Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Gia Lộc

Luận văn thạc sĩ phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc và đề xuất giải pháp hoàn thiện.

• Tác giả: Phạm Thị Nhuấn
• Người hướng dẫn: PGS. Bùi Huy Nhượng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đa khoa huyện Gia Lộc - tỉnh Hải Dương
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Dự kiến những đóng góp của đề tài
• Kết cấu của luận văn
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG BỆNH VIỆN
• 1.1. Khái niệm, vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự
• 1.2. Nội dung của công tác quản trị nhân sự
• 1.3. Cơ sở thực tiễn
• 1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại một số bệnh viện ở Việt Nam
• 1.5. Bài kinh nghiệm cho Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương
• 2. Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.3. Phương pháp thu thập thông tin
• 2.4. Phương pháp tổng hợp thông tin, số liệu
• 2.5. Phương pháp phân tích thông tin
• 2.6. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
• 3. Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN GIA LỘC, TỈNH HẢI DƯƠNG
• 3.1. Giới thiệu về Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương
• 3.1.1. Quá trình phát triển của Bệnh viện
• 3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện Đa Khoa Gia Lộc
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện
• 3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương
• 3.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân sự của bệnh viện
• 3.2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương
• 3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương
• 3.3.1. Các nhân tố bên ngoài
• 3.3.2. Các nhân tố bên trong
• 3.4. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương
• 3.4.1. Những kết quả đạt được
• 3.4.2. Những hạn chế
• 3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
• 4. Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN GIA LỘC, TỈNH HẢI DƯƠNG
• 4.1. Những định hướng chiến lược về công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương
• 4.1.1. Định hướng chung của Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương
• 4.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân sự của Bệnh viện trong thời gian tới
• 4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương
• 4.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
• 4.2.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên
• 4.2.3. Nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự
• 4.2.4. Hoàn thiện chế độ tiền lương, khen thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc cho cán bộ nhân viên
• 4.3. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước
• 4.4. Đối với bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn quản trị nhân sự BV Gia Lộc Hải Dương

Luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, tập trung vào việc phân tích và đánh giá hệ thống quản lý con người trong một đơn vị y tế công lập. Đề tài nhấn mạnh tính cấp thiết của việc tối ưu hóa nguồn nhân lực y tế, yếu tố quyết định đến chất lượng khám chữa bệnh và sự hài lòng của bệnh nhân. Trong bối cảnh ngành y tế đối mặt với nhiều áp lực, từ hiện tượng chảy máu chất xám đến yêu cầu ngày càng cao về chuyên môn và y đức, công tác quản trị nhân sự không chỉ là nhiệm vụ hành chính mà đã trở thành một chức năng chiến lược. Luận văn đi sâu vào các khía cạnh cốt lõi như hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ, và đánh giá nhân viên, qua đó xác định những điểm mạnh và các tồn tại cần khắc phục tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc. Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát 132 cán bộ, nhân viên đang công tác tại bệnh viện, kết hợp phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2011-2014 để đưa ra cái nhìn toàn diện và khách quan. Mục tiêu cuối cùng là đề xuất các giải pháp khả thi, giúp bệnh viện xây dựng một đội ngũ y bác sĩ vững mạnh, tận tâm và gắn bó lâu dài, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển đến năm 2020 và xa hơn.

1.1. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực y tế tại bệnh viện

Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là trong ngành y tế. Nguồn nhân lực y tế, bao gồm các y bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, không chỉ thực hiện nhiệm vụ chuyên môn mà còn là bộ mặt của bệnh viện, trực tiếp ảnh hưởng đến sinh mệnh và sức khỏe con người. Một bệnh viện dù có trang thiết bị hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu một đội ngũ nhân viên có trình độ, tâm huyết và được quản lý hiệu quả. Luận văn chỉ rõ, quản trị nhân sự hiệu quả giúp thu hút và giữ chân nhân tài, tạo động lực làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm và giảm thiểu các sai sót y khoa. Tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, việc hoàn thiện công tác này càng trở nên cấp thiết khi phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các bệnh viện tuyến trên và cơ sở y tế tư nhân.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn tại BV Gia Lộc

Luận văn đặt ra mục tiêu tổng quát là nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc. Các mục tiêu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và sử dụng lao động tại bệnh viện. Đồng thời, nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng và chỉ ra những hạn chế cũng như nguyên nhân. Về phạm vi, đề tài tập trung vào các hoạt động quản trị nhân sự trong giai đoạn 2011 - 2014, không gian nghiên cứu giới hạn tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương. Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ các quy trình, chính sách liên quan đến quản lý con người và đội ngũ cán bộ, nhân viên của bệnh viện. Những đóng góp của đề tài mang tính lý luận và thực tiễn, cung cấp cơ sở khoa học cho ban lãnh đạo bệnh viện trong việc ra quyết định và cải tiến hệ thống quản lý.

II. Thách thức trong quản trị nhân sự BV Gia Lộc Hải Dương

Qua phân tích và khảo sát, luận văn đã chỉ ra nhiều thách thức và hạn chế trong công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc. Mặc dù đã có những kết quả nhất định trong việc ổn định đội ngũ và nâng cao cơ sở vật chất, bệnh viện vẫn đối mặt với các vấn đề cố hữu của một đơn vị sự nghiệp công lập. Công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc còn chưa được chú trọng, dẫn đến việc bố trí nhân sự đôi khi chưa thực sự phù hợp với năng lực và yêu cầu vị trí. Quy trình tuyển dụng còn mang tính hình thức, chưa đủ sức thu hút các bác sĩ giỏi, đặc biệt là các chuyên khoa sâu. Một trong những thách thức lớn nhất là chế độ đãi ngộ, bao gồm tiền lương và phúc lợi. Mức thu nhập nhìn chung còn thấp so với áp lực công việc và mặt bằng chung của xã hội, chưa tạo ra động lực đủ mạnh để giữ chân nhân tài và ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám. Công tác đánh giá nhân viên còn cảm tính, chưa có bộ tiêu chí rõ ràng, cụ thể, làm giảm tính công bằng và minh bạch. Môi trường làm việc tuy đã được cải thiện nhưng vẫn còn những áp lực vô hình, ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

2.1. Phân tích thực trạng tuyển dụng và bố trí nhân sự

Công tác tuyển dụng nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc giai đoạn 2011-2014 cho thấy một số bất cập. Mặc dù bệnh viện đã nỗ lực bổ sung nhân lực, quá trình tuyển dụng chủ yếu vẫn dựa trên chỉ tiêu biên chế được giao, thiếu tính chủ động trong việc tìm kiếm và thu hút nhân tài. Các thông báo tuyển dụng chưa thực sự hấp dẫn, kênh tiếp cận ứng viên còn hạn chế. Kết quả khảo sát cho thấy nhiều nhân viên đánh giá công tác tuyển dụng còn chưa thực sự khách quan. Về bố trí nhân sự, việc sắp xếp công việc chủ yếu dựa trên bằng cấp chuyên môn được đào tạo, chưa khai thác hết các kỹ năng và nguyện vọng cá nhân. Điều này có thể dẫn đến tình trạng một số nhân viên không phát huy được hết tiềm năng, cảm thấy công việc nhàm chán và thiếu cơ hội phát triển.

2.2. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc

Chính sách đãi ngộ nhân sự là một trong những điểm yếu lớn nhất được luận văn chỉ ra. Hệ thống tiền lương và phúc lợi còn phụ thuộc nhiều vào quy định của nhà nước, thiếu sự linh hoạt để khen thưởng xứng đáng cho những cá nhân có đóng góp vượt trội. Theo kết quả khảo sát, nhiều cán bộ, nhân viên chưa thực sự hài lòng với mức thu nhập hiện tại và cho rằng các khoản phúc lợi cần được cải thiện. Ngoài đãi ngộ vật chất, các yếu tố về tinh thần như cơ hội thăng tiến, sự ghi nhận của lãnh đạo, và một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác cũng chưa được quan tâm đúng mức. Áp lực công việc cao, tình trạng quá tải và những rủi ro nghề nghiệp là những yếu tố gây căng thẳng, ảnh hưởng tiêu cực đến động lực và sự gắn bó lâu dài của đội ngũ y bác sĩ.

III. Phương pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự

Để giải quyết những thách thức trong việc thu hút và sử dụng nhân lực, luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc. Cốt lõi của các giải pháp này là chuyển từ cách tiếp cận bị động sang chủ động, xem tuyển dụng là một hoạt động đầu tư chiến lược cho tương lai của bệnh viện. Trước hết, cần xây dựng lại quy trình hoạch định nguồn nhân lực một cách khoa học, dựa trên dự báo nhu cầu khám chữa bệnh, định hướng phát triển chuyên khoa và cơ cấu nhân sự hiện tại. Thay vì chỉ tuyển người khi có chỉ tiêu, bệnh viện cần có kế hoạch dài hạn để tìm kiếm và bồi dưỡng nhân tài. Giải pháp quan trọng tiếp theo là cải tiến toàn diện quy trình tuyển dụng, từ việc xây dựng bản mô tả công việc chi tiết, tiêu chuẩn ứng viên rõ ràng đến việc đa dạng hóa kênh thông báo và áp dụng các phương pháp phỏng vấn, sát hạch chuyên nghiệp. Mục tiêu là tìm được "đúng người cho đúng việc", đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực ứng viên và yêu cầu công việc. Cuối cùng, công tác bố trí và sử dụng lao động cần linh hoạt hơn, tạo điều kiện cho sự phát triển và thăng tiến của mỗi cá nhân.

3.1. Tối ưu hóa quy trình hoạch định và phân tích công việc

Giải pháp đầu tiên là phải chuẩn hóa công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc. Bệnh viện cần thành lập một hội đồng chuyên trách để thực hiện công việc này. Nhiệm vụ của hội đồng là xây dựng các bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, trong đó nêu rõ nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, yêu cầu về trình độ, kỹ năng và các tiêu chí đánh giá hiệu suất. Một bản mô tả công việc rõ ràng không chỉ là cơ sở để tuyển dụng chính xác mà còn giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập và nhân viên hiện tại hiểu rõ vai trò của mình. Việc phân tích công việc cũng giúp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển, từ đó xây dựng các chương trình bồi dưỡng phù hợp, nâng cao năng lực chung cho toàn đội ngũ.

3.2. Cải tiến quy trình thu hút và tuyển chọn y bác sĩ giỏi

Để thu hút nhân tài, Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc cần xây dựng một thương hiệu tuyển dụng uy tín. Điều này có thể thực hiện thông qua việc đa dạng hóa các kênh thông báo tuyển dụng, không chỉ trên các phương tiện truyền thống mà còn trên các nền tảng trực tuyến, mạng xã hội chuyên ngành. Bệnh viện nên chủ động hợp tác với các trường đại học y dược để tiếp cận nguồn sinh viên xuất sắc. Trong quá trình tuyển chọn, cần áp dụng các bài kiểm tra chuyên môn, phỏng vấn tình huống và đánh giá kỹ năng mềm để lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất. Đồng thời, cần xây dựng chính sách thu hút đặc biệt, ví dụ như hỗ trợ ban đầu cho các bác sĩ giỏi về công tác, cam kết về lộ trình phát triển sự nghiệp và tạo điều kiện làm việc tốt nhất có thể.

IV. Bí quyết xây dựng chế độ đãi ngộ và đánh giá nhân viên

Một hệ thống đãi ngộ nhân sự công bằng và một quy trình đánh giá nhân viên minh bạch là hai trụ cột để duy trì và phát triển nguồn nhân lực y tế chất lượng cao. Luận văn đề xuất các giải pháp mang tính đột phá nhằm cải thiện vấn đề này tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc. Thay vì chỉ dựa vào ngạch bậc lương nhà nước, bệnh viện cần nghiên cứu xây dựng một hệ thống lương thưởng linh hoạt hơn, gắn liền với hiệu suất công việc và mức độ đóng góp của từng cá nhân. Điều này có thể thực hiện thông qua việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) cho từng vị trí, từ đó làm cơ sở cho việc xét thưởng định kỳ. Bên cạnh đãi ngộ tài chính, các chính sách phúc lợi phi tài chính cũng cần được chú trọng. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, tổ chức các hoạt động tập thể sẽ giúp tăng cường sự gắn kết. Song song đó, việc hoàn thiện công tác đánh giá là tối quan trọng. Cần xây dựng một quy chế đánh giá rõ ràng, với các tiêu chí cụ thể, được thực hiện định kỳ và có sự phản hồi hai chiều giữa người quản lý và nhân viên.

4.1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương khen thưởng và phúc lợi

Để tạo động lực, bệnh viện cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng. Ngoài thưởng định kỳ theo hiệu suất, cần có các khoản thưởng đột xuất cho những thành tích đặc biệt, những sáng kiến cải tiến chất lượng dịch vụ. Về phúc lợi, bệnh viện có thể triển khai thêm các chương trình như hỗ trợ nhà ở, phương tiện đi lại, tổ chức du lịch nghỉ mát hàng năm, và đặc biệt là các gói bảo hiểm sức khỏe ưu đãi cho nhân viên và người thân. Một chế độ tiền lương và phúc lợi cạnh tranh không chỉ giúp giữ chân nhân viên hiện tại mà còn là một lợi thế lớn trong việc tuyển dụng nhân tài mới. Việc công khai, minh bạch các chính sách này cũng góp phần tạo dựng niềm tin và sự công bằng trong nội bộ tổ chức.

4.2. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá năng lực nhân sự

Công tác đánh giá nhân sự cần được cải tiến theo hướng khách quan và toàn diện. Thay vì chỉ đánh giá từ trên xuống, bệnh viện có thể áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ, lấy ý kiến từ cấp trên, đồng nghiệp và thậm chí là cấp dưới. Kết quả đánh giá phải được sử dụng một cách xây dựng, không chỉ để xét thưởng hay kỷ luật, mà quan trọng hơn là để xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển cá nhân. Việc thảo luận cởi mở về kết quả đánh giá sẽ giúp nhân viên hiểu rõ mong đợi của tổ chức và có định hướng phấn đấu rõ ràng hơn, qua đó nâng cao năng lực và hiệu quả công việc.

V. Hướng dẫn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bền vững

Đầu tư vào đào tạo và phát triển là đầu tư cho tương lai của bệnh viện. Đây là giải pháp chiến lược không chỉ giúp nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ y bác sĩ mà còn là một hình thức đãi ngộ quan trọng, giúp giữ chân nhân tài. Luận văn về quản trị nhân sự BV Gia Lộc, Hải Dương đã đề xuất một chiến lược đào tạo toàn diện, bám sát vào nhu cầu thực tế và định hướng phát triển của bệnh viện. Thay vì các khóa đào tạo manh mún, bệnh viện cần xây dựng một kế hoạch đào tạo hàng năm và dài hạn, bao gồm cả đào tạo chuyên môn sâu, đào tạo kỹ năng mềm (giao tiếp, ứng xử với bệnh nhân) và đào tạo kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ nguồn. Nguồn kinh phí cho đào tạo cần được ưu tiên và có thể huy động từ nhiều nguồn khác nhau. Bên cạnh việc cử nhân viên đi học tại các cơ sở đào tạo uy tín, bệnh viện cần phát huy hình thức đào tạo tại chỗ, mời các chuyên gia đầu ngành về giảng dạy, chuyển giao kỹ thuật. Hơn nữa, việc xây dựng một lộ trình công danh rõ ràng, minh bạch cho mỗi nhân viên, gắn liền với các chương trình đào tạo, sẽ là động lực mạnh mẽ để họ không ngừng học hỏi và cống hiến.

5.1. Xây dựng chiến lược đào tạo chuyên môn theo nhu cầu

Chiến lược đào tạo và phát triển phải xuất phát từ việc khảo sát và phân tích nhu cầu thực tế. Bệnh viện cần xác định các lĩnh vực chuyên môn mũi nhọn cần ưu tiên phát triển, các kỹ thuật mới cần cập nhật để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh của người dân. Dựa trên đó, các chương trình đào tạo sẽ được thiết kế riêng, đảm bảo tính ứng dụng cao. Cần có chính sách khuyến khích và ràng buộc trách nhiệm rõ ràng đối với những cán bộ được cử đi đào tạo, đảm bảo họ sẽ quay về phục vụ và cống hiến cho bệnh viện sau khi hoàn thành khóa học, tránh tình trạng chảy máu chất xám sau đào tạo.

5.2. Giải pháp luân chuyển và đề bạt cán bộ công bằng

Luân chuyển và đề bạt là một phần quan trọng của công tác phát triển nhân sự. Việc luân chuyển cán bộ giữa các khoa phòng giúp họ có cái nhìn toàn diện hơn, tích lũy thêm kinh nghiệm và phát hiện ra các tiềm năng mới. Quy trình đề bạt, bổ nhiệm cần được thực hiện một cách công khai, minh bạch, dựa trên các tiêu chí rõ ràng về năng lực, phẩm chất và thành tích công tác. Điều này không chỉ giúp chọn ra những nhà quản lý xứng đáng mà còn tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, nơi mọi nhân viên đều có cơ hội thăng tiến nếu nỗ lực phấn đấu. Một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng sẽ là cam kết mạnh mẽ của bệnh viện đối với tương lai của người lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngƣời vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hƣớng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngƣời nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Khi phân tích công việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc: - Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. - Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn download by : [e-mail] 13 Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc [8]: - Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. - Định hƣớng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chƣơng trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lƣơng và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc. - Qua mô tả công việc có thể chỉ ra đƣợc những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của ngƣời lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục đƣợc thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng. Tuyển dụng nhân sự Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.

Doanh nghiệp nhận đƣợc một nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và ngƣời lao động. Chìa khóa giúp xây dựng thành công một chƣơng trình tuyển dụng là tuân thủ một quy trình đã đƣợc công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn download by : [e-mail] 14 cần tuyển dụng.

Thông thƣờng, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao gồm những bƣớc sau: Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng. Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự. Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: - Quảng cáo trên báo, đài, tivi. - Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. - Thông báo tại doanh nghiệp.

Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc.

Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn download by : [e-mail] 15 Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề.

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. - Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nhƣ: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. - Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng.

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất. Bƣớc 5: Kiểm tra sức khỏe Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tƣ cách đạo đức tốt, nhƣng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một ngƣời có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hƣởng tới chất lƣợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp. Bƣớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bƣớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bƣớc tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trƣởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ lƣơng bổng, thời gian thử việc. Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới.

Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn download by : [e-mail] 16 Trong thực tế, các bƣớc và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn… 1. Sử dụng lao động và đánh giá a. Sử dụng lao động Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chƣa đủ để đảm bảo phát huy chất lƣợng của đội ngũ ngƣời lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý.

Việc bố trí ngƣời lao động cũng nhƣ cán bộ quản lý phải đƣợc thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. Mục đích của việc sử dụng lao động là đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ngƣời lao động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.

Để đạt đƣợc những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau: - Sắp xếp theo nghiệp vụ đƣợc đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do ngƣời đƣợc đào tạo phù hợp đảm nhận. - Sắp xếp theo hƣớng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp ngƣời lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi ngƣời cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đƣợc gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao? - Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt. - Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm. Số hoá bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.vn download by : skknchat@gmail.

Công tác đánh giá Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nhƣ phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hóa, đƣợc tiến hành thƣờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngƣời. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng.

Qua đánh giá biết rõ đƣợc năng lực và triển vọng của mỗi ngƣời, từ đó có thể đƣa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngƣời đó. Việc đánh giá thành tích đƣợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đƣợc bầu không khí trong tập thể, mỗi ngƣời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngƣời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ngƣời bị đánh giá và hội đồng đánh giá.