Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ dưới tác động của cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0. Trong bối cảnh đó, Trung tâm Kinh Doanh VNPT Kiên Giang – đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone) – giữ vai trò nòng cốt trong việc phát triển hạ tầng số và kinh tế địa phương với quy mô doanh thu đạt khoảng 1.020 tỷ đồng mỗi năm. Đơn vị hiện nắm giữ 53% thị phần dịch vụ di động và 82% thị phần điện thoại cố định trên toàn tỉnh Kiên Giang. Mặc dù sở hữu thị phần vượt trội, đơn vị vẫn đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như Viettel (nắm giữ 26% thị phần di động) và Mobifone (chiếm 13% thị phần di động), đòi hỏi chất lượng dịch vụ khách hàng và trình độ tay nghề của đội ngũ lao động phải liên tục nâng cao.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết bài toán phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng, cơ cấu lẫn chất lượng chuyên môn nhằm đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số và phục vụ khách hàng chu đáo. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ viễn thông, phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh Doanh VNPT Kiên Giang giai đoạn 2016 - 2018, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược định hướng đến năm 2025.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc đối với việc chuẩn hóa đội ngũ 231 cán bộ nhân viên, giúp đơn vị nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ cao, tối ưu hóa năng suất và củng cố vững chắc mục tiêu mở rộng thị phần dịch vụ Internet (hiện chiếm 68%) cùng dịch vụ truyền hình MyTV (hiện đạt 15%) trên toàn địa bàn tỉnh Kiên Giang.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được phát triển bởi các chuyên gia kinh tế lao động hàng đầu như Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) và Lê Thị Mỹ Linh (2009). Nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ lực lượng lao động làm việc trong tổ chức theo một cơ cấu xác định, sở hữu tiềm năng sáng tạo vô hạn và đóng vai trò hạt nhân thúc đẩy việc thực thi sứ mệnh doanh nghiệp. Hoạt động phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba trụ cột cơ bản: giáo dục định hướng, đào tạo kỹ năng chuyên môn và phát triển nghề nghiệp dài hạn.

Mô hình nghiên cứu tích hợp khung năng lực toàn diện KSA (Knowledge - Skills - Attitude / Kiến thức - Kỹ năng - Thái độ) và tiêu chuẩn thể lực của người lao động theo Thông tư 13/2007/TT-BYT kết hợp Quyết định số 2136/QĐ-BYT của Bộ Y tế với 5 bậc phân loại sức khỏe từ loại A (rất khỏe) đến loại D (rất yếu). Bốn khái niệm then chốt được vận dụng xuyên suốt bao gồm: nguồn nhân lực tổ chức, phát triển chất lượng nhân lực, hoạch định nhân sự và văn hóa doanh nghiệp. Đối với ngành Viễn thông - Công nghệ thông tin, công tác phát triển nhân lực phải luôn bám sát 4 tiêu chuẩn mục tiêu cốt lõi: An toàn, hiệu quả, nhanh chóng và thuận tiện, nhằm đảm bảo an ninh thông tin quốc gia và chất lượng dịch vụ khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả nhằm xử lý toàn diện các mục tiêu đề ra. Tổng thể nghiên cứu bao gồm toàn bộ 231 cán bộ nhân viên đang làm việc tại Trung tâm Kinh Doanh VNPT Kiên Giang tính đến thời điểm năm 2018.

Phương pháp chọn mẫu được triển khai theo hình thức điều tra toàn bộ (census sampling) đối với các số liệu thứ cấp về biến động nhân sự, kết hợp kỹ thuật chọn mẫu định ngạch phi xác suất để phỏng vấn sâu nhóm cán bộ chủ chốt gồm 3 lãnh đạo cấp cao, 10 cán bộ quản lý cấp trung và 16 quản lý bộ phận kinh doanh. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2018, hồ sơ thống kê lao động, danh mục đào tạo và bảng tổng hợp thi đua khen thưởng của Phòng Tổng hợp Nhân sự và Phòng Kế hoạch Kế toán.

Phương pháp phân tích số liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng cơ cấu, so sánh tốc độ tăng trưởng liên hoàn và định gốc. Việc lựa chọn phương pháp này xuất phát từ yêu cầu cần làm rõ bức tranh toàn cảnh về sự biến chuyển nhân sự qua từng năm, chỉ ra chính xác các khoảng trống kỹ năng so với mục tiêu duy trì doanh thu trên 1.020 tỷ đồng. Toàn bộ quá trình thu thập, xử lý và kiểm định dữ liệu được thực hiện trong khung thời gian từ năm 2016 đến hết năm 2018, phục vụ việc xây dựng lộ trình định hướng giai đoạn 2019 - 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô nhân lực của Trung tâm Kinh Doanh VNPT Kiên Giang ghi nhận sự tăng trưởng liên tục và vững chắc qua các năm. Số lượng nhân viên tăng từ 170 người năm 2015 lên 181 người năm 2016 (tăng 6%), tiếp tục đạt 200 người năm 2017 (tăng 10%) và cán mốc 231 người vào năm 2018 (tăng 15% tương đương 31 nhân sự mới). Tốc độ mở rộng bình quân đạt khoảng 10,3%/năm, phản ánh nhu cầu bổ sung nhân sự mạnh mẽ để phục vụ địa bàn trải rộng khắp các huyện đảo và thành thị trong tỉnh.

Thứ hai, cơ cấu nhân lực phản ánh tính chất đặc thù của lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông. Về giới tính, nhân sự nam luôn chiếm tỷ lệ chi phối với 66% (121 người) năm 2016, tăng lên 67% (135 người) năm 2017 và đạt 69% (160 người) năm 2018, trong khi nhân sự nữ giảm từ 34% xuống 31% (71 người). Về tính chất công việc, lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo và ổn định ở mức 79% năm 2016 (144 người) và 79% năm 2018 (184 người), còn lực lượng lao động gián tiếp giữ mức 20% đến 21% (47 người năm 2018).

Thứ ba, chất lượng chuyên môn công nghệ thông tin có bước nhảy vọt nhưng kỹ năng ngoại ngữ chuẩn hóa vẫn còn nhiều rào cản. Số nhân sự sở hữu trình độ tin học từ đại học trở lên đã tăng mạnh từ 40 người năm 2016 lên 51 người năm 2017 và đạt 68 người năm 2018, tương ứng với mức tăng trưởng 70% sau hai năm. Ngược lại, số lượng lao động đạt chứng chỉ tiếng Anh chuẩn quốc tế TOEIC 450 trở lên chỉ đạt 23 người năm 2018 (chiếm khoảng 9,96% tổng số lao động), dù đã tăng gấp gần ba lần so với con số 8 người của năm 2016.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của sự gia tăng số lượng lao động trực tiếp là do đơn vị đẩy mạnh phát triển hạ tầng mạng băng rộng di động và mở rộng mạng lưới bán hàng tận điểm dân cư. Tỷ lệ nhân sự nam cao là điều tất yếu bởi công tác thị trường viễn thông đòi hỏi sự di chuyển thường xuyên và hỗ trợ kỹ thuật tại chỗ. Sự bứt phá về trình độ tin học với 68 cán bộ đạt trình độ đại học trở lên chứng minh chính sách đào tạo bắt kịp xu thế hội nhập số của đơn vị đã phát huy hiệu quả rõ nét. Tuy nhiên, sự thiếu hụt nhân sự thông thạo ngoại ngữ xuất phát từ việc phần lớn nhân viên phục vụ khách hàng nội tỉnh, chưa có nhiều điều kiện cọ xát với môi trường quốc tế.

Khi so sánh với bài học thành công từ Viettel và Mobifone (hai nhà mạng đang nắm giữ hơn 55% thị phần di động cả nước), có thể thấy VNPT Kiên Giang còn thiếu các chương trình đào tạo gắn chặt chẽ với quy hoạch bổ nhiệm và cơ chế trao quyền tự chủ linh hoạt cho quản lý cấp trung.

Để trực quan hóa các kết luận nghiên cứu, dữ liệu biến động nguồn nhân lực có thể được trình bày thông qua biểu đồ đường thể hiện đà tăng trưởng nhân sự từ 170 lên 231 người và biểu đồ tròn phân bổ thị phần dịch vụ (di động chiếm 53%, internet chiếm 68%, cố định chiếm 82%). Cách trình bày này giúp làm nổi bật mối quan hệ tương hỗ giữa việc củng cố nhân lực bán hàng trực tiếp với năng lực duy trì vị thế dẫn đầu thị trường viễn thông Kiên Giang.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực hiện thắng lợi định hướng chiến lược giai đoạn 2019 - 2025, Trung tâm Kinh Doanh VNPT Kiên Giang cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá sau:

Thứ nhất, hoàn thiện công tác hoạch định và tuyển dụng nhân sự đúng vị trí việc làm. Ban Giám đốc cùng Phòng Tổng hợp Nhân sự cần duy trì tỷ trọng lao động trực tiếp trong khoảng 78% - 80%, đồng thời tổ chức tuyển dụng mới từ 15 đến 20 cử nhân và kỹ sư công nghệ thông tin chất lượng cao mỗi năm. Mục tiêu là bổ sung lực lượng chuyên trách phát triển giải pháp số cho khách hàng tổ chức doanh nghiệp trong giai đoạn 2019 - 2022.

Thứ hai, chuẩn hóa chương trình đào tạo và nâng cao năng lực theo khung KSA. Phòng Điều hành Nghiệp vụ phối hợp với Phòng Tổng hợp Nhân sự triển khai định kỳ tối thiểu 12 khóa huấn luyện kỹ năng đàm phán, chăm sóc khách hàng và bán hàng giải pháp số mỗi năm. Đặt chỉ tiêu đến năm 2023, nâng tỷ lệ nhân sự đạt chứng chỉ TOEIC 450+ lên mức tối thiểu 35% (khoảng 80 người) và tỷ lệ nhân viên có trình độ tin học chuyên sâu đạt trên 45% tổng biên chế.

Thứ ba, cải tiến cơ chế đãi ngộ và tạo động lực làm việc thông qua hệ thống đánh giá hiệu quả KPI. Phòng Kế hoạch Kế toán cùng Ban Giám đốc cần xây dựng quy chế phân phối thu nhập minh bạch, gắn tiền lương và tiền thưởng trực tiếp với doanh số thực tế cùng tỷ lệ hài lòng của khách hàng. Trích lập quỹ khen thưởng sáng kiến số hóa quy trình tối thiểu 5% quỹ lương hàng năm, phấn đấu giữ tỷ lệ nhân sự chất lượng cao tự ý nghỉ việc dưới mức 3% trong suốt chu kỳ 2019 - 2025.

Thứ tư, nâng cao thể lực và xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp hiện đại. Phòng Tổng hợp Nhân sự cùng các Đài hỗ trợ khách hàng khu vực cần tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho 100% người lao động theo Thông tư 13/2007/TT-BYT, bảo đảm tỷ lệ lao động đạt sức khỏe loại A và B1 đạt trên 90%. Song song đó, phát động các phong trào văn hóa, tạo môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích tinh thần đổi mới sáng tạo và gắn kết lâu dài giữa người lao động với doanh nghiệp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn thạc sĩ là nguồn tài liệu hữu ích cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm sau:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và các chuyên viên Quản trị Nhân sự tại các doanh nghiệp Viễn thông - CNTT. Nghiên cứu cung cấp mô hình thực tế trong việc cơ cấu 79% lao động trực tiếp và giải pháp phát triển nhân sự thị trường, giúp các nhà quản lý áp dụng để tái cấu trúc bộ máy và tối ưu hóa chi phí vận hành tại các chi nhánh cấp tỉnh.

Thứ hai, Học viên cao học và Nhà nghiên cứu thuộc chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Đề tài cung cấp khung lý luận chặt chẽ kết hợp phương pháp phân tích thực tiễn sinh động về quản trị nguồn lực con người, đóng vai trò là tài liệu tham khảo giá trị cho các nghiên cứu chuyên sâu về nâng cao chất lượng lao động trong thời kỳ chuyển đổi số.

Thứ ba, Đội ngũ Quản lý cấp trung và Trưởng các bộ phận kinh doanh dịch vụ. Luận văn cung cấp phương pháp luận thực chiến về kỹ năng kèm cặp, đánh giá năng lực nhân viên và phân bổ chỉ tiêu công việc, giúp các cấp quản lý nâng cao hiệu suất bán hàng và duy trì doanh thu trên 1.000 tỷ đồng.

Thứ tư, Các cơ sở đào tạo nghề và cơ quan hoạch định chính sách lao động. Báo cáo thực trạng khoảng cách kỹ năng của 231 lao động tại Kiên Giang là căn cứ thực tiễn quan trọng giúp các trường đại học, cao đẳng điều chỉnh giáo trình đào tạo sát với nhu cầu thực tế của thị trường viễn thông số.

Câu hỏi thường gặp

Quy mô nhân sự tại Trung tâm Kinh Doanh VNPT Kiên Giang biến động như thế nào trong giai đoạn khảo sát?

Quy mô nhân sự tăng đều đặn từ 170 người năm 2015 lên 231 người năm 2018. Tốc độ tăng trưởng hàng năm lần lượt đạt 6% năm 2016 (181 người), 10% năm 2017 (200 người) và 15% năm 2018 (231 người). Sự gia tăng này nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng thị phần di động đạt 53% và internet đạt 68% trên toàn tỉnh Kiên Giang.

Vì sao tỷ lệ lao động trực tiếp tại đơn vị luôn duy trì ở mức cao xấp xỉ 79%?

Do đặc thù ngành dịch vụ viễn thông đòi hỏi lực lượng bán hàng lưu động, giao dịch viên và nhân viên chăm sóc khách hàng phải phục vụ liên tục cả ngày lẫn đêm. Năm 2018, số lao động trực tiếp là 184 người (chiếm 79% tổng nhân sự), đóng vai trò quyết định trong việc trực tiếp tạo ra doanh thu trên 1.020 tỷ đồng mỗi năm.

Thực trạng trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ nhân viên có điểm gì nổi bật?

Trình độ tin học tăng trưởng rất mạnh từ 40 người có trình độ đại học năm 2016 lên 68 người năm 2018 (tăng 70%). Tuy nhiên, trình độ ngoại ngữ chuẩn hóa còn hạn chế khi chỉ có 23 người đạt chứng chỉ TOEIC từ 450 điểm trở lên năm 2018 (chiếm khoảng 9,96%), đòi hỏi đơn vị phải tăng cường các khóa đào tạo chuẩn quốc tế.

Bài học kinh nghiệm từ Viettel và Mobifone được luận văn tiếp thu như thế nào?

Luận văn đúc kết hai bài học quan trọng: Viettel tập trung gắn đào tạo với cơ hội thăng tiến và nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên; Mobifone chú trọng xây dựng văn hóa kỷ luật công nghiệp và chính sách lương thưởng cạnh tranh. VNPT Kiên Giang cần kết hợp hài hòa lợi ích cá nhân với tập thể để tăng cường sự gắn bó của nhân sự.

Đâu là giải pháp trọng tâm để phát triển nguồn nhân lực đơn vị đến năm 2025?

Giải pháp đột phá là chuẩn hóa đào tạo theo khung năng lực KSA, nâng tỷ lệ nhân sự đạt TOEIC 450+ lên trên 35% và tin học chuyên sâu lên trên 45%. Đồng thời, đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng theo KPI gắn với kết quả kinh doanh và chỉ số hài lòng của khách hàng.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông - CNTT thời kỳ kinh tế số.
  • Phân tích thực chứng sự gia tăng quy mô từ 181 lên 231 nhân viên giai đoạn 2016 - 2018 với cơ cấu 79% lao động trực tiếp vững chắc.
  • Nhận diện rõ nét sự tiến bộ vượt bậc về trình độ tin học (68 người đạt đại học trở lên) cùng điểm nghẽn về kỹ năng ngoại ngữ (chỉ 23 người đạt TOEIC 450+).
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về hoạch định tuyển dụng, đào tạo chuẩn KSA, đãi ngộ theo KPI và chăm sóc thể lực theo Thông tư 13/2007/TT-BYT.
  • Thiết lập lộ trình triển khai rõ ràng cho hai giai đoạn 2019 - 2022 và 2023 - 2025 nhằm bảo vệ vững chắc 53% thị phần di động và 68% thị phần internet.

Đóng góp lớn nhất của công trình nghiên cứu là xây dựng khung giải pháp phát triển nhân lực mang tính khả thi cao, gắn liền với đặc thù sản xuất kinh doanh của VNPT Kiên Giang. Các cấp quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu có thể ứng dụng ngay mô hình này để nâng cao hiệu suất tổ chức và năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số.