Chi nhánh Ông Ích Khiêm Đà Nẵng đến năm 2025

3.1.2. Định hướng và mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng tín dụng

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH ÔNG ÍCH KHIÊM ĐÀ NẴNG

3.2.1. Nhận diện khách hàng gắn với định hướng phát triển tín dụng

3.2.2. Phân biệt khách hàng tín dụng

3.2.3. Tương tác khách hàng tín dụng

3.2.4. Cá biệt hóa khách hàng tín dụng

3.2.5. Các giải pháp hỗ trợ cho công tác quản trị quan hệ khách hàng tín dụng

3.3. KIẾN NGHỊ, ĐỀ XUẤT

3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn quản trị quan hệ khách hàng Agribank

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng là yếu tố sống còn quyết định lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Một luận văn quản trị quan hệ khách hàng tín dụng Agribank chất lượng cần bắt đầu từ một nền tảng lý luận vững chắc. Đây không chỉ là một đề tài nghiên cứu thông thường, mà còn là một công cụ chiến lược giúp Agribank hiểu sâu hơn về đối tượng phục vụ, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa hoạt động. Việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM là bước đi đầu tiên, giúp xác định rõ các khái niệm cốt lõi như khách hàng tín dụng, quy trình CRM, và các tiêu chí đánh giá hiệu quả. Nghiên cứu của Phạm Văn Quý (2020) nhấn mạnh rằng, hoạt động tín dụng chiếm tới 60-80% tổng hoạt động kinh doanh, đi kèm với đó là rủi ro tín dụng rất lớn. Do đó, việc áp dụng một hệ thống CRM bài bản không chỉ giúp quản lý rủi ro mà còn là chìa khóa để gia tăng sự hài lòng của khách hàng và xây dựng lòng trung thành của khách hàng trong dài hạn. Một khóa luận tốt nghiệp Agribank về chủ đề này phải chỉ ra được tầm quan trọng của việc chuyển dịch từ tư duy tập trung vào sản phẩm sang tư duy lấy khách hàng làm trung tâm, đồng thời phân tích các mô hình và kinh nghiệm thực tiễn từ các ngân hàng thương mại khác để rút ra bài học giá trị.

1.1. Tầm quan trọng của cơ sở lý luận về CRM trong ngân hàng

Cơ sở lý luận đóng vai trò như kim chỉ nam cho toàn bộ công trình nghiên cứu. Một nền tảng lý thuyết vững chắc về CRM trong ngân hàng giúp làm rõ rằng đây không chỉ là một giải pháp công nghệ, mà là một chiến lược marketing quan hệ toàn diện. Nó bao gồm việc xác định, thu hút, và giữ chân những khách hàng có giá trị nhất. Tài liệu gốc đã tổng hợp nhiều quan điểm, xem CRM như một quy trình, một chiến lược, và một công nghệ. Việc hiểu rõ các thành phần này—từ nhận diện, phân biệt, tương tác đến cá biệt hóa khách hàng—là điều kiện tiên quyết để phân tích chính xác thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank. Hơn nữa, cơ sở lý luận còn giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quan hệ khách hàng, bao gồm cả các yếu tố bên trong (nhân sự, công nghệ) và bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, phản ứng của khách hàng).

1.2. Mục tiêu nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp Agribank

Một khóa luận tốt nghiệp Agribank về chủ đề này thường đặt ra ba mục tiêu chính, như đã nêu trong tài liệu tham khảo. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng tín dụng trong môi trường ngân hàng thương mại. Thứ hai, phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng công tác CRM tại một chi nhánh cụ thể, ví dụ như Agribank chi nhánh Ông Ích Khiêm, thông qua các số liệu giai đoạn 2017-2019. Cuối cùng, dựa trên những phân tích đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện CRM khả thi và phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng đến năm 2025. Các mục tiêu này đảm bảo nghiên cứu không chỉ mang tính học thuật mà còn có giá trị ứng dụng thực tiễn cao, giúp ngân hàng cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.

II. Phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng Agribank

Để đề xuất giải pháp hiệu quả, việc phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank là chương cốt lõi. Giai đoạn này đòi hỏi phải thu thập và xử lý dữ liệu một cách khách quan để có cái nhìn toàn cảnh về những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại. Nghiên cứu tại chi nhánh Ông Ích Khiêm cho thấy, mặc dù đã có những nỗ lực trong việc phân loại khách hàng, công tác này vẫn còn mang tính thủ công và chưa khai thác hết tiềm năng từ dữ liệu. Việc phân tích dữ liệu khách hàng chưa được hệ thống hóa, dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng chân dung khách hàng 360 độ. Các hoạt động chăm sóc khách hàng Agribank vẫn còn dàn trải, chưa có sự cá biệt hóa cao, đặc biệt đối với hoạt động tín dụng doanh nghiệphoạt động tín dụng cá nhân. Quá trình tương tác chủ yếu diễn ra khi có giao dịch phát sinh, thiếu các hoạt động chủ động để xây dựng mối quan hệ sâu sắc hơn. Những hạn chế này là nguyên nhân sâu xa dẫn đến việc chưa tối ưu được sự hài lòng của khách hàng và tiềm ẩn nguy cơ khách hàng rời bỏ khi có đối thủ cạnh tranh đưa ra chính sách tốt hơn. Việc đánh giá chính xác thực trạng là nền tảng để xây dựng một mô hình nghiên cứu phù hợp, từ đó đưa ra các giải pháp mang tính đột phá.

2.1. Đánh giá công tác nhận diện và phân biệt khách hàng

Công tác nhận diện và phân biệt khách hàng là bước đầu tiên trong quy trình CRM. Tại Agribank chi nhánh Ông Ích Khiêm, việc này chủ yếu dựa trên các thông tin cơ bản và lịch sử giao dịch. Chi nhánh đã thực hiện phân loại khách hàng doanh nghiệp và cá nhân dựa trên các tiêu chí về tài chính và nhóm nợ. Tuy nhiên, việc phân loại này vẫn còn đơn giản, chưa đi sâu vào phân tích hành vi, nhu cầu tiềm ẩn hay giá trị vòng đời của khách hàng. Việc thiếu một hệ thống CRM tích hợp khiến dữ liệu khách hàng bị phân mảnh, khó liên kết và tổng hợp. Điều này làm giảm hiệu quả của các chiến dịch marketing và chăm sóc khách hàng, vì không thể nhắm chính xác đến từng nhóm đối tượng với các thông điệp phù hợp.

2.2. Hạn chế trong quy trình cho vay và tương tác khách hàng

Mặc dù quy trình cho vay đã được chuẩn hóa, nhưng vẫn còn một số điểm cần cải thiện để nâng cao trải nghiệm khách hàng. Các hoạt động tương tác phần lớn mang tính bị động, nhân viên chỉ liên hệ khi cần xử lý hồ sơ hoặc nhắc nợ. Việc thiếu các kênh giao tiếp đa dạng và chủ động như email marketing, tin nhắn cá nhân hóa hay các cuộc gọi thăm hỏi định kỳ làm giảm sự kết nối giữa ngân hàng và khách hàng. Hơn nữa, việc giải quyết các khiếu nại hay phản hồi của khách hàng đôi khi còn chậm, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng. Đây là những tồn tại cần được khắc phục để giữ chân khách hàng hiện hữu và thu hút khách hàng mới.

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quan hệ khách hàng tín dụng

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quan hệ khách hàng tín dụng tại Agribank. Về yếu tố bên trong, năng lực và thái độ của đội ngũ cán bộ tín dụng là quan trọng nhất. Bên cạnh đó, sự hạn chế về công nghệ thông tin cũng là một rào cản lớn trong việc triển khai một chiến lược CRM toàn diện. Về yếu tố bên ngoài, áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại cổ phần khác ngày càng lớn, đòi hỏi Agribank phải liên tục đổi mới. Phản ứng và kỳ vọng của khách hàng cũng ngày một cao hơn. Họ không chỉ cần lãi suất tốt mà còn mong muốn một dịch vụ nhanh chóng, thuận tiện và được quan tâm chu đáo. Việc không nắm bắt kịp thời những thay đổi này có thể dẫn đến rủi ro tín dụng và mất thị phần.

III. Bí quyết xây dựng quy trình CRM tín dụng tại Agribank

Xây dựng một quy trình quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả là nền tảng cho sự thành công của luận văn quản trị quan hệ khách hàng tín dụng Agribank. Quy trình này không chỉ là các bước công việc mà là một triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm. Nó bắt đầu từ việc thu thập và hợp nhất dữ liệu khách hàng từ mọi điểm tiếp xúc vào một hệ thống CRM duy nhất. Dữ liệu này sau đó phải được phân tích dữ liệu khách hàng một cách sâu sắc để phân nhóm khách hàng theo giá trị và nhu cầu. Dựa trên sự phân loại này, ngân hàng có thể thiết kế các chiến dịch chăm sóc khách hàng Agribank được cá nhân hóa. Chẳng hạn, nhóm khách hàng VIP có thể nhận được các ưu đãi đặc biệt về lãi suất và được chăm sóc bởi một chuyên viên riêng. Đồng thời, quy trình cho vay cần được tối ưu hóa để giảm thiểu thời gian chờ đợi và thủ tục giấy tờ, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc ứng dụng công nghệ như chấm điểm tín dụng tự động, ký kết hợp đồng điện tử sẽ giúp gia tăng trải nghiệm tích cực và củng cố lòng trung thành của khách hàng. Quá trình này đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, từ kinh doanh, marketing đến quản lý rủi ro.

3.1. Tối ưu hóa hệ thống CRM và phân tích dữ liệu khách hàng

Bước đầu tiên và quan trọng nhất là đầu tư vào một hệ thống CRM hiện đại. Hệ thống này phải có khả năng tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau như core banking, giao dịch tại quầy, website, và ứng dụng di động. Khi có một cơ sở dữ liệu tập trung, việc phân tích dữ liệu khách hàng sẽ trở nên dễ dàng và chính xác hơn. Ngân hàng có thể sử dụng các công cụ phân tích để xác định các mẫu hành vi, dự đoán nhu cầu vay vốn trong tương lai và nhận diện sớm các dấu hiệu rủi ro tín dụng. Việc này giúp các cán bộ tín dụng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác hơn, đồng thời tạo ra các cơ hội bán chéo sản phẩm hiệu quả.

3.2. Chuẩn hóa quy trình tương tác và chăm sóc khách hàng

Dựa trên dữ liệu đã phân tích, Agribank cần xây dựng các kịch bản tương tác chuẩn cho từng nhóm khách hàng. Cần thiết lập các kênh giao tiếp đa dạng và hiệu quả, từ trung tâm dịch vụ khách hàng (call center) đến các nền tảng số. Việc tương tác không chỉ dừng lại ở các giao dịch mà cần mở rộng sang các hoạt động chăm sóc khách hàng Agribank như gửi lời chúc mừng sinh nhật, thông báo các chương trình ưu đãi phù hợp, hay khảo sát mức độ hài lòng định kỳ. Một quy trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp sẽ giúp khách hàng cảm thấy được trân trọng, từ đó củng cố mối quan hệ và xây dựng lòng trung thành của khách hàng một cách bền vững.

IV. Top giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng Agribank

Dựa trên phân tích thực trạng và cơ sở lý luận, luận văn quản trị quan hệ khách hàng tín dụng Agribank phải đề xuất được những giải pháp mang tính chiến lược và khả thi. Các giải pháp hoàn thiện CRM không chỉ tập trung vào công nghệ mà phải bao hàm cả con người và quy trình. Một trong những giải pháp hàng đầu là nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên. Cán bộ tín dụng cần được trang bị không chỉ kiến thức chuyên môn mà còn cả kỹ năng giao tiếp và thấu hiểu tâm lý khách hàng. Bên cạnh đó, việc xây dựng một chiến lược marketing quan hệ bài bản là cực kỳ cần thiết. Chiến lược này cần xác định rõ các nhóm khách hàng mục tiêu và xây dựng các chính sách ưu đãi, chăm sóc riêng biệt cho từng nhóm. Đồng thời, cần có một cơ chế để đánh giá hiệu quả CRM một cách thường xuyên thông qua các chỉ số như tỷ lệ giữ chân khách hàng, giá trị vòng đời khách hàng, và mức độ hài lòng. Cuối cùng, việc ứng dụng công nghệ để tự động hóa các quy trình lặp đi lặp lại sẽ giúp nhân viên có thêm thời gian tập trung vào việc tư vấn và xây dựng mối quan hệ sâu sắc với khách hàng, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.

4.1. Giải pháp về nhân sự và văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm

Con người là yếu tố cốt lõi của mọi chiến lược CRM. Agribank cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp thực sự "lấy khách hàng làm trung tâm". Điều này đòi hỏi sự cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất. Cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ để nâng cao kỹ năng mềm và nhận thức về tầm quan trọng của chăm sóc khách hàng Agribank cho toàn thể nhân viên. Xây dựng cơ chế khen thưởng, động viên dựa trên các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn trong việc phục vụ. Mỗi nhân viên, từ giao dịch viên đến cán bộ tín dụng, phải trở thành một đại sứ thương hiệu của Agribank.

4.2. Xây dựng chiến lược marketing quan hệ và cá biệt hóa dịch vụ

Agribank cần chuyển đổi từ marketing đại chúng sang chiến lược marketing quan hệ. Dựa trên việc phân nhóm khách hàng, ngân hàng cần thiết kế các gói sản phẩm, dịch vụ và chính sách giá riêng biệt. Ví dụ, đối với hoạt động tín dụng doanh nghiệp lớn, cần có đội ngũ quản lý quan hệ khách hàng chuyên trách. Đối với hoạt động tín dụng cá nhân, có thể phát triển các sản phẩm vay linh hoạt dựa trên nhu cầu thực tế. Việc cá biệt hóa này không chỉ giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mà còn làm tăng rào cản chuyển đổi, giữ chân họ ở lại với ngân hàng lâu hơn.

4.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả CRM và quản trị rủi ro tín dụng

Để đảm bảo chiến lược CRM đi đúng hướng, cần phải có một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả CRM rõ ràng. Các chỉ số cần theo dõi bao gồm: tỷ lệ duy trì khách hàng, chi phí thu hút khách hàng mới, lợi nhuận trên mỗi khách hàng, và chỉ số đo lường sự hài lòng (Net Promoter Score - NPS). Việc phân tích các chỉ số này sẽ giúp ban lãnh đạo đưa ra các điều chỉnh kịp thời. Bên cạnh đó, một hệ thống CRM tốt cũng là công cụ đắc lực trong việc quản trị rủi ro tín dụng. Bằng cách theo dõi liên tục lịch sử giao dịch và hành vi của khách hàng, hệ thống có thể cảnh báo sớm các dấu hiệu bất thường, giúp ngân hàng có biện pháp phòng ngừa rủi ro hiệu quả.

01/10/2025
Luận văn thạc sĩ quản trị quan hệ khách hàng tín dụng tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh ông ích khiêm đà nẵng

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 8 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG TÍN DỤNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm về khách hàng và phân loại khách hàng 1. Khái niệm về khách hàng Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình.

[2] Trong nền KTTT, khách hàng có vị trí rất quan trọng. Theo các doanh nhân Nhật Bản thì khách hàng là thượng đế. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty. Vì vậy các doanh nghiệp phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác.

Còn theo Peters Drucker - cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của công ty là “tạo ra khách hàng ”. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta.

Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ. Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp… có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình.Đối với một ngân hàng, khách hàng tham gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu…đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng. Mối quan hệ của ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tồn tại và phát triển. Sự thành công hay thất bại của khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn 9 tại và phát triển của ngân hàng, ngược lại sự đổi mới của ngân hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụtạo điều kiện cho sự thành công trong kinh doanh của khách hàng.

Như vậy, khách hàng là những người chúng ta phục vụ, là nguồn sống của doanh nghiệp chúng ta và tất cả các doanh nghiệp khác. Khách hàng không phải là người không phụ thuộc vào chúng ta, chúng ta (những người bán hàng) phụ thuộc vào họ. Khái niệm về khách hàng là như thế. Phân loại khách hàng a.

Phân loại khách hàng theo giá trị Để ra quyết định tập trung nguồn lực tốt hơn, doanh nghiệp cũng phải báo cáo giá trị tài sản vô h́nh và khuynh hướng mua của khách hàng trong tương lai một tài sản vô hình quan trọng đối với doanh nghiệp. Khách hàng có thể phân biệt thành các nhóm như sau (Kotler, 2008): - Nhóm khách hàng sinh lợi nhất (Most Profitable Customers – MPCs): đây là nhóm khách hàng luôn sử dụng tất cả các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mà không đòi hỏi về mức phí ưu đãi và luôn thanh toán các khoản phí đúng thời hạn. Ngoài ra nhóm khách hàng này còn giới thiệu cho các khách hàng khác sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Luôn luôn trung thành và đóng góp ý kiến cho doanh nghiệp để cùng với họ xây dựng hệ thống cung cấp ngày càng hoàn thiện hơn.

- Nhóm những khách hàng tăng trưởng nhất (Most Growable Customers – MGCs): Khách hàng này không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp như nhóm khách hàng sinh lợi nhất nhưng khách hàng này đem lại giá trị thực tại rất lớn cho họ. - Nhóm những khách hàng cần được bảo vệ nhất (Most Vulnerable Customers – MVCs): cần được can thiệp kịp thời để tránh việc họ bỏ đi. - Nhóm những khách hàng gây phiền toái nhất (Most Troubling Customers – MTCs): là nhóm khách hàng mà lợi nhuận họ đem lại là số không hoặc quá nhỏ không đáng để chịu những phiền toái do họ gây ra. Phân loại theo hành vi mua của khách hàng Khách hàng được phân thành hai loại: khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân (Trịnh Quốc Trung, 2010): - Khách hàng tổ chức: Khách hàng tổ chức thường có những quyết định mua có tính chất phức tạp hơn.

Những vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn, các cân nhắc thường phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và ảnh hưởng qua lại giữa nhiều người thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức, có thể mất nhiều thời gian để đưa ra quyết định. Tiến trình mua của tổ chức có khuynh hướng đúng quy cách hơn so với tiến trình mua của cá nhân. - Khách hàng cá nhân: Quyết định mua của khách hàng cá nhân thường ít phức tạp hơn khách hàng tổ chức, chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý. Dựa vào mục đích của khách hàng Khách hàng được phân thành ba nhóm chính (Trịnh Quốc Trung, 2010): - Khách hàng tiền gửi: là tổ chức, cá nhân gửi tiền ngân hàng với mục đích thanh toán, tiết kiệm,….

- Khách hàng tiền vay: là tổ chức, cá nhân vay vốn SXKD, đầu tư,… - Khách hàng liên quan dịch vụ tài chính tiền tệ, tài sản của ngân hàng: bao gồm hai nhóm khách hàng. + Thị trường tiêu dùng cá nhân: là những người đóng vai trò chủ chốt, nắm vai trò quyết định trong gia đình. Vì vậy, họ có vai trò quan trọng trong việc mua dịch vụ của ngân hàng, để phục vụ cho đời sống và sinh hoạt của chính họ. + Thị trường tổ chức: là những khách hàng mua hàng hóa, dịch vụ để kinh doanh.

Vì vậy họ quan tâm nhiều đến lợi nhuận, chi phí,… hoặc khả năng thỏa mãn nhu cầu công việc của họ. Phân loại theo nhu cầu Tác động tới hành vi khách hàng như khiến khách hàng mua thêm sản phẩm, hay sử dụng dịch vụ, sản phẩm tài chính trọn gói, tương tác trên website để giảm chi phí thay vì thông qua trung tâm dịch vụ khách hàng … nhằm nắm giữ giá trị 11 tiềm ẩn của họ. Vì vậy hiểu được nhu cầu của khách hàng là điều thật sự quan trọng. Khách hàng là người kiểm soát hành vi của họ và những hành vi đó chỉ thay đổi nếu chiến lược của doanh nghiệp có thể theo kịp nhu cầu của khách hàng.

Nhưng trong thực tiễn, những khách hàng khác nhau phải được phân loại vào những nhóm khác nhau dựa theo nhu cầu. Theo các nhà phân tích, nhu cầu khách hàng có nhiều kích cỡ và sắc thái. Đối với khách hàng cá nhân, có những niềm tin mạnh mẽ thiên về tâm lý, giai đoạn sống, tâm trạng, mong muốn… Đối với khách hàng doanh nghiệp, có những giai đoạn kinh doanh khác nhau, báo cáo tài chính, những kiểu ra quyết định hay những kiểu tổ chức khác nhau… (không kể những động cơ cá nhân trong tổ chức doanh nghiệp bao gồm người ra quyết định, người phê duyệt, người xem xét… hay những bên liên quan có ảnh hưởng đến hành vi doanh nghiệp) (Kotler, 2008).Rõ ràng sẽ rất tốn kém khi khách hàng phải thiết kế những đặc tính sản phẩm hay dịch vụ riêng cho từng khách hàng. Thay vào đó, sử dụng CNTT sẽ giúp doanh nghiệp phân loại khách hàng thành nhóm tốt hơn, sau đó kết hợp mỗi nhóm với sản phẩm dịch vụ được tùy biến đại chúng thích hợp.

Khái niệm tín dụng và phân loại tín dụng 1. Khái niệm tín dụng Tín dụng là một phạm trù kinh tế tồn tại và phát triển qua nhiều hình thái KT-XH và có nhiều quan điểm khác nhau tùy theo cấp độ nghiên cứu. Tín dụng theo nghĩa phổ biến là quan hệ vay mượn, gồm cả cho vay và đi vay. Mối quan hệ tín dụng bao gồm hai mặt cơ bản: - Là quan hệ vay mượn về vốn giữa hai đối tác: một đối tác là chủ thể cho vay còn đối tác khác là người đi vay.

- Là quan hệ hoàn trả: sự dịch chuyển vốn giữa hai đối tác là sự dịch chuyển quyền sử dụng vốn tạm thời. Người vay phải trả cả gốc và lãi cho người sở hữu vốn sau một thời gian thoả thuận. Sự hoàn trả là đặc trưng của hoạt động tín dụng. Tín dụng ngân hàng là quan hệ vay mượn giữa ngân hàng với các cá nhân, doanh nghiệp, các tổ chức KT - XH và các TCTD khác theo nguyên tắc có hoàn trả.

12 Theo Luật các TCTD (sửa đổi, bổ sung), các TCTD được cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới các hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá khác, bảo lãnh, cho thuê tài chính và các hình thức khác theo quy định của NHNN. Hoạt động tín dụng là việc tổ chức tín dụng sử dụng nguồn vốn tự có, nguồn vốn huy động để cấp tín dụng. Để đảm bảo tính an toàn và khả năng sinh lời trong hoạt động tín dụng, đòi hỏi các ngân hàng phải tuân thủ các nguyên tắc sau: - Khách hàng phải cam kết hoàn trả vốn (gốc) và lãi với thời gian xác định như đã thoả thuận. - Khách hàng phải cam kết sử dụng vốn theo đúng mục đích được thoả thuận với ngân hàng, không trái với các quy định của pháp luật và các quy định khác của ngân hàng cấp trên.

- Ngân hàng tài trợ dựa trên phương án (hoặc dự án) có hiệu quả. Thực hiện nguyên tắc này là điều kiện để thực hiện nguyên tắc thứ nhất. Như vậy, hoạt động tín dụng là hoạt động quan trọng nhất của các NHTM bởi nó mang lại thu nhập từ lãi lớn nhất cho ngân hàng. Đây cũng là hoạt động mang lại rủi ro cao nhất cho các NHTM.

Phân loại tín dụng Theo các tiêu thức khác nhau, có thể phân loại tín dụng NHTM như sau: +Căn cứ theo khách hàng vay vốn Hoạt động tín dụng hiện nay của các NHTM có thể chia thành hai loại: hoạt động tín dụng đối với doanh nghiệp và hoạt động tín dụng đối với cá nhân.Khách hàng vay vốn của ngân hàng có thể là những khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích và hoàn trả vốn và lãi đúng theo cam kết. Nhưng cũng có những khách hàng có thể rất dễ không hoàn trả món vay. Việc này đòi hỏi ngân hàng cần có phương pháp lựa chọn khách hàng khi vay vốn dựa vào các chỉ tiêu tài chính như: khả năng thanh toán, chỉ tiêu hoạt động, khả năng tự tài trợ, khả năng sinh lời, chấp hành chế độ lập và gửi báo cáo tài chính; và dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính như: uy tín trong quan hệ tín dụng, mức độ đảm bảo bằng tài sản, mức độ 13 quan hệ với ngân hàng.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ