Luận văn thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty XSKT Kiên Giang

Luận văn thạc sĩ phân tích thực trạng, đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xổ số kiến thiết Kiên Giang hiệu quả hơn.

• Tác giả: Võ Minh Thoại
• Người hướng dẫn: TS. Hồ Tuấn Vũ
• Trường học: Trường Đại học Duy Tân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ Số Kiến Thiết Kiên Giang
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Tổng quan nghiên cứu
• Kết cấu của luận văn
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.3. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.4. Các tiêu chí đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực
• 1.2. CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Phát triền nguồn nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu
• 1.2.2. Phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.4. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ ĐƠN VỊ
• 1.4.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Tp HCM
• 1.4.2. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Cần Thơ
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Xổ Số Kiến Thiết Kiên Giang
• 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG
• 2.2.1. Thực trạng phát triển về số lượng và cơ cấu nhân lực
• 2.2.2. Thực trạng phát triển về chất lượng nguồn nhân lực
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG
• 2.3.1. Một số hạn chế còn tồn tại
• 2.3.2. Nguyên nhân của những hạn chế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG
• 3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Xổ số kiến thiết Kiên Giang
• 3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Xổ số kiến thiết Kiên Giang giai đoạn 2020 – 2025
• 3.2. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG
• 3.2.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực về số lượng
• 3.2.2. Giải pháp phát triển chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện phát triển nguồn nhân lực XSKT Kiên Giang

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, phát triển nguồn nhân lực tại XSKT Kiên Giang không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Luận văn của tác giả Võ Minh Thoại (2020) đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về tầm quan trọng của con người trong việc quản lý, sử dụng và khai thác các nguồn lực khác như tài chính, công nghệ. Nguồn nhân lực, với tư cách là tài sản trí tuệ và động lực chính, quyết định sự thành bại và phát triển bền vững của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Kiên Giang. Việc đầu tư vào con người thông qua các chiến lược nhân sự bài bản không chỉ giúp gia tăng lợi nhuận mà còn xây dựng một nền tảng vững chắc để đối mặt với những thách thức từ thị trường, đặc biệt là trong nguồn nhân lực ngành xổ số vốn có tính đặc thù cao. Bài viết này sẽ hệ thống hóa các cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp chiến lược dựa trên nghiên cứu khoa học, nhằm cung cấp một lộ trình rõ ràng cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một đội ngũ lao động tinh nhuệ, có đủ năng lực và phẩm chất để đưa XSKT Kiên Giang phát triển lên một tầm cao mới, khẳng định vị thế dẫn đầu trong khu vực.

1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực hiện đại xác định con người là trung tâm của mọi hoạt động. Theo luận văn, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ tiềm năng lao động của một tổ chức, xét trên cả ba phương diện: thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức. Phát triển nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể các biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc tăng số lượng mà còn tập trung vào việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc và tạo dựng một môi trường làm việc tích cực. Đây là một hoạt động chiến lược, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự ổn định lâu dài của tổ chức.

1.2. Vai trò nhân lực đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực chất lượng cao là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất. Trong một thị trường ngày càng phẳng, nơi công nghệ và vốn có thể dễ dàng sao chép, thì sự khác biệt cốt lõi nằm ở đội ngũ nhân sự. Một đội ngũ được đào tạo và phát triển nhân viên bài bản, có động lực làm việc cao và gắn bó với tổ chức sẽ tạo ra những giá trị vượt trội. Nghiên cứu chỉ ra rằng, việc đầu tư vào con người giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu sai sót, tăng khả năng thích ứng với thay đổi và quan trọng nhất là tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tại XSKT Kiên Giang độc đáo, khó có thể bị đối thủ bắt chước. Do đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bắt buộc phải bắt đầu từ việc phát triển con người.

II. Thách thức trong thực trạng nguồn nhân lực tại XSKT Kiên Giang

Việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Kiên Giang giai đoạn 2017-2019 cho thấy nhiều thách thức đáng kể, ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu phát triển dài hạn. Mặc dù công ty đã đạt được những thành tựu nhất định, nhưng công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục. Luận văn của Võ Minh Thoại (2020) đã chỉ ra rằng, những hạn chế này không chỉ đến từ các yếu tố bên trong như chính sách, quy trình mà còn chịu tác động từ môi trường bên ngoài như sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động. Cụ thể, vấn đề về cơ cấu lao động chưa thực sự tối ưu, chất lượng nguồn nhân lực ở một số bộ phận chưa đáp ứng kịp yêu cầu đổi mới, và các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên còn mang tính nhỏ lẻ, chưa được hệ thống hóa. Việc nhận diện rõ ràng những thách thức này là bước đi tiên quyết để xây dựng các giải pháp phát triển nhân lực phù hợp và hiệu quả, giúp công ty vượt qua khó khăn và nắm bắt cơ hội trong giai đoạn phát triển mới.

2.1. Đánh giá cơ cấu và số lượng nhân sự trong giai đoạn 2017 2019

Số liệu thống kê từ năm 2017 đến 2019 cho thấy quy mô nhân sự của công ty có sự biến động nhưng chưa tạo ra bước đột phá về cơ cấu. Luận văn chỉ ra sự mất cân đối nhất định về độ tuổi và trình độ chuyên môn giữa các phòng ban. Cơ cấu lao động có xu hướng già hóa ở một số bộ phận quản lý, trong khi lực lượng trẻ có trình độ cao lại chưa được thu hút và phát triển tương xứng. Vấn đề này đặt ra một bài toán về việc hoạch định và tuyển dụng nhân sự kế cận, đảm bảo sự chuyển giao thế hệ một cách liền mạch và hiệu quả, tránh gây ra những khoảng trống về năng lực điều hành trong tương lai.

2.2. Hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả đào tạo

Mặc dù có sự đầu tư, nhưng chất lượng nguồn nhân lực vẫn là một điểm nghẽn. Theo nghiên cứu, các chương trình đào tạo hiện tại chỉ mang tính tự phát, thiếu sự liên kết với mục tiêu chiến lược và chưa thực sự gắn với việc phân công, đề bạt sau đào tạo. Điều này dẫn đến tình trạng chưa khuyến khích được nhân viên tham gia tích cực. Hơn nữa, việc đánh giá hiệu quả công việc chưa được chuẩn hóa, còn mang tính hình thức, làm giảm động lực phấn đấu và cống hiến của người lao động. Đây là những hạn chế cốt lõi cần được giải quyết triệt để để nâng cao năng lực thực thi của đội ngũ.

III. Top giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại XSKT KG

Để giải quyết những tồn tại về chất lượng nguồn nhân lực, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ và mang tính chiến lược. Trọng tâm của các giải pháp này là tập trung vào con người, xem đào tạo và phát triển nhân viên là một khoản đầu tư sinh lời cho tương lai. Thay vì các hoạt động nhỏ lẻ, công ty cần xây dựng một chiến lược nhân sự dài hạn, bắt đầu từ việc chuẩn hóa quy trình đào tạo đến việc áp dụng các công cụ quản lý hiện đại. Mục tiêu là biến mỗi nhân viên thành một mắt xích mạnh mẽ trong bộ máy vận hành chung, có đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ chuyên nghiệp để đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao. Việc nâng cao năng lực cá nhân không chỉ giúp cải thiện hiệu suất công việc mà còn là nền tảng để tạo động lực cho người lao động, giúp họ nhìn thấy con đường phát triển sự nghiệp rõ ràng tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Kiên Giang. Các giải pháp này đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo và sự tham gia tích cực của toàn thể cán bộ, công nhân viên.

3.1. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân viên bài bản

Giải pháp cốt lõi là xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên dựa trên phân tích nhu cầu thực tế (Training Needs Analysis). Nội dung đào tạo cần đa dạng, bao gồm cả kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm và kiến thức quản lý. Cần phối hợp với các cơ sở đào tạo uy tín để cập nhật những kiến thức mới nhất. Quan trọng hơn, đào tạo phải gắn liền với quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ. Những nhân viên xuất sắc sau khóa học cần được tạo điều kiện để áp dụng kiến thức vào thực tiễn và có cơ hội thăng tiến. Điều này sẽ biến đào tạo thành một động lực thực sự, thay vì chỉ là một hoạt động mang tính hình thức.

3.2. Cách tối ưu hóa quy trình đánh giá hiệu quả công việc KPIs

Cần xây dựng và áp dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, công bằng dựa trên các chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPIs). Hệ thống này phải được thiết kế riêng cho từng vị trí công việc, đảm bảo tính khả thi và đo lường được. Kết quả đánh giá phải được sử dụng làm cơ sở cho việc khen thưởng, kỷ luật, xét duyệt lương và các quyết định thăng tiến. Việc áp dụng KPIs không chỉ giúp đo lường chính xác sự đóng góp của mỗi cá nhân mà còn giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu công việc của mình, từ đó nỗ lực hơn để hoàn thành nhiệm vụ.

IV. Bí quyết xây dựng chính sách đãi ngộ giữ chân nhân tài hiệu quả

Bên cạnh việc nâng cao năng lực, giữ chân nhân tài là một ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại XSKT Kiên Giang. Một chất lượng nguồn nhân lực tốt sẽ trở nên vô nghĩa nếu doanh nghiệp không thể giữ họ ở lại cống hiến lâu dài. Do đó, việc xây dựng một chính sách đãi ngộ cạnh tranh và một môi trường làm việc tích cực là cực kỳ quan trọng. Các chính sách này không chỉ bao gồm lương, thưởng vật chất mà còn phải chú trọng đến các yếu tố tinh thần như sự công nhận, cơ hội phát triển và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Mục tiêu là tạo động lực cho người lao động từ bên trong, khiến họ cảm thấy được trân trọng và xem công ty là ngôi nhà thứ hai của mình. Một văn hóa doanh nghiệp tại XSKT Kiên Giang mạnh mẽ, nơi mọi người đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau, sẽ là chất keo bền vững nhất để gắn kết nhân tài với tổ chức.

4.1. Cải tiến chính sách đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động

Cần rà soát và cải tiến toàn diện chính sách đãi ngộ, đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường lao động trong ngành. Lương thưởng cần được xây dựng theo cơ chế 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance), gắn liền với vị trí, năng lực và hiệu suất công việc. Ngoài ra, cần đa dạng hóa các gói phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm sức khỏe nâng cao cho nhân viên và người thân, các chương trình nghỉ mát, hoạt động team building và hỗ trợ nhân viên trong những hoàn cảnh khó khăn. Những chính sách này thể hiện sự quan tâm thực sự đến đời sống của người lao động.

4.2. Phương pháp tạo động lực và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Động lực không chỉ đến từ tiền bạc. Ban lãnh đạo cần thường xuyên ghi nhận và khen thưởng kịp thời những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc. Cần tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, nơi nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến và sáng tạo. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị cốt lõi như liêm chính, trách nhiệm và hợp tác. Các hoạt động truyền thông nội bộ, các cuộc thi và sự kiện văn hóa sẽ giúp củng cố tinh thần đoàn kết và lòng tự hào của nhân viên đối với Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Kiên Giang.

V. Lộ trình triển khai chiến lược nhân sự tại XSKT Kiên Giang 2025

Việc triển khai các giải pháp phát triển nhân lực cần một lộ trình cụ thể và khoa học. Luận văn đề xuất một kế hoạch hành động chi tiết cho giai đoạn đến năm 2025, tập trung vào việc thực thi các giải pháp đã nêu một cách đồng bộ. Lộ trình này bắt đầu từ việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, chuẩn hóa các quy trình quản trị nguồn nhân lực từ tuyển dụng nhân sự đến đào tạo và đãi ngộ. Mỗi giai đoạn đều có mục tiêu, hoạt động cụ thể và chỉ số đo lường rõ ràng. Việc học hỏi kinh nghiệm từ các đơn vị bạn như Công ty XSKT TP.HCM và Cần Thơ cũng là một phần quan trọng trong lộ trình này, giúp công ty tránh được những sai lầm không đáng có và đẩy nhanh quá trình đổi mới. Sự thành công của chiến lược nhân sự này sẽ là tiền đề vững chắc để Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Kiên Giang đạt được các mục tiêu kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai.

5.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự đáp ứng mục tiêu dài hạn

Công tác tuyển dụng nhân sự cần được thực hiện một cách chuyên nghiệp hơn. Cần xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn năng lực rõ ràng cho từng vị trí. Đa dạng hóa các kênh tuyển dụng, không chỉ dựa vào các kênh truyền thống mà còn tiếp cận các nền tảng trực tuyến để thu hút ứng viên chất lượng cao. Quy trình phỏng vấn và lựa chọn cần áp dụng các phương pháp hiện đại như phỏng vấn dựa trên năng lực (Competency-Based Interview) để đảm bảo lựa chọn được những người phù hợp nhất cả về chuyên môn và văn hóa.

5.2. Bài học kinh nghiệm từ các công ty xổ số kiến thiết hàng đầu

Nghiên cứu kinh nghiệm từ các Công ty XSKT TP.HCM và Cần Thơ cho thấy họ rất chú trọng vào việc đào tạo và áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất lẫn tinh thần. Họ coi đào tạo là cơ sở cho thăng tiến và đặc biệt quan tâm đến phúc lợi gia đình nhân viên. XSKT Kiên Giang có thể học hỏi mô hình này bằng cách xây dựng các chương trình phúc lợi toàn diện và tạo ra một lộ trình công danh rõ ràng, minh bạch cho nhân viên, từ đó kích thích họ ở lại cống hiến lâu dài.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Cho đến nay, có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực, xin nêu lên một số quan niệm: - Nguồn nhân lực nếu xét trong phạm vi một xã hội thì nó bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng vẫn tham gia lao động. - Dưới góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.

Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở góc độ vi mô trong tổ chức (bao gồm trong doanh nghiệp hay trong các đơn vị hành chính sự nghiệp) thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng đơn vị, là số người có trong danh sách của tổ chức do tổ chức trả lương. “Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. [1] Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do chính bản chất của con người.

- Về góc độ vi mô thì nguồn nhân lực của tổ chức là toàn bộ khả năng lao động mà tổ chức cần huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức. Nguồn nhân lực của tổ chức chính là sức mạnh của lực lượng lao 8 động; sức mạnh của độ ngũ cán bộ công nhân viên chức của tổ chức. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành của sức người và khả năng lao động của từng người lao động. Khả năng lao động của một người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: Sức khỏe (nhân trắc, độ lớn và sức bền.), trình độ (kiến thức và kỹ năng kinh nghiệm) và tâm lý, mức độ cố gắng.

Hay nói cách khác nhân lực của một con người gồm thể lực và trí lực và đạo đức nhân cách nghề nghiệp. Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế chăm sóc sức khoẻ. thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính.; nguồn trí lực tăng nhanh cùng với sự phát triển của con người còn có mặt tiềm tàng to lớn đó là trí tuệ, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, nhân cách, lòng tin. ngày nay tiềm năng về trí lực của con người đã được chú ý khai thác nhưng vẫn đang ở một mức độ giới hạn.

Nhân lực của tổ chức là yếu tố đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của tổ chức. Điều đó hoàn toàn được khẳng định bởi: Tất cả các hoạt động của tổ chức do con người thực hiện và quay trở lại phục vụ cho con người. Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: Sản phẩm - khách hàng với chất lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hóa máy móc thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động và đảm bảo các đầu vào quan trọng đó. - Theo Begg, Fischer và Dornbusch, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được.

- Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên của tổ chức, đó là tập hợp nhiều 9 cá nhân có nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó. Từ những vấn đề trên, chúng ta hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: Thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi. Toàn bộ tiềm năng của con người hình thành nên năng lực sản xuất xã hội của con người (năng lực xã hội của nguồn nhân lực). Năng lực này có được phải qua giáo dục, đào tạo và chăm sóc sức khỏe,… và nó không ngừng được tăng cường, nâng cao trong quá trình sống và lao động.

Trong một nền kinh tế tri thức như hiện nay thì giá trị tri thức ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị sản phẩm, dịch vụ. Và các tổ chức đang cố gắng đẩy cao tỷ trọng này của tri thức hơn nữa bằng cách chuyển từ khai thác thể lực con người (theo chiều rộng) sang khai thác trí lực (theo chiều sâu) và xem đây như một nguồn tài nguyên vô tận. Tuy nhiên mỗi con người ở một thời điểm nào đó chỉ có một vốn tri thức nhất định. Do đó các tổ chức muốn biến vốn tri thức nhất định đó thành nguồn tài nguyên vô tận và khai thác được thì phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình.

Với cách hiểu như trên, nguồn nhân lực trong một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khách nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Bao hàm các mặt sau: + Số lượng nguồn nhân lực trong tổ chức: Thể hiện quy mô của tổ chức, số lượng nhân viên càng đông thì quy mô tổ chức càng lớn và ngược lại. 10 + Cơ cấu nguồn nhân lực: Thể hiện tính đa dạng qua cơ cấu của trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi, lĩnh vực chuyên môn,. và nó ảnh hưởng tới sức mạnh của nguồn nhân lực trong toàn tổ chức.

+ Chất lượng nguồn nhân lực: Đó là năng lực của người lao động trong công việc và cuộc sống, năng lực của người lao động thường được đánh giá qua các tiêu chí: Trí lực, thể lực và đạo đức. Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm của Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên Hợp Quốc (UNESCO) cho rằng, phát triển nguồn nhân lực được đặc trưng bởi toàn bộ sự lành nghề của người lao động luôn phù hợp với mối quan hệ phát triển sản xuất và chỉ giới hạn phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi phát triển kỹ năng lao động và thích ứng với công việc trong tổ chức.

[3] Theo Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp LHQ (FAO): Phát triển nguồn nhân lực như là một quá trình mở rộng các khả năng tham gia hiệu quả vào phát triển xã hội, bao gồm cả tăng năng lực sản xuất.[4] Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng, phát triển nguồn nhân lực bao gồm phát triển về thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến 11 thức, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người trong lao động, sản xuất. Các phẩm chất này có được thông qua giáo dục, đào tạo và bổ sung, nâng cao trong quá trình sống và làm việc. [3] Như vậy, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách, biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội), nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển. Phát triển nguồn nhân lực là việc xem xét cách thức tổ chức bố trí, sắp xếp công việc, nâng cao kiến thức, khuyến khích người lao động để phát triển và sử dụng hết tiềm năng của người lao động nhằm thực hiện được mục tiêu của tổ chức.

Nó cũng xem xét đến sự nỗ lực của tổ chức nhằm tạo dựng và duy trì môi trường làm việc và bầu không khí hưởng ứng của người lao động hướng tới sự hoàn hảo trong các hoạt động và sự phát triển của cá nhân cũng như của tổ chức. Đây là hoạt động thường xuyên của bộ phận nguồn nhân lực trong quá trình đảm bảo nhân lực cho tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực là phải phát triển về số lượng và chất lượng của lực lượng lao động. Phát triển về số lượng bao gồm các hoạt động như: Chiêu mộ, tuyển chọn và luân chuyển nội bộ.

Phát triển chất lượng lao động thông qua như chương trình đào tạo huấn luyện và đào tạo lại nhằm đáp ứng yêu cầu đảm bảo nhân sự từ bên trong của tổ chức. [3] Để có khả năng tồn tại trong các cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để có khả năng hội nhập toàn cầu và đạt được định hướng viễn cảnh, tổ chức cần phát triển nhân lực của mình mới có khả năng đáp ứng mọi tình huống. Thực chất của phát triển nguồn nhân lực là đề cập đến vấn đề làm thế nào để nâng cao một cách đột biến chất lượng nguồn nhân lực theo hướng tiến bộ. Nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực là làm gia tăng đáng kể chất 12 lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức.

Việc nâng cao đột biến chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện ở việc nâng cao năng lực và động cơ của người lao động. Năng lực và động cơ sẽ quyết định chất lượng của người lao động.