Luận văn thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Kiên Giang

Luận văn phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Bảo Việt Kiên Giang. Tài liệu tham khảo cho ngành quản trị kinh doanh.

Trường đại học

Trường Đại học Duy Tân

Chuyên ngành

Quản trị kinh doanh

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận văn thạc sĩ

2019

98
2
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁT QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực

1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1. Phát triền nguồn nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu

1.2.2. Phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2. Các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp

1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH BẢO HIỂM CÓ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.5. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC ĐƠN VỊ KHÁC

1.5.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Petrolimex (hay Pjico)

1.5.2. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Bảo Minh Kiên Giang

1.5.3. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo hiểm PTI Kiên Giang

1.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT KIÊN GIANG

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY BẢO VIỆT KIÊN GIANG

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và nghiệp vụ của Công ty Bảo Việt Kiên Giang

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Bảo Việt Kiên Giang

2.1.4. Các nghiệp vụ kinh doanh chủ yếu tại Công ty Bảo Việt Kiên Giang

2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT KIÊN GIANG

2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT KIÊN GIANG

2.3.1. Những kết quả đạt được

2.3.2. Một số hạn chế về phát triển nguồn nhân lực

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT KIÊN GIANG

3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT KIÊN GIANG

3.1.1. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Kiên Giang

3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Kiên Giang giai đoạn 2016 – 2020

3.2. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT KIÊN GIANG

3.2.1. Giải pháp về xây dựng kế hoạch chiến lược nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.2.2. Giải pháp Quản lý thời gian làm việc bằng ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản trị nguồn nhân lực để đạt hiệu quả cao hơn

3.2.3. Giải pháp phát triển chất lượng nguồn nhân lực

3.2.4. Các giải pháp bổ trợ khác

3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn phát triển nguồn nhân lực Bảo Việt KG

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố sản xuất mà còn là tài sản chiến lược quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong ngành bảo hiểm nhân thọ, một lĩnh vực dựa chủ yếu vào con người, việc phát triển nguồn nhân lực trở thành nhiệm vụ trung tâm. Bảo Việt Kiên Giang (BVKG), một đơn vị chủ lực trong hệ thống Bảo Việt, nhận thức sâu sắc tầm quan trọng này. Luận văn này đi sâu vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi. Mục tiêu cốt lõi là xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có năng lực cao và gắn bó lâu dài. Nghiên cứu tập trung vào các khía cạnh chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm công tác tuyển dụng, đào tạo, chính sách đãi ngộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Quá trình này không chỉ giúp BVKG nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của toàn hệ thống. Việc đầu tư vào con người được xem là khoản đầu tư mang lại lợi nhuận cao nhất, là nền tảng cho mọi chiến lược kinh doanh. Do đó, việc nghiên cứu chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực tại Bảo Việt Kiên Giang mang tính cấp thiết và có giá trị thực tiễn cao.

1.1. Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực hiện đại

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, quản trị nguồn nhân lực không còn là một chức năng hỗ trợ đơn thuần. Nó đã trở thành một bộ phận chiến lược, trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Vai trò này thể hiện qua việc hoạch định nhân sự phù hợp với mục tiêu dài hạn, thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời xây dựng một môi trường làm việc tích cực. Một chiến lược nhân sự hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa năng suất lao động, thúc đẩy sự đổi mới và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tại các doanh nghiệp dịch vụ như Bảo Việt Kiên Giang, chất lượng dịch vụ phụ thuộc trực tiếp vào năng lực và thái độ của đội ngũ nhân viên. Do đó, đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân sự là đầu tư trực tiếp vào chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Đặc thù ngành bảo hiểm và yêu cầu đối với nhân sự

Ngành bảo hiểm, đặc biệt là ngành bảo hiểm nhân thọ, có những đặc thù riêng biệt. Sản phẩm bảo hiểm là vô hình, mang tính cam kết dài hạn và đòi hỏi sự tin tưởng cao từ khách hàng. Điều này đặt ra yêu cầu cao về phẩm chất và năng lực của nhân viên tư vấn. Họ không chỉ cần kiến thức chuyên môn sâu rộng về sản phẩm, tài chính mà còn phải có kỹ năng giao tiếp, thuyết phục và chăm sóc khách hàng xuất sắc. Hơn nữa, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới sản phẩm và quy trình. Vì vậy, đội ngũ nhân viên cần có khả năng thích ứng nhanh, ham học hỏi và có tinh thần trách nhiệm cao. Công tác phát triển nguồn nhân lực trong ngành này phải tập trung vào việc xây dựng một lực lượng lao động chuyên nghiệp, đạo đức và tận tâm.

II. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại BVKG

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Kiên Giang cho thấy nhiều kết quả đáng ghi nhận nhưng cũng bộc lộ không ít hạn chế. Về mặt tích cực, công ty đã xây dựng được một đội ngũ nòng cốt, có kinh nghiệm và am hiểu thị trường địa phương. Công tác tuyển dụng nhân sự cơ bản đáp ứng được nhu cầu mở rộng kinh doanh. Tuy nhiên, những thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực vẫn còn hiện hữu. Tỷ lệ biến động nhân sự ở một số vị trí còn cao, đặc biệt là đội ngũ đại lý. Các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự đôi khi còn mang tính hình thức, chưa thực sự bám sát vào nhu cầu công việc và lộ trình phát triển của từng cá nhân. Chính sách đãi ngộ mặc dù đã có nhiều cải thiện nhưng vẫn chưa đủ sức cạnh tranh để giữ chân nhân tài so với các đối thủ trong ngành. Bên cạnh đó, việc đánh giá hiệu quả công việc còn chưa được chuẩn hóa, đôi khi còn mang tính chủ quan. Những hạn chế này nếu không được khắc phục kịp thời sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực cạnh tranh dài hạn của công ty.

2.1. Phân tích cơ cấu và chất lượng đội ngũ nhân viên

Dựa trên số liệu từ phòng Tổ chức của Bảo Việt Kiên Giang, cơ cấu đội ngũ nhân viên trong giai đoạn 2016-2018 cho thấy sự ổn định ở khối văn phòng nhưng lại có sự biến động lớn ở khối kinh doanh và đại lý. Về trình độ học vấn, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng chiếm đa số, đây là một nền tảng tốt. Tuy nhiên, kỹ năng mềm, kỹ năng ngoại ngữ và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vẫn là điểm yếu cần cải thiện. Thực trạng nguồn nhân lực cho thấy sự chênh lệch về năng lực giữa các nhân viên lâu năm và nhân viên mới. Điều này đòi hỏi công ty cần có những chương trình đào tạo chuyên biệt để thu hẹp khoảng cách và đồng bộ hóa chất lượng nhân sự trên toàn hệ thống. Việc phân tích sâu về cơ cấu độ tuổi, giới tính và thâm niên công tác là cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược phát triển nhân sự phù hợp.

2.2. Những hạn chế trong đào tạo và giữ chân nhân tài

Một trong những thách thức lớn nhất trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Bảo Việt Kiên Giang là việc giữ chân nhân tài. Nguyên nhân chính đến từ chính sách đãi ngộ chưa thực sự hấp dẫn và một môi trường làm việc chưa đủ năng động để thúc đẩy sự sáng tạo. Các chương trình đào tạo hiện tại, theo đánh giá, vẫn còn nặng về lý thuyết, thiếu tính thực tiễn và chưa tạo ra được sự đột phá trong năng lực của người học. Ngoài ra, lộ trình thăng tiến chưa rõ ràng khiến nhiều nhân viên tài năng cảm thấy thiếu động lực để cống hiến lâu dài. Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp bảo hiểm khác trong việc thu hút nhân lực chất lượng cao cũng tạo ra một áp lực không nhỏ. Việc thiếu một cơ chế ghi nhận và khen thưởng xứng đáng cũng là một yếu tố làm giảm sự hài lòng của nhân viên.

III. Phương pháp tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại Bảo Việt KG

Để giải quyết các thách thức hiện tại, việc đổi mới phương pháp tuyển dụng nhân sựđào tạo và phát triển nhân sựgiải pháp hoàn thiện công tác nhân sự mang tính đột phá. Quá trình tuyển dụng cần được chuyên nghiệp hóa, không chỉ tập trung vào bằng cấp mà còn chú trọng đánh giá năng lực thực tế, thái độ và sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Bảo Việt. Việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín sẽ giúp thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng hơn. Song song đó, hệ thống đào tạo cần được tái cấu trúc một cách toàn diện. Các chương trình đào tạo phải được thiết kế theo từng vị trí công việc, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, giữa đào tạo nội bộ và cử đi học các khóa chuyên sâu bên ngoài. Việc áp dụng công nghệ vào đào tạo (E-learning) sẽ giúp nhân viên chủ động học tập mọi lúc, mọi nơi. Mục tiêu cuối cùng là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, biến mỗi nhân viên thành một chuyên gia trong lĩnh vực của mình, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho Bảo Việt Kiên Giang.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự chất lượng cao

Quy trình tuyển dụng nhân sự cần bắt đầu từ việc hoạch định nhu cầu một cách chính xác. Thay vì tuyển dụng bị động, phòng nhân sự cần chủ động tìm kiếm và xây dựng mạng lưới ứng viên tiềm năng. Việc áp dụng các bài kiểm tra năng lực chuyên môn, phỏng vấn theo tình huống (case study) và đánh giá tâm lý sẽ giúp lựa chọn được những cá nhân không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn phù hợp với văn hóa công ty. Cần xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá ứng viên rõ ràng, minh bạch để đảm bảo tính công bằng và khách quan. Hơn nữa, việc tối ưu hóa trải nghiệm của ứng viên trong suốt quá trình tuyển dụng cũng góp phần quan trọng vào việc xây dựng hình ảnh một nhà tuyển dụng chuyên nghiệp và hấp dẫn.

3.2. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển chuyên sâu

Chương trình đào tạo và phát triển nhân sự phải được xây dựng dựa trên khung năng lực cho từng vị trí. Đối với nhân viên mới, cần có chương trình đào tạo hội nhập bài bản. Đối với nhân viên hiện tại, cần có các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý. Việc xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp (career path) rõ ràng cho mỗi cá nhân sẽ giúp họ thấy được cơ hội thăng tiến và có động lực học tập. Khuyến khích văn hóa học tập suốt đời, nơi mọi người đều có thể chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, là một yếu tố then chốt. Hiệu quả của các chương trình đào tạo cần được đo lường và đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo để liên tục cải tiến.

IV. Bí quyết giữ chân nhân tài và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Việc phát triển nguồn nhân lực tại Bảo Việt Kiên Giang sẽ không thể thành công nếu thiếu đi các chiến lược hiệu quả để giữ chân nhân tài. Bí quyết không chỉ nằm ở chính sách đãi ngộ vật chất, mà còn ở việc xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và một văn hóa doanh nghiệp Bảo Việt vững mạnh. Chế độ lương thưởng, phúc lợi cần được xây dựng dựa trên nguyên tắc công bằng, minh bạch và cạnh tranh so với thị trường. Việc đánh giá hiệu quả công việc cần gắn liền với cơ chế khen thưởng kịp thời và xứng đáng. Bên cạnh đó, các yếu tố phi tài chính như sự công nhận của lãnh đạo, cơ hội phát triển bản thân, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cũng đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng sự hài lòng của nhân viên. Một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi người được tôn trọng, tin tưởng và khuyến khích đóng góp ý kiến sẽ tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ. Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức, họ sẽ có xu hướng cống hiến lâu dài.

4.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ và phúc lợi cạnh tranh

Để giữ chân nhân tài, chính sách đãi ngộ cần được xem xét lại một cách tổng thể. Ngoài lương cơ bản, cần xây dựng hệ thống thưởng theo hiệu suất (KPIs) rõ ràng và hấp dẫn. Các gói phúc lợi bổ sung như bảo hiểm sức khỏe cao cấp cho nhân viên và người thân, các chương trình nghỉ mát hàng năm, hỗ trợ chi phí đào tạo cá nhân... sẽ là những điểm cộng lớn. Cần thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát thị trường lao động để đảm bảo chính sách của công ty luôn có tính cạnh tranh. Sự công bằng trong việc chi trả lương thưởng, dựa trên năng lực và sự cống hiến thực tế, là yếu tố cốt lõi để duy trì động lực và sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Xây dựng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Một môi trường làm việc lý tưởng là nơi có sự giao tiếp cởi mở, tinh thần hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau. Lãnh đạo cần đóng vai trò là người truyền cảm hứng, tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa tiềm năng. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Bảo Việt với các giá trị cốt lõi như "Chính trực - Chuyên nghiệp - Tận tâm" cần được thực hiện thông qua các hành động cụ thể hàng ngày, từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng nhân viên. Tổ chức các hoạt động nội bộ, team building, các câu lạc bộ sở thích... sẽ giúp tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên. Khi nhân viên tự hào về nơi mình làm việc, họ sẽ trở thành những đại sứ thương hiệu tốt nhất cho công ty.

V. Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tương lai

Dựa trên phân tích thực trạng và các giải pháp đề xuất, chiến lược phát triển nhân sự của Bảo Việt Kiên Giang trong giai đoạn tới cần tập trung vào ba trụ cột chính: Hiện đại hóa - Chuyên nghiệp hóa - Cá nhân hóa. Hiện đại hóa thể hiện qua việc ứng dụng công nghệ thông tin vào mọi khâu của quản trị nguồn nhân lực, từ tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá. Chuyên nghiệp hóa là việc chuẩn hóa mọi quy trình, xây dựng đội ngũ nhân sự có tác phong và năng lực đạt chuẩn quốc tế. Cá nhân hóa là việc xây dựng lộ trình phát triển và chế độ đãi ngộ riêng biệt, phù hợp với năng lực và nguyện vọng của từng nhân viên. Việc thực hiện thành công chiến lược này sẽ giúp công ty không chỉ giải quyết được những vấn đề tồn tại mà còn tạo ra một nền tảng vững chắc để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách bền vững. Đây là giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự toàn diện, hướng tới mục tiêu đưa Bảo Việt Kiên Giang trở thành đơn vị dẫn đầu không chỉ về kinh doanh mà còn về môi trường làm việc lý tưởng trong khu vực.

5.1. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPIs

Để chiến lược đi vào thực tiễn, việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPI (Key Performance Indicator) là yêu cầu bắt buộc. Hệ thống này cần được thiết kế khoa học, đo lường được và gắn liền với mục tiêu chung của công ty. Mỗi vị trí, mỗi phòng ban cần có một bộ KPIs riêng, rõ ràng và minh bạch. Kết quả đánh giá KPIs không chỉ là cơ sở để xét thưởng, tăng lương mà còn là căn cứ để hoạch định nhu cầu đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến. Việc áp dụng KPIs giúp loại bỏ tính chủ quan, cảm tính trong đánh giá, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh và thúc đẩy mỗi cá nhân nỗ lực hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

5.2. Lộ trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến 2025

Lộ trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2025 cần được cụ thể hóa bằng các mục tiêu và hành động rõ ràng. Giai đoạn 1 (2023-2024): Tập trung chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và hệ thống đánh giá KPIs. Triển khai các chương trình đào tạo kỹ năng cốt lõi cho toàn bộ nhân viên. Giai đoạn 2 (2024-2025): Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong quản lý nhân sự. Xây dựng đội ngũ kế cận và các chương trình phát triển tài năng. Triển khai các chính sách phúc lợi nâng cao và xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh. Lộ trình này đảm bảo các giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự được thực hiện một cách đồng bộ và có hệ thống, tạo ra sự thay đổi thực chất và bền vững cho đội ngũ nhân viên của BVKG.

01/10/2025
Luận văn thạc sĩ phát triển nguồn nhân lực tại công ty bảo việt kiên giang

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. KHÁT QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực (NNL) hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển.

Tuy nhiên, theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với những góc độ và quan điểm khác nhau. Khái niệm “Nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế giới dựa trên quan điểm về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển. Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay. Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động.

Do vậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lượng lao động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứu theo độ số lượng và chất lượng. 7 Theo quan điểm kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên nhân sự của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực.

Ở tầm vĩ mô đó là nguồn lực xã hội, ở tầm vi mô đó là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thế hoạt động và là động lực của tổ chức đó. Từ góc độ hoạch toán kinh tế, coi đó là vốn lao động, với phần đóng góp chi phí của nguồn vốn lao động trong sản phẩm sản xuất ra. Từ góc độ của kinh tế phát triển, người lao động trong một tổ chức được coi là nguồn nhân lực với những khả năng thay đổi về số lượng và chất lượng của đội ngũ trong quá trình phát triển tổ chức, hay còn gọi là “vốn nhân lực, được hiểu là tiềm năng, khả năng phát huy tiềm năng của người lao động, là cái mang lại nhiều lợi ích hơn trong tương lai so với những lợi ích hiện tại”. Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”[19, tr2].

Theo thuyết lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [19, tr. Hay: “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” [19, tr. Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2008) của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [2, tr. Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm “Nguồn nhân lực”.

Trong đó, khía cạnh ‘khả năng sáng tạo’ nên được nhìn nhận như một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người. Đó chính là 8 điểm mấu chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của nguồn nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển nguồn nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nguồn nhân lực trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng. Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp.TS Bùi Văn Nhơn định nghĩa: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [12, tr. Tuy nhiên, với việc Luật lao động (2013) chính thức cho phép hoạt động ‘thuê ngoài lao động’; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương.

Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết phục. Theo luận án tiến sĩ (2009) của TS. Lê Thị Mỹ Linh thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp” [11, tr. Đây có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện.

Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nổi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp. Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm 9 năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Cũng như khái niệm “ nguồn nhân lực”, khái niệm “ Phát triển nguồn nhân lực” ngày càng được hoàn thiện và được tiếp cận theo những góc độ khác nhau. Cho đến nay, khái niệm về phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) được nhiều tổ chức, cá nhân đưa ra và được sử dụng khá rộng rãi.

Cũng giống như khái niệm về nguồn nhân lực, khái niệm về PTNNL cũng được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau của mỗi tổ chức và cá nhân. Cụ thể: Theo giáo trình kinh tế lao động, trường đại học kinh tế quốc dân do PGS. Trần Xuân Cầu và PGS. Mai Quốc Chánh chủ biên xuất bản năm 2008 thì: PTNNL là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hoá; truyền thống lịch sử.

Do đó, PTNNL đồng nghĩa với quá trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội của NNL về mọi mặt: thể lực, trí lực, nhân cách, đồng thời phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển đất nước [2, Tr.104] Theo giáo trình quản trị nhân lực trường đại học kinh tế quốc dân xuất bản năm 2008 thì: PTNNL (theo nghĩa rộng): là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động [2,Tr. Khái niệm này chưa nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của PTNNL là phát triển tổ chức, phát triển cá nhân người lao động. Theo khái niệm này thì nội dung PTNNL bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. “Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.

10 Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” [2, Tr. Như vậy, PTNNL xét trong phạm vi vĩ mô một quốc gia bao gồm ba khía cạnh về các mặt: phát triển thể lực, nâng cao phẩm chất và phát triển trí lực NNL.

Trong đó mặt phát triển thể lực, nâng cao phẩm chất liên quan nhiều đến các chế độ, chính sách về: giáo dục, văn hóa, thể thao, y tế, điều kiện sinh hoạt, dinh dưỡng, xây dựng văn hóa cộng đồng để nâng cao tinh thần đoàn kết, yêu nước của mỗi người dân …, phát triển về trí lực bao gồm nhiều nội dung như: giáo dục, đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao chất lượng NNL. PTNNL xét trong phạm vi vi mô chỉ các hoạt động tạo cơ hội phát triển kỹ năng, năng lực của cá nhân để phát triển nghề nghiệp và sự nghiệp, phát triển bao gồm cả đào tạo nhưng liên quan trặt chẽ tới nghề nghiệp, nhiệm vụ trong tương lai của người lao động trong tổ chức, vì vậy PTNNL còn bao gồm nhiều hoạt động liên qua như: thiết kế lại công việc, làm giàu công việc, luân chuyển nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả của NNL theo chiến lược mục tiêu đã được hoạch định. Từ các khía cạnh nghiên cứu của Luận văn, khái niệm PTNNL được hiểu như sau: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng NNL nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp thông qua việc thực hiện đồng bộ các giải 11 pháp đào tạo, phát triển và các biện pháp quản lý với mục đích vì sự phát triển của tổ chức, của cá nhân. Nói một cách khác, phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế- xã hội trong từng giai đoạn phát triển.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ