Các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh doanh nghiệp bán lẻ tại TPHCM

Phân tích các nhân tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ hiện đại tại TPHCM, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Nguyễn Thành Phú Quý
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Ngọc Hòa
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh doanh Thương mại (hướng ứng dụng)
• Đề tài: Các Nhân Tố Cấu Thành Năng Lực Cạnh Tranh Doanh Nghiệp Phân Phối Bán Lẻ Hiện Đại Tại Thành Phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Giải mã năng lực cạnh tranh bán lẻ hiện đại TPHCM 2024

Thị trường bán lẻ tại Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM) được xem là đầu tàu kinh tế của cả nước, một sân chơi đầy tiềm năng nhưng cũng vô cùng khốc liệt. Luận văn về năng lực cạnh tranh bán lẻ hiện đại TPHCM của tác giả Nguyễn Thành Phú Quý đã cung cấp một góc nhìn học thuật sâu sắc về các yếu tố cấu thành nên sức mạnh của doanh nghiệp trong bối cảnh này. Sự phát triển của kênh bán lẻ hiện đại, bao gồm siêu thị, trung tâm thương mại (TTTM), và cửa hàng tiện lợi (CVS), là một xu hướng tất yếu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ kênh bán lẻ truyền thống vốn chiếm thị phần lớn và sự thâm nhập mạnh mẽ của các tập đoàn quốc tế. Việc hiểu rõ và nâng cao năng lực cạnh tranh không còn là lựa chọn mà là yêu cầu sống còn. Bài viết này, dựa trên nền tảng nghiên cứu khoa học, sẽ phân tích chi tiết các nhân tố cốt lõi, từ năng lực tài chính, công nghệ đến trải nghiệm khách hàng, nhằm vẽ nên một bức tranh toàn cảnh và đề xuất những hướng đi chiến lược cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ (PPBL) hiện đại tại TPHCM. Mục tiêu là tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, đáp ứng hành vi người tiêu dùng TPHCM ngày càng thay đổi và chiếm lĩnh thị phần ngành bán lẻ.

1.1. Thực trạng ngành bán lẻ TPHCM và vai trò kinh tế

TPHCM là trung tâm kinh tế năng động nhất Việt Nam, đóng góp hơn 21% GDP cả nước. Ngành dịch vụ, trong đó thương nghiệp chiếm tỷ trọng cao (17,2%), là động lực tăng trưởng chính. Thực trạng ngành bán lẻ TPHCM cho thấy sự song hành của hai hệ thống: kênh truyền thống (chợ, tiệm tạp hóa) và kênh hiện đại (207 siêu thị, 43 TTTM, và hơn 1.800 CVS tính đến 2018). Với dân số đông và thu nhập bình quân đầu người cao nhất nước, TPHCM là thị trường tiêu thụ khổng lồ. Tuy nhiên, báo cáo của Nielsen chỉ ra rằng kênh hiện đại mới chiếm khoảng 26% thị phần, cho thấy tiềm năng phát triển còn rất lớn nhưng thách thức để thay đổi thói quen người tiêu dùng là không hề nhỏ. Sự phát triển của chuỗi giá trị ngành bán lẻ hiện đại góp phần thúc đẩy sản xuất, cung cấp sản phẩm đa dạng và nâng cao chất lượng sống.

1.2. Tại sao nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố sống còn

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh là cấp thiết vì nhiều lý do. Thứ nhất, thị trường đã hoàn toàn mở cửa từ năm 2015, tạo điều kiện cho các tập đoàn bán lẻ nước ngoài với tiềm lực tài chính, công nghệ và kinh nghiệm quản trị vượt trội (Metro, BigC, Lotte) thâm nhập sâu rộng. Thứ hai, áp lực từ kênh truyền thống vẫn rất lớn, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Thứ ba, hành vi người tiêu dùng TPHCM đã thay đổi mạnh mẽ sau đại dịch, ưu tiên sự tiện lợi, an toàn và các trải nghiệm khách hàng trong bán lẻ được cá nhân hóa. Doanh nghiệp không thích ứng kịp sẽ bị đào thải. Do đó, việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và xây dựng chiến lược phù hợp là con đường duy nhất để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường đầy biến động này.

II. Top thách thức năng lực cạnh tranh bán lẻ hiện đại TPHCM

Mặc dù là xu hướng tất yếu, các doanh nghiệp bán lẻ hiện đại tại TPHCM đang đối mặt với vô số khó khăn, tạo thành rào cản lớn trên con đường phát triển. Luận văn đã chỉ ra rằng năng lực cạnh tranh bán lẻ hiện đại TPHCM bị ảnh hưởng tiêu cực bởi nhiều yếu tố khách quan và chủ quan. Một trong những thách thức lớn nhất là sự lệch pha về thị phần so với kênh truyền thống. Người tiêu dùng vẫn còn thói quen mua sắm tại chợ và các cửa hàng tạp hóa gần nhà vì sự tiện lợi và gần gũi. Hơn nữa, cơ sở hạ tầng dành cho TTTM còn yếu kém, thủ tục hành chính phức tạp và khung pháp lý chưa hoàn thiện cũng là những trở ngại không nhỏ. Bên cạnh đó, cuộc chiến về giá, khuyến mãi giữa các doanh nghiệp bán lẻ lớn tại TPHCM ngày càng gay gắt, bào mòn lợi nhuận. Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa kênh hiện đại và truyền thống, giữa doanh nghiệp trong và ngoài nước, mà còn giữa mô hình online và offline, đòi hỏi các nhà bán lẻ phải có một chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ toàn diện và linh hoạt để có thể đứng vững và vươn lên.

2.1. Phân tích SWOT ngành bán lẻ và sức ép từ kênh truyền thống

Một phân tích SWOT ngành bán lẻ TPHCM cho thấy điểm mạnh là thị trường lớn và tiềm năng tăng trưởng cao. Tuy nhiên, điểm yếu cố hữu là sự phụ thuộc vào thói quen tiêu dùng cũ và năng lực quản trị của nhiều doanh nghiệp nội còn hạn chế. Cơ hội đến từ sự phát triển của công nghệ và tầng lớp trung lưu gia tăng. Mối đe dọa lớn nhất chính là sức ép từ kênh truyền thống. Theo Nielsen, kênh này vẫn đóng góp tới 83% tổng doanh thu ngành hàng FMCG. Điều này cho thấy sức mạnh và độ phủ sóng của mạng lưới chợ, cửa hàng tạp hóa là một thách thức cực kỳ lớn mà kênh hiện đại phải vượt qua. Để cạnh tranh, kênh hiện đại cần mang lại những giá trị vượt trội mà kênh truyền thống không có, như không gian mua sắm, an toàn vệ sinh và sự đa dạng hàng hóa.

2.2. Áp lực từ các doanh nghiệp bán lẻ lớn tại TPHCM và FDI

Sân chơi bán lẻ TPHCM không chỉ có doanh nghiệp nội. Sự hiện diện của các doanh nghiệp bán lẻ lớn tại TPHCM có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) như AEON, Lotte Mart, Central Group (chủ sở hữu BigC) đã tạo ra một áp lực cạnh tranh khổng lồ. Các tập đoàn này có lợi thế về vốn, kinh nghiệm vận hành chuỗi cung ứng bán lẻ toàn cầu, công nghệ quản lý tiên tiến và khả năng đàm phán giá tốt hơn với nhà cung cấp. Cuộc đua giành thị phần ngành bán lẻ trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết, buộc các doanh nghiệp Việt Nam như Saigon Co.op, VinCommerce (nay là WinCommerce) phải không ngừng cải tiến để giữ vững vị thế trên sân nhà.

III. Bí quyết nâng cao năng lực cạnh tranh từ nguồn lực nội tại

Để đối phó với thách thức, việc xây dựng và củng cố các nguồn lực nội tại là nền tảng cơ bản giúp nâng cao năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu của Nguyễn Thành Phú Quý, kế thừa từ các học giả trước đó, đã hệ thống hóa các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh, trong đó nhóm năng lực nội tại đóng vai trò xương sống. Các yếu tố này bao gồm năng lực tài chính, năng lực máy móc thiết bị công nghệ, và năng lực tổ chức quản lý nhân sự. Một doanh nghiệp có nền tảng tài chính vững mạnh sẽ tự chủ hơn trong việc đầu tư mở rộng mạng lưới, triển khai các chương trình khuyến mãi và quản lý dòng tiền. Tương tự, việc ứng dụng công nghệ hiện đại không chỉ tối ưu hóa vận hành mà còn là chìa khóa cho chuyển đổi số trong bán lẻ, đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng. Cuối cùng, con người vẫn là yếu tố quyết định. Một bộ máy tổ chức linh hoạt cùng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản sẽ tạo ra sự khác biệt trong chất lượng dịch vụ và hiện thực hóa các chiến lược kinh doanh.

3.1. Tối ưu năng lực tài chính và quản trị chuỗi cung ứng bán lẻ

Năng lực tài chính thể hiện ở quy mô vốn dồi dào, khả năng huy động vốn tốt và khả năng thanh toán công nợ hiệu quả. Đây là yếu tố tiên quyết để doanh nghiệp đầu tư vào cơ sở vật chất, hệ thống kho bãi và công nghệ. Một nền tảng tài chính mạnh mẽ cũng giúp doanh nghiệp quản trị chuỗi cung ứng bán lẻ một cách trơn tru, từ việc nhập hàng, lưu kho đến phân phối, đảm bảo hàng hóa luôn sẵn có và giảm thiểu chi phí. Theo nghiên cứu, đây là một trong những hạn chế lớn của nhiều doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam so với các đối thủ quốc tế.

3.2. Vai trò của công nghệ và chuyển đổi số trong bán lẻ hiện đại

Công nghệ là đòn bẩy tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc đầu tư vào máy móc, thiết bị hiện đại và đặc biệt là thực hiện chuyển đổi số trong bán lẻ là yêu cầu bắt buộc. Điều này bao gồm việc áp dụng phần mềm quản lý bán hàng (POS), hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM), phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để hiểu rõ hành vi người tiêu dùng TPHCM, và phát triển các kênh bán hàng trực tuyến. Bán lẻ đa kênh (omnichannel), kết hợp mượt mà giữa online và offline, đang là xu hướng chủ đạo, giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng mọi lúc, mọi nơi.

3.3. Xây dựng năng lực tổ chức quản lý và phát triển nhân sự

Năng lực tổ chức và quản lý nhân sự là yếu tố then chốt. Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Hường (2017), một bộ máy linh hoạt, hiệu quả, cùng với năng lực lãnh đạo và chiến lược kinh doanh tốt là nền tảng cho thành công. Doanh nghiệp cần chú trọng vào việc tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân tài. Nhân viên bán hàng, những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, chính là bộ mặt của thương hiệu. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ tạo ra một đội ngũ gắn bó và tận tâm, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Cách tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho bán lẻ TPHCM

Bên cạnh các nguồn lực nội tại, việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung vào các yếu tố mang tính chiến lược và hướng tới khách hàng. Đây là cách để doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt, thu hút và giữ chân người tiêu dùng trong một thị trường bão hòa. Luận văn đã nhấn mạnh đến hai năng lực quan trọng: năng lực vận dụng trải nghiệm khách hàng trong bán lẻ thông minh và năng lực động của doanh nghiệp. Trong thời đại số, khách hàng không chỉ mua sản phẩm, họ mua cả trải nghiệm. Việc tạo ra một hành trình mua sắm tiện lợi, thú vị và được cá nhân hóa trên nền tảng bán lẻ đa kênh (omnichannel) sẽ là yếu tố quyết định lòng trung thành. Đồng thời, thị trường luôn biến đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực động – khả năng cảm nhận, nắm bắt và tái cấu trúc nguồn lực để thích ứng với những thay đổi một cách nhanh chóng. Một chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ cứng nhắc sẽ nhanh chóng trở nên lỗi thời.

4.1. Nâng cao trải nghiệm khách hàng trong bán lẻ đa kênh Omni

Nghiên cứu của Eleonora Pantano và Harry Timmermans (2014) đã chỉ ra tương lai của ngành bán lẻ xoay quanh khả năng cá nhân hóa và kết nối trực tiếp. Do đó, việc nâng cao trải nghiệm khách hàng trong bán lẻ là ưu tiên hàng đầu. Doanh nghiệp cần tích hợp công nghệ để tạo ra không gian mua sắm thông minh, dự đoán nhu cầu khách hàng, và cung cấp dịch vụ liền mạch trên mọi nền tảng. Mô hình bán lẻ đa kênh (omnichannel) cho phép khách hàng có thể xem hàng online, nhận hàng tại cửa hàng, hoặc đặt hàng tại cửa hàng và được giao tận nhà. Sự tiện lợi và nhất quán này chính là chìa khóa để chinh phục những người tiêu dùng hiện đại.

4.2. Phát triển năng lực động và chiến lược cạnh tranh linh hoạt

Năng lực động, theo nghiên cứu của Nguyễn Trung Hiếu (2014), thể hiện ở tinh thần dám chấp nhận rủi ro, sự đổi mới sáng tạo và thái độ chủ động, tiên phong. Trong một thị trường năng động như TPHCM, doanh nghiệp không thể chỉ đi theo lối mòn. Cần phải liên tục thử nghiệm các mô hình kinh doanh mới, áp dụng công nghệ mới và điều chỉnh chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ cho phù hợp với thực tiễn. Năng lực này giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn có thể dẫn dắt thị trường, biến thách thức thành cơ hội để bứt phá.

V. 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh bán lẻ TPHCM

Tổng hợp từ cơ sở lý luận và các nghiên cứu thực tiễn, luận văn của Nguyễn Thành Phú Quý đã đề xuất một mô hình toàn diện gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp PPBL hiện đại tại TPHCM. Mô hình này không chỉ là một danh sách các yếu tố, mà còn là một khung phân tích chiến lược, giúp doanh nghiệp tự đánh giá và xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Các yếu tố này bao trùm từ nguồn lực bên trong như tài chính, công nghệ, nhân sự đến các năng lực hướng ra thị trường như khả năng đổi mới, trải nghiệm khách hàng và chiến lược về sản phẩm - giá cả. Việc phân tích môi trường kinh doanh thông qua các công cụ như mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ bối cảnh, từ đó vận dụng 6 yếu tố này một cách hiệu quả nhất để xây dựng một chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ sắc bén và thực tế, hướng tới mục tiêu cuối cùng là nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.1. Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter trong ngành

Để hiểu rõ môi trường cạnh tranh, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter là một công cụ hữu ích. Áp dụng vào ngành bán lẻ TPHCM, mô hình này cho thấy: (1) Cạnh tranh nội bộ ngành rất cao do có nhiều đối thủ; (2) Mối đe dọa từ đối thủ mới luôn hiện hữu, đặc biệt là các công ty FDI; (3) Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế chính là kênh bán lẻ truyền thống và thương mại điện tử; (4) Quyền thương lượng của nhà cung cấp ở mức trung bình; (5) Quyền thương lượng của khách hàng rất cao do họ có nhiều lựa chọn. Phân tích này khẳng định sự cần thiết phải xây dựng năng lực cạnh tranh vượt trội để đối phó với các áp lực từ mọi phía.

5.2. Đánh giá 6 nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh cốt lõi

Dựa trên các phân tích, 6 nhân tố cấu thành NLCT cốt lõi được xác định bao gồm: (1) Năng lực Tài chính: Nền tảng cho mọi hoạt động. (2) Năng lực Máy móc thiết bị Công nghệ: Đòn bẩy cho hiệu quả và chuyển đổi số trong bán lẻ. (3) Năng lực Tổ chức, Quản lý Nhân sự: Yếu tố con người tạo ra sự khác biệt. (4) Năng lực động của Doanh nghiệp: Khả năng thích ứng và đổi mới. (5) Năng lực vận dụng trải nghiệm mua sắm thông minh: Chìa khóa giữ chân khách hàng. (6) Năng lực vận dụng yếu tố chất lượng và giá cả SPDV: Yếu tố cơ bản nhất trong bán lẻ. Kết quả nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nội địa thường có hạn chế ở năng lực tài chính và năng lực động.

VI. Hướng đi tương lai cho năng lực cạnh tranh bán lẻ TPHCM

Từ những phân tích sâu sắc về năng lực cạnh tranh bán lẻ hiện đại TPHCM, có thể vạch ra những hướng đi chiến lược cho tương lai. Để thành công, doanh nghiệp không thể chỉ tập trung vào một yếu tố đơn lẻ mà cần có một cách tiếp cận tổng thể, kết hợp hài hòa giữa các năng lực. Tương lai của ngành bán lẻ không chỉ nằm ở việc bán hàng, mà còn ở việc xây dựng mối quan hệ và tạo ra giá trị cho khách hàng. Doanh nghiệp cần xem công nghệ không phải là chi phí mà là một khoản đầu tư chiến lược. Dữ liệu khách hàng phải được xem là tài sản quý giá, là cơ sở để thấu hiểu và cá nhân hóa dịch vụ. Hơn nữa, việc xây dựng một chuỗi cung ứng bán lẻ linh hoạt và hiệu quả sẽ giúp giảm chi phí và tăng tốc độ phản ứng với thị trường. Cuối cùng, việc liên tục đổi mới, dám thử nghiệm và chấp nhận thất bại sẽ là văn hóa cần có để doanh nghiệp có thể dẫn đầu trong cuộc đua giành thị phần ngành bán lẻ đầy cam go tại TPHCM.

6.1. Đề xuất giải pháp và kiến nghị cho doanh nghiệp bán lẻ

Dựa trên các nhân tố hạn chế được xác định, các giải pháp cụ thể được đề xuất. Về tài chính, doanh nghiệp cần đa dạng hóa nguồn vốn và quản trị dòng tiền chặt chẽ. Về công nghệ, cần đẩy mạnh đầu tư vào chuyển đổi số trong bán lẻ, đặc biệt là phân tích dữ liệu và mô hình bán lẻ đa kênh (omnichannel). Về năng lực động, lãnh đạo cần khuyến khích văn hóa đổi mới sáng tạo. Về trải nghiệm khách hàng trong bán lẻ, cần tập trung vào việc cá nhân hóa và tạo ra một hành trình mua sắm liền mạch. Những giải pháp này cần được triển khai đồng bộ để tạo ra hiệu quả cộng hưởng.

6.2. Xu hướng phát triển và dự báo thị phần ngành bán lẻ

Xu hướng trong tương lai sẽ là sự lên ngôi của các mô hình bán lẻ thông minh (Smart Retailing), tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) và Internet vạn vật (IoT). Thị phần ngành bán lẻ hiện đại được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng, nhưng tốc độ sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp nắm bắt được xu hướng, hiểu rõ hành vi người tiêu dùng TPHCM và đầu tư đúng đắn vào công nghệ cũng như con người sẽ chiếm được lợi thế cạnh tranh bền vững và giành được thị phần lớn hơn trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thành phố Hồ Chí Minh là đầu tàu kinh tế, thương mại và dịch vụ của cả nước, đóng góp 21,3% vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và chiếm 29,38% tổng thu ngân sách nhà nước. Dù thị trường phân phối bán lẻ có tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 8,55% đến 11,53% mỗi năm, một nghịch lý lớn vẫn đang tồn tại: kênh bán lẻ truyền thống với hơn 1,4 triệu cửa hàng trên cả nước vẫn chiếm lĩnh 83% tổng doanh thu ngành hàng tiêu dùng nhanh (tương đương gần 10 tỷ USD), trong khi thị phần của kênh phân phối bán lẻ hiện đại mới chỉ đạt khoảng 26%. Sự chênh lệch này đặt ra thách thức sống còn cho các doanh nghiệp bán lẻ nội địa khi Việt Nam đã mở cửa hoàn toàn thị trường cho các tập đoàn bán lẻ 100% vốn nước ngoài từ năm 2015.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là xác định, đo lường các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ hiện đại Việt Nam tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, nhận diện các điểm nghẽn năng lực cốt lõi, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính thực thi cao. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các mô hình bán lẻ hiện đại gồm chuỗi cửa hàng tiện lợi, siêu thị và đại siêu thị trong giai đoạn 2011–2018 với định hướng phát triển đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc trong việc hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, gia tăng năng suất lao động vượt mức bình quân 4.512 USD/người/năm, đồng thời hỗ trợ chính quyền đô thị thực hiện mục tiêu nâng tỷ trọng bán lẻ hiện đại đạt mức tối thiểu 40% trong tổng mức lưu chuyển hàng hóa toàn thành phố.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1990), khẳng định năng lực cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng tạo ra giá trị vượt trội thông qua chi phí tối ưu hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ. Để cụ thể hóa vào ngành phân phối bán lẻ, đề tài kế thừa mô hình đo lường chất lượng dịch vụ bán lẻ của Ashok K. Lalwani và cộng sự (2000), khung lý thuyết về bán lẻ thông minh của Eleonora Pantano và Harry Timmermans (2014), cùng các nghiên cứu thực nghiệm của Nguyễn Thị Hường (2017) và Nguyễn Trung Hiếu (2014).

Khung lý thuyết của luận văn bao hàm 4 khái niệm nền tảng:

• Kênh phân phối bán lẻ hiện đại: Hệ thống cung ứng hàng hóa qua chuỗi siêu thị, đại siêu thị, cửa hàng tiện lợi với không gian tiện nghi, phương thức quản lý khoa học và ứng dụng công nghệ cao.
• Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp bán lẻ: Khả năng duy trì, mở rộng thị phần, tối ưu hóa lợi nhuận và thu hút người tiêu dùng thông qua các công cụ phân phối và marketing vượt trội so với đối thủ.
• Năng lực động: Khả năng thích ứng linh hoạt, tinh thần dám chấp nhận rủi ro, tiên phong đổi mới mô hình kinh doanh trước biến động của thị trường.
• Trải nghiệm mua sắm thông minh: Việc ứng dụng dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo và thiết bị tự động nhằm cá nhân hóa nhu cầu, rút ngắn thời gian và tối ưu hóa quy trình tiêu dùng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp đồng bộ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Giai đoạn định tính: Thực hiện phỏng vấn sâu 7 chuyên gia và cán bộ quản lý cấp cao trong ngành phân phối bán lẻ tại Thành phố Hồ Chí Minh nhằm hiệu chỉnh thang đo gốc và xác lập 6 nhóm nhân tố với 31 biến quan sát phù hợp với bối cảnh thị trường nội địa.
• Giai đoạn định lượng: Thu thập dữ liệu thông qua bảng khảo sát cấu trúc với quy mô cỡ mẫu gồm 200 nhà quản lý, nhân viên điều hành và khách hàng thường xuyên tại hơn 1.800 cửa hàng tiện ích, 207 siêu thị và 43 trung tâm thương mại trên địa bàn thành phố.
• Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo từng loại hình bán lẻ hiện đại nhằm đảm bảo tính đại diện cao.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Ứng dụng phần mềm thống kê để kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (yêu cầu hệ số lớn hơn 0,6 và tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3) và phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép trích Principal Axis Factoring kết hợp phép quay Promax. Lý do lựa chọn EFA là nhằm cô đọng 31 biến quan sát thành các nhân tố đặc trưng mà không làm mất đi thông tin gốc, đồng thời kiểm tra tính đơn hướng và giá trị phân biệt của từng thang đo. Thời gian thu thập và xử lý số liệu được triển khai xuyên suốt từ cuối năm 2018 đến đầu năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả kiểm định EFA và phân tích thống kê mô tả đã xác lập 6 nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ hiện đại tại Thành phố Hồ Chí Minh:

• Năng lực tài chính: Thể hiện qua quy mô vốn, khả năng thanh toán và hiệu suất sinh lời, là nền tảng sống còn nhưng đang bị đánh giá ở mức trung bình thấp.
• Năng lực máy móc thiết bị và công nghệ: Đóng vai trò then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng, số hóa tồn kho và phát triển thương mại điện tử.
• Năng lực tổ chức, quản lý nhân sự: Phản ánh chất lượng điều hành và trình độ của lực lượng lao động chất lượng cao chiếm 27,7% tổng số lao động thành phố.
• Năng lực động của doanh nghiệp: Đo lường mức độ nhạy bén, tính tiên phong và khả năng chấp nhận rủi ro khi chuyển đổi mô hình kinh doanh.
• Năng lực vận dụng trải nghiệm mua sắm thông minh: Đóng góp tạo nên giá trị cá nhân hóa và gia tăng sự hài lòng của khách hàng thế hệ mới.
• Năng lực vận dụng chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ: Yếu tố trực tiếp duy trì lòng trung thành của người tiêu dùng.

Nghiên cứu chỉ ra 3 nhân tố đang là rào cản hạn chế lớn nhất của doanh nghiệp Việt Nam bao gồm: Năng lực tài chính, Năng lực động, và Năng lực vận dụng chất lượng - giá cả sản phẩm dịch vụ. Mặc dù số lượng doanh nghiệp tại thành phố tăng trưởng 64,6% từ 104.299 đơn vị năm 2011 lên 171.655 đơn vị năm 2016, vốn tự có mỏng khiến các nhà bán lẻ trong nước gặp khó khăn khi cạnh tranh trực diện với các tập đoàn FDI đang nắm giữ 22% tổng nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tại thành phố.

Thảo luận kết quả

Thực trạng hạn chế về năng lực tài chính giải thích nguyên nhân các nhà bán lẻ nội địa chậm mở rộng mạng lưới điểm bán, khó thương lượng chiết khấu tốt với nhà cung cấp, dẫn đến giá bán lẻ đôi khi kém cạnh tranh hơn so với các chuỗi quốc tế. Bên cạnh đó, năng lực động còn yếu do bộ máy quản trị mang nặng tính hành chính, chậm đổi mới tư duy tiếp thị đa kênh (Omnichannel). Điều này hoàn toàn tương đồng với kết luận của Ashok K. Lalwani (2000) và Nguyễn Thị Hường (2017) khi cho rằng nếu không giải quyết được bài toán giá thành và tính linh hoạt dịch vụ, doanh nghiệp sẽ nhanh chóng mất thị phần.

Về phương diện trực quan hóa, toàn bộ dữ liệu khảo sát có thể được biểu diễn hiệu quả thông qua biểu đồ radar (mạng nhện) thể hiện tương quan điểm số trung bình giữa 6 nhóm năng lực cạnh tranh, kết hợp cùng bảng thống kê so sánh tỷ trọng phân bổ thị phần giữa kênh hiện đại (26%) và truyền thống (83%). Việc trực quan hóa dữ liệu qua biểu đồ cột kép phản ánh rõ sự phân hóa giữa tốc độ tăng trưởng kinh tế 6,81% và mức độ mở rộng cơ sở hạ tầng thương mại của thành phố, làm nổi bật khoảng cách năng lực mà doanh nghiệp Việt Nam cần san lấp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp phân phối bán lẻ hiện đại:

• Tái cấu trúc nguồn vốn và tối ưu hóa năng lực tài chính: Các doanh nghiệp bán lẻ cần đa dạng hóa nguồn huy động thông qua phát hành trái phiếu doanh nghiệp, liên doanh liên kết và tận dụng đòn bẩy tài chính hợp lý. Mục tiêu nâng tỷ suất tự chủ tài chính lên tối thiểu 35%, kiểm soát chặt chẽ vòng quay hàng tồn kho dưới 30 ngày. Thời gian triển khai từ năm 2020 đến 2022, do Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc Tài chính chủ trì phối hợp với các tổ chức tín dụng.

• Tối ưu hóa chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực chất lượng - giá cả: Chuẩn hóa quy trình thu mua tận gốc từ các hợp tác xã sản xuất nông nghiệp công nghệ cao, cắt giảm từ 2 đến 3 tầng nấc trung gian nhằm giảm giá thành sản phẩm từ 5% đến 10%. Thiết lập hệ thống kiểm soát an toàn thực phẩm đạt chuẩn VietGAP/GlobalGAP trên 100% quầy kệ. Thời gian thực hiện từ năm 2020 đến 2021, do Khối Mua hàng và Khối Quản lý Chất lượng đảm trách.

• Phát triển năng lực động và đổi mới mô hình quản trị: Tái cấu trúc tổ chức theo hướng tinh gọn, phân quyền linh hoạt cho cấp quản lý cửa hàng nhằm rút ngắn thời gian xử lý biến động thị trường xuống dưới 48 giờ. Triển khai các khóa đào tạo kỹ năng bán lẻ hiện đại định kỳ cho hơn 80% nhân sự tuyến đầu. Thời gian thực hiện từ năm 2020 đến 2023, do Ban Nhân sự và Giám đốc Điều hành triển khai.

• Tăng tốc số hóa và cá nhân hóa trải nghiệm mua sắm thông minh: Tích hợp công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) và hệ thống phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để dự báo sức mua, tự động hóa gợi ý sản phẩm trên ứng dụng di động, triển khai 100% thanh toán không tiền mặt và quầy tự thanh toán tại các siêu thị lớn. Mục tiêu gia tăng giá trị giỏ hàng thêm 15% và đạt tỷ lệ khách hàng thân thiết quay lại trên 70%. Thời gian thực hiện từ năm 2020 đến 2024, do Khối Công nghệ thông tin và Marketing số chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

• Lãnh đạo và nhà quản trị chuỗi bán lẻ hiện đại (Co.opmart, Satra, Bách Hóa Xanh, WinMart): Ứng dụng mô hình 6 nhân tố để đánh giá sức khỏe nội tại của doanh nghiệp, từ đó tái định vị chiến lược cạnh tranh, khắc phục điểm nghẽn về dòng tiền và tối ưu chi phí vận hành chuỗi.

• Cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách (Sở Công Thương, Viện Nghiên cứu Phát triển TPHCM): Sử dụng các căn cứ dữ liệu về 239 chợ truyền thống, 207 siêu thị và 43 trung tâm thương mại để xây dựng quy hoạch hạ tầng thương mại đô thị, ban hành chính sách hỗ trợ bán lẻ nội địa đạt mục tiêu chiếm 40% thị phần.

• Chuyên gia tư vấn chiến lược và chuyên viên phân tích thị trường: Tiếp cận hệ thống thang đo thực nghiệm đã được chuẩn hóa qua Cronbach's Alpha và EFA để ứng dụng trong các dự án khảo sát, đánh giá năng lực cạnh tranh ngành bán lẻ tiêu dùng nhanh.

• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên khối ngành Kinh tế, Kinh doanh Thương mại: Tham khảo phương pháp luận khoa học kết hợp định tính và định lượng, làm tài liệu học tập chuyên sâu về quản trị kênh phân phối, hành vi mua sắm thông minh và chuyển đổi số ngành bán lẻ.

Câu hỏi thường gặp

• 6 nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong luận văn gồm những nhân tố nào? Mô hình nghiên cứu xác lập 6 nhân tố cốt lõi bao gồm: Năng lực tài chính, Năng lực máy móc thiết bị công nghệ, Năng lực tổ chức quản lý nhân sự, Năng lực động của doanh nghiệp, Năng lực vận dụng trải nghiệm mua sắm thông minh và Năng lực vận dụng chất lượng giá cả sản phẩm dịch vụ. Các nhân tố này giải thích toàn diện sức mạnh cạnh tranh của nhà bán lẻ.

• Vì sao năng lực tài chính lại là điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp bán lẻ nội địa? Phần lớn doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có quy mô vốn hạn chế, phụ thuộc vào vốn vay ngắn hạn, trong khi các tập đoàn FDI được hậu thuẫn bởi dòng vốn đầu tư 7,07 tỷ USD vào thành phố. Năng lực tài chính yếu khiến doanh nghiệp khó mở rộng điểm bán, hạn chế đầu tư công nghệ và khó duy trì các chiến dịch giá rẻ dài hạn.

• Mua sắm thông minh đóng góp vai trò gì trong việc gia tăng lợi thế cạnh tranh? Theo nghiên cứu của Eleonora Pantano và Harry Timmermans (2014), mua sắm thông minh giúp doanh nghiệp thấu hiểu hành vi khách hàng qua dữ liệu lớn, giảm thiểu chi phí nhân sự nhờ thiết bị tự động và tạo ra trải nghiệm mua sắm đa kênh liền mạch, từ đó nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng lên hơn 20%.

• Phương pháp nghiên cứu nào được tác giả sử dụng để đảm bảo độ tin cậy của thang đo? Tác giả đã phỏng vấn định tính 7 chuyên gia đầu ngành để hiệu chỉnh 31 biến quan sát, sau đó tiến hành khảo sát định lượng 200 mẫu. Dữ liệu được kiểm định nghiêm ngặt qua hệ số tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm loại bỏ các biến không phù hợp và khẳng định tính vững chắc của mô hình.

• Luận văn đưa ra mục tiêu phát triển nào cho ngành phân phối bán lẻ tại Thành phố Hồ Chí Minh? Luận văn nhấn mạnh định hướng của thành phố trong việc duy trì tốc độ tăng trưởng tổng mức bán lẻ hàng hóa từ 7,78% đến 10,88%/năm, đồng thời nâng tỷ trọng của kênh phân phối bán lẻ hiện đại từ mức 26% lên mức tối thiểu 40% tổng doanh thu thương mại toàn địa bàn.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành phân phối bán lẻ hiện đại tại một đô thị đặc thù như Thành phố Hồ Chí Minh.
• Xác lập thành công mô hình 6 nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh với 31 biến quan sát được kiểm định thực nghiệm bằng phương pháp Cronbach's Alpha và EFA.
• Nhận diện chính xác 3 rào cản nội tại lớn nhất của doanh nghiệp bán lẻ nội địa: hạn chế về nguồn lực tài chính, sự thụ động trong năng lực thích ứng và bất lợi về năng lực tối ưu chất lượng - giá cả.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi gắn liền với lộ trình 2020–2024, phân định rõ chủ thể thực hiện và chỉ số đo lường hiệu quả cụ thể.
• Đóng vai trò là tài liệu tham khảo khoa học giá trị cho các nhà hoạch định chính sách, doanh nghiệp bán lẻ và giới học thuật trong hành trình nâng tầm thương mại Việt Nam.

Các doanh nghiệp phân phối bán lẻ hiện đại cần nhanh chóng rà soát cấu trúc vốn, đẩy mạnh số hóa chuỗi cung ứng và chuyển đổi tư duy quản trị linh hoạt để nắm bắt cơ hội, bứt phá thị phần ngay trong giai đoạn then chốt hiện nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP PHÂN PHỐI BÁN LẺ HIỆN ĐẠI TẠI TP HỒ CHÍ MINH 1.1 Hoạt động Phân phối bán lẻ 1.1 Khái niệm PPBL được xem xét từ nhiều khía cạnh, góc độ khác nhau. Về phía nhà cung cấp/sản xuất, phân phối là hoạt động đưa sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng. Về phía khách hàng, phân phối được thực hiện thông qua các cửa hàng bán lẻ. Đối với nhà phân phối, hoạt động phân phối làm trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, bao gồm trung gian bán buôn và bán lẻ, có trung gian vừa bán buôn vừa bán lẻ; tùy thuộc vào tỷ trọng buôn bán của siêu thị, TTTM đó.

Hoạt động phân phối mang lại lợi ích cho người tiêu dùng thông qua việc cạnh tranh dẫn đến giảm giá thành khi mà chiết khấu chiếm đáng kể trong giá bán đến với người dùng cuối cùng. Hoạt động Phân phối không chỉ là giao hàng hóa mà còn bao gồm các dịch vụ như địa điểm mua bán thuận tiện, trải nghiệm mua sắm, cung cấp thông tin sản phẩm giúp khách hàng lựa chọn nhanh chóng, chính xác. Qua quá trình này, nhà sản xuất thu thập được nhiều thông tin dữ liệu hơn về nhu cầu người tiêu dùng, từ đó điều chỉnh hoạt động sản xuất đáp ứng tốt hơn cho thị trường.1: Các kênh phân phối sản phẩm 10 Kênh trực tiếp: hàng hóa được đưa trực tiếp đến người tiêu dùng. Kênh ngắn: hàng hóa được nhà sản xuất đưa đến các địa điểm bán lẻ.

Sau đó mới đến người tiêu dùng cuối cùng, ở đây nhà bán lẻ đóng vai trò cầu nối trung gian. Kênh trung bình: có 2 cấp độ trung gian là bán buôn, bán lẻ rồi đến người tiêu dùng. Kênh dài: nhà sản xuất đưa hàng hóa đến đại lý, sau đó đến người bán buôn/bán lẻ và cuối cùng là đến được người tiêu dùng. Theo American Heritage Dictionary “Bán lẻ là bán hàng cho người tiêu dùng, thường là với khối lượng nhỏ và không bán lại”.

Danh mục phân loại ngành dịch vụ của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) định nghĩa “Bán lẻ là hoạt động bán các hàng hóa cho người tiêu dùng hoặc các hộ tiêu dùng từ một địa điểm cố định (cửa hàng, kiốt) hay một địa điểm khác (bán trực tiếp) cùng các dịch vụ phụ liên quan”. Theo Philip Kotler “Bán lẻ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh”. Trang Wikipedia “Bán lẻ bao gồm việc bán hàng cho cá nhân hoặc hộ gia đình để họ tiêu dùng, tại một địa điểm cố định, hoặc không tại một địa điểm cố định mà qua các dịch vụ liên quan” Tóm lại, bán lẻ là bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng. Hàng hoá ra khỏi quá trình phân phối đi đến hoạt động tiêu dùng.

Theo đó, PPBL thu mua đầu vào, lưu trữ hàng hóa và vận chuyển đến địa điểm cung cấp đầu ra, dịch vụ cho người tiêu dùng. Hoạt động này không tạo ra sản phẩm nhưng làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm.2 Kênh phân phối bán lẻ hiện đại Đặc điểm của kênh PPBL hiện đại thể hiện qua sự tiện nghi, không gian mua sắm tiện nghi, thoải mái, hỗ trợ bán hàng, quản lý bằng công nghệ kỹ thuật, máy móc hiện đại. Ở ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), kênh phân phối hiện đại bao gồm 3 dạng là cửa hàng tiện lợi (CVS) như 7Eleven, Circle K, Vinmart; hệ 11 thống siêu thị (Supermarket) như CoopMart, Lotte, BigC và đại siêu thị (Hypermarket) như MegaMarket, CoopXtra. Ở các khu dân cư, cao ốc kinh doanh thì CVS là mô hình đang rất thịnh hành phổ biến thay thế cho tiệm tạp hóa ở kênh truyền thống.

CVS bán các sản phẩm thường ngày như rau quả, thịt cá đông lạnh. Chuỗi CVS ngày càng được mở rộng về quy mô đã và đang giúp các doanh nghiệp ngành này có thêm nhiều kênh phân phối, tiêu thụ hàng hóa. Ở cấp độ tiếp theo các siêu thị thay thế cho chợ truyền thống. Quy mô hàng hóa nhiều chủng loại, đa dạng kích cỡ.

Siêu thị kết hợp với khu ăn uống, khu vui chơi giải trí tạo thành hệ thống phức hợp, thường tọa lạc tại các tuyến đường lớn, khu đô thị đông dân cư. Đại siêu thị thay thế cho các chợ sỉ (B2B), chợ đầu mối truyền thống như Chợ Lớn, Chợ đầu mối. Bán giá sỉ, quy mô lớn và có thể phân phối lại cho siêu thị và CVS. MegaMarket là đại diện cho loại mô hình này, và ngày nay, họ cũng mở rộng việc buôn bán hàng hóa sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng (B2C).

Ở luận văn này, tác giả thực hiện nghiên cứu về các nhân tố cấu thành NLCT các nhà PPBL hiện đại.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Phân phối bán lẻ 1.1 Khái quát về cạnh tranh, lợi thế và NLCT a) Khái niệm Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau, sử dụng cho phạm vi doanh nghiệp, ngành hoặc quốc gia. Đối với một doanh nghiệp cạnh tranh là để tồn tại và sinh lợi, đối với một quốc gia, cạnh tranh là nâng cao chất lượng cuộc sống, thu nhập và gia tăng phúc lợi cho người dân. Hoạt động của doanh nghiệp cá nhân hay nền kinh tế gắn liền với cạnh tranh, nhằm giữ vững và phát triển tầm vóc, vị thế và uy tín trên thương trường. Có nhiều định nghĩa như sau: 12 Theo Karl Marx “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

Theo Từ điển kinh doanh (Anh, năm 1992) Cạnh tranh là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”. Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”. Theo tác giả Đặng Đức Thành cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.

Từ những định nghĩa trên có thể rút ra quan điểm chung về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh là sự tranh giành, ganh đua giữa cá nhân, tổ chức bằng các hành động, các biện pháp để giành thắng lợi. Từ đó thỏa mãn các mục tiêu doanh thu, thị phần, lợi nhuận, danh tiếng. Cạnh tranh luôn tồn tại 2 mặt: tích cực và tiêu cực. Về mặt tích cực, cạnh tranh giúp xây dựng cơ cấu nền kinh tế hiệu quả, phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn của xã hội.

Song song đó, thúc đẩy sự phát triển kỹ thuật công nghệ, tăng hiệu quả sản suất. Ở mặt còn lại, để gia tăng thị phần lợi nhuận, bất chấp tất cả thì có thể xảy ra những việc nghiêm trọng như hủy hoại môi trường sức khỏe, nguồn sống con người, suy thoái đạo đức, nền kinh tế phát triển lệch lạc. b) Khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân ngành. 13 Theo Jack Welch – CEO General Electric “nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh.

Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh, làm cho doanh nghiệp nổi bật, hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác” Theo Porter “lợi thế cạnh tranh tạo ra giá trị vượt trội, giúp giảm chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm”. Chất lượng, sự cải tiến, hiệu quả và đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng là các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh, mỗi yếu tố đều tạo ra khác biệt, giúp xây dựng giá trị thương hiệu Doanh nghiệp từ việc giảm chi phí, đa dạng chủng loại hay khác biệt hóa sản phẩm so với các đối thủ. c) Khái niệm Năng lực cạnh tranh Theo Từ điển chính sách quốc tế “Sức cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về kinh tế”. Theo Michael Porter “NLCT là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, hoặc sản phẩm có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận”.

NLCT thường phân biệt theo 4 cấp độ: cấp độ Quốc gia, Ngành, Doanh nghiệp và NLCT của sản phẩm. - NLCT quốc gia: NLCT quốc gia là khả năng đạt được những thành quả về chất lượng cuộc sống, thu nhập, phúc lợi người dân và mức tăng trưởng kinh tế cao của nước đó. Trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, việc nâng cao NLCT quốc gia là một yêu cầu cấp thiết. Theo WEF công bố báo cáo NLCT năm 2018 “có 12 tiêu chí để đánh giá NLCT khác nhau: điểm NLCT, thể chế, hạ tầng, ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông, ổn định kinh tế vĩ mô, sức khỏe, kỹ năng, thị trường cho sản phẩm, thị trường lao động, hệ thống tài chính, quy mô thị trường, động lực kinh doanh, và năng lực sáng tạo”.

NLCT ngành: NLCT ngành là vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Kết quả là tạo ra tỷ suất lợi nhuận bình quân ngành và giá trị sản xuất hàng hóa ngành. Năng lực này gồm 4 nhóm yếu tố: 14 + Nhóm yếu tố do ngành tự quyết định như: công nghệ, sản phẩm, đầu tư nghiên cứu phát triển… + Nhóm yếu tố do Chính phủ quyết định như: lãi suất, thuế, luật pháp ổn định, tỷ giá hối đoái… + Nhóm yếu tố do cả 2 cùng quyết định như: bình ổn giá, đầu ra cho người tiêu dùng, môi trường cạnh tranh lành mạnh, thương mại. + Nhóm các yếu tố hoàn toàn không quyết định được như: khí hậu, môi trường… - NLCT của doanh nghiệp: Có nhiều cách giải thích khác nhau về NLCT của doanh nghiệp.

Theo Mehra (1998), “NLCT doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, tìm kiếm lợi nhuận. NLCT của doanh nghiệp còn được coi là khả năng phản kháng trước sự tấn công của doanh nghiệp khác”.