Luận văn Thạc sĩ: Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Indo Trần

Luận văn kinh tế về giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên tại công ty Indo Trần. Phân tích thực trạng và mô hình áp dụng hiệu quả.

• Tác giả: Phan Ngọc Sơn
• Người hướng dẫn: Ts. Huỳnh Thanh Tú
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng)
• Đề tài: Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Giao Nhận Và Vận Chuyển Indo Trần
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn nâng cao sự gắn kết nhân viên tại ITL

Luận văn tập trung vào việc xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Giao nhận và Vận chuyển Indo Trần (ITL). Trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực ngày càng gay gắt, việc giữ chân nhân tài và xây dựng một đội ngũ trung thành trở thành yếu tố sống còn. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự gắn kết, mà còn đi sâu vào thực trạng tại ITL, một doanh nghiệp lớn trong ngành logistics. Mục tiêu chính là đề xuất những giải pháp thực tiễn, có khả năng ứng dụng cao để cải thiện trải nghiệm nhân viên (employee experience), từ đó nâng cao hiệu suất tổng thể. Các khái niệm cốt lõi như lòng trung thành của nhân viên, sự hài lòng trong công việc, và vai trò của văn hóa doanh nghiệp được xem xét một cách kỹ lưỡng. Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính (phỏng vấn chuyên gia) và định lượng (khảo sát) để đảm bảo tính khách quan và toàn diện. Kết quả nghiên cứu là cơ sở quan trọng để ban lãnh đạo ITL xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, giúp giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc (turnover rate) và tối ưu hóa nguồn lực con người.

1.1. Tầm quan trọng của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Sự gắn bó của nhân viên không chỉ là một trạng thái tâm lý mà còn là động lực chính thúc đẩy hiệu quả kinh doanh. Một nhân viên có độ gắn kết cao sẽ thể hiện lòng trung thành, nỗ lực tự nguyện và niềm tự hào khi là một phần của tổ chức. Như Mowday et al. (1979) đã chỉ ra, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất về giá trị, sự cố gắng vì mục tiêu chung và mong muốn ở lại lâu dài. Tại các tập đoàn lớn như Google hay Facebook, văn hóa doanh nghiệp độc đáo chính là chìa khóa để tạo ra sự gắn kết, giúp nhân viên làm việc sáng tạo và đạt năng suất cao. Ngược lại, sự thiếu gắn kết sẽ dẫn đến những hệ quả tiêu cực như tăng tỷ lệ nghỉ việc, giảm hiệu suất làm việc, và ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Do đó, đầu tư vào việc nâng cao sự gắn kết chính là đầu tư vào lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

1.2. Tổng quan các mô hình nghiên cứu sự gắn kết nhân viên

Luận văn kế thừa và phát triển nhiều mô hình nghiên cứu uy tín trong và ngoài nước. Nổi bật là mô hình ba thành phần của Meyer & Allen (1991), bao gồm gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì và gắn kết vì đạo đức. Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005) về mối quan hệ giữa nhu cầu, sự thỏa mãn và mức độ gắn kết được xem là nền tảng quan trọng. Nghiên cứu này xác định các yếu tố chính tác động đến sự gắn kết bao gồm: bản chất công việc, tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp, lãnh đạo, và cơ hội đào tạo và phát triển. Việc lựa chọn mô hình này để áp dụng tại ITL là hoàn toàn phù hợp, bởi nó đã được kiểm chứng trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam, bao quát tốt các khía cạnh ảnh hưởng đến tâm lý và động lực của người lao động.

II. Phân tích thực trạng gắn kết nhân viên tại Indo Trần ITL

Thực trạng tại Indo Trần cho thấy những dấu hiệu đáng báo động về mức độ gắn kết của nhân viên. Dữ liệu từ phòng nhân sự chỉ ra tỷ lệ nghỉ việc (turnover rate) có xu hướng gia tăng, từ 11.3% năm 2016 lên 12.17% năm 2018, tương đương 184 nhân sự rời đi. Điều này không chỉ gây tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo lại mà còn làm gián đoạn hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, tỷ lệ nhân viên vắng mặt cao và hiệu suất làm việc chưa đạt kỳ vọng cũng là những vấn đề nhức nhối. Cụ thể, trong năm 2018, có tới 17% nhân viên bị xếp loại "chưa hoàn thành công việc". Những con số này phản ánh một vấn đề sâu xa hơn: sự thiếu thỏa mãn và động lực làm việc, dẫn đến sự suy giảm trong sự gắn bó của nhân viên. Các nghiên cứu như của Deery & Jago (2009) đã chỉ ra rằng, nhân viên có sự hài lòng trong công việc và gắn kết thấp thường có xu hướng rời bỏ tổ chức sớm. Việc phân tích kỹ lưỡng các nguyên nhân gốc rễ là bước đầu tiên để xây dựng chiến lược giữ chân nhân tài hiệu quả.

2.1. Dấu hiệu đáng báo động từ tỷ lệ nghỉ việc và vắng mặt

Số liệu thống kê trong giai đoạn 2016-2018 cho thấy một bức tranh đáng lo ngại. Tỷ lệ nghỉ việc không ngừng tăng, từ 131 người năm 2016 lên 184 người năm 2018. Đáng chú ý, tất cả các trường hợp đều được ghi nhận là nghỉ việc tự nguyện, cho thấy vấn đề xuất phát từ chính sách nội bộ và môi trường làm việc chứ không phải do các yếu tố khách quan. Thêm vào đó, số ngày vắng mặt bình quân của một nhân viên cũng tăng từ 9.7 ngày (2016) lên 11.48 ngày (2018). Theo Savery (1998), tỷ lệ vắng mặt có mối tương quan nghịch với mức độ cam kết của nhân viên. Những con số này là minh chứng rõ ràng cho thấy mức độ lòng trung thành của nhân viên đang bị suy giảm nghiêm trọng, đòi hỏi sự can thiệp kịp thời từ ban lãnh đạo.

2.2. Ảnh hưởng của sự gắn kết thấp đến hiệu suất làm việc

Hiệu suất làm việc là thước đo trực tiếp phản ánh mức độ gắn kết. Tại ITL, kết quả đánh giá năm 2018 cho thấy 57% nhân viên chỉ ở mức "hoàn thành cơ bản" và 17% "chưa hoàn thành". Điều này cho thấy động lực cống hiến và nỗ lực của đội ngũ đang ở mức thấp. Nghiên cứu của Thamrin (2012) khẳng định rằng sự gắn kết với tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc và hiệu suất của nhân viên. Khi nhân viên không cảm thấy được kết nối với mục tiêu chung, họ có xu hướng làm việc một cách đối phó, thiếu sáng tạo và không chủ động giải quyết vấn đề. Tình trạng này kéo dài sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh của toàn công ty.

III. Phương pháp cải thiện bản chất công việc trải nghiệm nhân viên

Để nâng cao sự gắn kết nhân viên, giải pháp cốt lõi là cải thiện chính trải nghiệm nhân viên (employee experience), bắt đầu từ bản chất công việc. Kết quả khảo sát sự gắn kết tại ITL cho thấy yếu tố "bản chất công việc" chỉ đạt điểm trung bình 3.71/5, một con số tương đối thấp. Nhân viên cảm thấy công việc có nhiều thách thức (4.06/5) nhưng lại không thú vị (3.59/5). Điều này cho thấy sự mất cân bằng giữa áp lực và sự hứng thú. Nhiều công việc mang tính lặp đi lặp lại, thiếu sự đổi mới, trong khi một số vị trí lại quá tải do hệ thống quản lý thủ công và phân công công việc chưa hợp lý. Vai trò của lãnh đạo trong việc thiết kế công việc, tạo cơ hội luân chuyển và ứng dụng công nghệ để tối ưu hóa quy trình là cực kỳ quan trọng. Một môi trường làm việc lý tưởng cần tạo điều kiện để nhân viên phát huy năng lực, cảm thấy được thử thách một cách tích cực và tìm thấy ý nghĩa trong công việc hàng ngày.

3.1. Tối ưu hóa công việc để tăng sự hài lòng trong công việc

Hiện trạng tại ITL cho thấy nhiều nhân viên cảm thấy công việc nhàm chán hoặc quá áp lực. Nguyên nhân đến từ việc thiếu sự đổi mới, công việc lặp lại trong thời gian dài và sự phân công chưa rõ ràng, dẫn đến tình trạng quá tải ở một số cá nhân. Để khắc phục, công ty cần xây dựng cơ chế luân chuyển công việc định kỳ, cho phép nhân viên học hỏi kỹ năng mới và trải nghiệm các vai trò khác nhau. Bên cạnh đó, việc ứng dụng hệ thống phần mềm quản lý vận tải (TMS) sẽ giúp tự động hóa các tác vụ thủ công, giảm tải áp lực và tăng hiệu suất làm việc. Việc mô tả lại vai trò và trách nhiệm của từng vị trí một cách rõ ràng cũng giúp tránh tình trạng đùn đẩy, chồng chéo công việc, từ đó cải thiện sự hài lòng trong công việc.

3.2. Vai trò của lãnh đạo trong việc tạo động lực và cảm hứng

Vai trò của lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc giao việc và giám sát. Người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng lớn đến cách nhân viên cảm nhận về công việc. Kết quả khảo sát tại ITL cho thấy yếu tố lãnh đạo được đánh giá khá cao (4.09/5), tuy nhiên vẫn còn không gian để cải thiện. Lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức các buổi trao đổi 1-1 để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, đồng thời đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng. Thay vì chỉ tập trung vào kết quả, lãnh đạo nên ghi nhận và khen thưởng cả những nỗ lực và sự tiến bộ. Việc trao quyền hợp lý, tạo điều kiện cho nhân viên tự chủ và sáng tạo trong công việc cũng là một cách hiệu quả để gia tăng động lực và sự gắn bó của nhân viên.

IV. Bí quyết giữ chân nhân tài Lương phúc lợi và lộ trình thăng tiến

Lương thưởng và cơ hội phát triển là hai trong số những yếu tố quan trọng nhất để giữ chân nhân tài. Tại ITL, yếu tố tiền lương và phúc lợi được nhân viên đánh giá tương đối cao, lần lượt là 4.02/5 và 4.16/5. Điều này cho thấy công ty đã có những chính sách ban đầu khá tốt. Mức lương bình quân đã tăng nhẹ qua các năm và các chính sách phúc lợi như bảo hiểm, du lịch, khám sức khỏe định kỳ được thực hiện đầy đủ. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở sự minh bạch và cơ hội phát triển. Mặc dù lương đầu vào hấp dẫn, công ty lại thiếu một chính sách xét tăng lương định kỳ rõ ràng dựa trên hiệu quả công việc. Tương tự, yếu tố đào tạo và thăng tiến chỉ được đánh giá ở mức 3.95/5. Một lộ trình thăng tiến rõ ràng và các chương trình đào tạo và phát triển chuyên nghiệp là điều nhân viên mong đợi để họ có thể nhìn thấy tương lai của mình tại tổ chức, từ đó củng cố lòng trung thành của nhân viên.

4.1. Xây dựng chính sách phúc lợi và lương thưởng cạnh tranh

Mặc dù điểm số đánh giá về lương và phúc lợi tại ITL khá tốt, vẫn tồn tại một số hạn chế. Vấn đề lớn nhất là thiếu cơ chế xét duyệt tăng lương định kỳ, minh bạch. Việc tăng lương hiện tại còn phụ thuộc nhiều vào cảm quan của lãnh đạo. Giải pháp đề xuất là xây dựng một khung lương thưởng rõ ràng, gắn liền với kết quả đánh giá hiệu suất làm việc hàng năm. Bên cạnh đó, cần công khai hóa các tiêu chí xét tăng lương để tạo sự công bằng và động lực phấn đấu. Về chính sách phúc lợi, ngoài các hoạt động hiện có, công ty có thể xem xét bổ sung các chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần, hỗ trợ cân bằng công việc và cuộc sống, và các chính sách linh hoạt hơn về thời gian làm việc.

4.2. Thiết kế lộ trình thăng tiến và các chương trình đào tạo

Một lộ trình thăng tiến không rõ ràng là một trong những lý do hàng đầu khiến nhân viên tài năng rời đi. ITL cần xây dựng bản đồ sự nghiệp (career path) cho từng vị trí, giúp nhân viên thấy được các nấc thang phát triển trong tương lai. Các chương trình đào tạo và phát triển cần được thiết kế một cách hệ thống, không chỉ tập trung vào kỹ năng chuyên môn mà còn cả kỹ năng mềm và kỹ năng lãnh đạo. Việc đầu tư vào phát triển nhân viên không chỉ giúp nâng cao năng lực cho đội ngũ mà còn là một thông điệp mạnh mẽ, cho thấy công ty trân trọng và mong muốn đầu tư vào tương lai của họ. Đây là yếu tố then chốt để xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tạo ra một đội ngũ kế thừa vững mạnh.

V. Đánh giá 6 yếu tố ảnh hưởng sự gắn kết qua kết quả khảo sát

Kết quả khảo sát sự gắn kết trên 171 nhân viên ITL đã cung cấp một cái nhìn chi tiết về các yếu tố ảnh hưởng. Tổng thể, cả 6 yếu tố (bản chất công việc, tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp, lãnh đạo, đào tạo và thăng tiến) đều được đánh giá trên mức trung bình (3.0/5). Trong đó, "Phúc lợi" (4.16/5) và "Lãnh đạo" (4.09/5) là hai yếu tố được đánh giá cao nhất, cho thấy đây là điểm mạnh của ITL. Ngược lại, "Bản chất công việc" (3.71/5) và "Đồng nghiệp" (3.75/5) là những yếu tố có điểm số thấp nhất, cho thấy đây là những lĩnh vực cần được ưu tiên cải thiện. Phân tích sâu hơn cho thấy, dù chính sách phúc lợi tốt, nhưng nếu công việc nhàm chán và môi trường đồng nghiệp thiếu sự hỗ trợ, sự hài lòng trong công việc của nhân viên vẫn sẽ bị ảnh hưởng. Dữ liệu này là cơ sở để ban lãnh đạo đưa ra các quyết định chiến lược, tập trung nguồn lực vào những khía cạnh có tác động lớn nhất đến sự gắn bó của nhân viên.

5.1. Phân tích chi tiết điểm mạnh Lãnh đạo và chính sách phúc lợi

Điểm trung bình cao của hai yếu tố "Lãnh đạo" và "Phúc lợi" cho thấy ITL đã làm tốt việc xây dựng đội ngũ quản lý có năng lực và quan tâm đến đời sống nhân viên. Vai trò của lãnh đạo được thể hiện qua việc hỗ trợ, hướng dẫn và tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành công việc. Đồng thời, các chính sách phúc lợi đa dạng từ bảo hiểm sức khỏe, du lịch hàng năm đến các hoạt động team-building đã góp phần tạo nên một môi trường làm việc tích cực. Đây là những nền tảng vững chắc mà công ty cần tiếp tục phát huy. Tuy nhiên, để tối ưu hóa hiệu quả, cần kết hợp những điểm mạnh này với việc cải thiện các yếu tố khác, tạo ra một trải nghiệm nhân viên toàn diện.

5.2. Xác định các lĩnh vực cần cải thiện Công việc và đồng nghiệp

Điểm số thấp của "Bản chất công việc" và "Đồng nghiệp" là một cảnh báo. Về công việc, nhân viên cần sự thú vị và ý nghĩa, không chỉ là áp lực và thách thức. Về mối quan hệ đồng nghiệp, các xung đột hoặc sự thiếu hợp tác có thể tạo ra môi trường làm việc độc hại, làm giảm động lực và sự hài lòng trong công việc. Để giải quyết, ITL cần thúc đẩy giao tiếp nội bộ, xây dựng các quy tắc ứng xử chung và tổ chức nhiều hơn các hoạt động gắn kết đội nhóm. Việc cải thiện văn hóa doanh nghiệp, khuyến khích sự tôn trọng, hỗ trợ lẫn nhau sẽ trực tiếp tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên và hiệu quả làm việc nhóm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự bùng nổ của chuỗi cung ứng toàn cầu, ngành logistics Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực chất lượng cao. Tại Công ty Cổ phần Giao nhận và Vận chuyển Indo Trần (ITL Corp) – một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, thực trạng biến động nhân sự đang đặt ra nhiều thách thức nghiêm trọng cho ban lãnh đạo. Giai đoạn 2016-2018, quy mô công ty mở rộng từ 1,156 nhân sự lên 1,512 nhân sự, nhưng tỷ lệ thôi việc cũng tăng mạnh từ 11.33% (131 người) lên mức báo động 12.17% (184 người), trong đó 100% trường hợp rời đi đều theo diện tự nguyện. Đồng thời, số ngày vắng mặt bình quân của mỗi nhân viên tăng từ 9.7 ngày lên xấp xỉ 11.6 ngày mỗi năm, với 63% xuất phát từ lý do cá nhân.

Vấn đề suy giảm sự gắn kết tổ chức đã ảnh hưởng tiêu cực trực tiếp đến hiệu suất vận hành: kết quả đánh giá KPI năm 2018 ghi nhận tới 57% nhân sự chỉ dừng ở mức hoàn thành cơ bản (loại A3) và 17% nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ (loại B, tăng 2% so với năm 2017). Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm nhận diện các nhân tố cốt lõi chi phối sự gắn kết, phân tích thực trạng tại trụ sở chính cùng hệ thống chi nhánh của ITL, từ đó thiết lập hệ thống giải pháp quản trị nhân sự thực tiễn trong mốc thời gian từ tháng 3/2019 đến tháng 6/2019 và định hướng ứng dụng đến năm 2022. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp doanh nghiệp kéo giảm tỷ lệ luân chuyển lao động về dưới 8%, tiết kiệm hàng trăm triệu đồng chi phí tuyển dụng mỗi năm và gia tăng năng lực vận hành để hiện thực hóa mục tiêu dẫn đầu thị trường logistics.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung phân tích dựa trên sự kết hợp giữa các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển trên thế giới và mô hình điều chỉnh tại Việt Nam. Trọng tâm nghiên cứu kế thừa mô hình 3 thành phần về cam kết tổ chức của Meyer & Allen (1991) gồm: Gắn kết tình cảm (Affective Commitment), Gắn kết duy trì (Continuance Commitment) và Gắn kết quy chuẩn (Normative Commitment). Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp thuyết hành vi của Mowday cùng các cộng sự (1979) nhấn mạnh vào lòng trung thành, sự đồng nhất mục tiêu và mức độ nỗ lực tự nguyện của người lao động.

Tại môi trường doanh nghiệp Việt Nam, đề tài ứng dụng thang đo chỉ số mô tả công việc điều chỉnh (AJDI) của Trần Thị Kim Dung (2005) để phân tích 6 nhân tố tác động đến sự gắn kết: Bản chất công việc, Tiền lương, Phúc lợi, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đào tạo và thăng tiến. Về mặt thuật ngữ chuyên ngành, đề tài làm rõ 3 khái niệm trọng tâm:

• Sự gắn kết tổ chức: Trạng thái tâm lý phản ánh mức độ hòa nhập, niềm tự hào và mong muốn gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp.
• Sự thỏa mãn công việc: Mức độ đáp ứng của môi trường làm việc đối với các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động.
• Tỷ lệ thôi việc tự nguyện: Tỷ lệ nhân sự chủ động chấm dứt hợp đồng do thiếu hụt động lực nội tại hoặc bất mãn với chính sách tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ứng dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và giá trị ứng dụng thực tiễn cao:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua 3 vòng phỏng vấn chuyên gia (gồm Trưởng phòng Nhân sự hơn 20 năm kinh nghiệm và các nhà quản lý bộ phận trên 3 năm thâm niên) kết hợp phát phiếu khảo sát trực tiếp đến 200 nhân viên ITL. Sau khi kiểm tra và loại bỏ các phiếu lỗi, mẫu hợp lệ thu về đạt 171 quan sát (vượt mức cỡ mẫu tối thiểu 120 theo yêu cầu phân tích thống kê).
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo nhân sự, dữ liệu chấm công trên hệ thống HRMS và kết quả đánh giá KPI định kỳ 6 tháng giai đoạn 2016-2018 của công ty.
• Phương pháp chọn mẫu và phân tích: Chọn mẫu thuận tiện phi xác suất đối với đội ngũ nhân viên văn phòng, tài xế và vận hành kho bãi. Dữ liệu được xử lý bằng thống kê mô tả trên Microsoft Excel nhằm xác định giá trị trung bình (Mean), độ lệch chuẩn theo thang đo Likert 5 bậc, kết hợp xây dựng sơ đồ nguyên nhân - kết quả xương cá (Fishbone Diagram) và ma trận định vị hạn chế (Impact-Urgency Matrix).
• Trục thời gian thực hiện: Nghiên cứu triển khai từ tháng 3/2019 đến tháng 6/2019, trong đó giai đoạn khảo sát thực địa diễn ra từ giữa tháng 4 đến giữa tháng 5/2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả xử lý thống kê mô tả từ 171 mẫu khảo sát hợp lệ đã chỉ ra sự phân hóa rõ rệt giữa các nhóm yếu tố tác động đến sự gắn kết tại ITL:

• Yếu tố Phúc lợi và Tiền lương được đánh giá cao nhất: Điểm trung bình của biến Phúc lợi dẫn đầu toàn diện với 4.16/5.0, theo sau là Tiền lương với 4.02/5.0. Mức lương bình quân của nhân viên năm 2018 đạt 8,415,500 VNĐ/tháng (tăng 3.22% so với mức 8,153,000 VNĐ/tháng của năm 2017). Khoảng 83% nhân viên đồng tình rằng mức lương tương xứng với kết quả làm việc và 79% đánh giá chính sách thu nhập hiện tại có tính công bằng cao.
• Yếu tố Đồng nghiệp và Bản chất công việc ghi nhận mức độ hài lòng thấp nhất: Biến Đồng nghiệp chỉ đạt giá trị trung bình 3.65/5.0, trong khi Bản chất công việc đạt 3.71/5.0. Đáng chú ý, tiêu chí "Công việc rất thú vị" chỉ đạt 3.32/5.0, trong khi tiêu chí "Công việc có nhiều thách thức" lên tới 4.06/5.0.
• Khủng hoảng áp lực ở nhóm nhân sự trẻ: Cơ cấu lao động tại ITL có tới 72% dưới 35 tuổi (1,089 người) và 79% có thâm niên dưới 5 năm. Trong 148 nhân sự tuyển mới năm 2018, sinh viên mới tốt nghiệp chiếm 41% (60 người) và nhóm dưới 3 năm kinh nghiệm chiếm 38% (56 người). Tình trạng thiếu vắng nhân sự thâm niên khiến các tân binh dễ rơi vào tình trạng quá tải và kiệt sức.
• Tỷ lệ vắng mặt và hoàn thành công việc ở mức đáng lo ngại: Số ngày nghỉ bình quân tăng lên 11.6 ngày/người/năm, với 63% do việc cá nhân và 23% do ốm đau. Tỷ lệ nhân viên xếp loại B (chưa hoàn thành nhiệm vụ) chiếm 17% tổng nhân sự toàn công ty.

Mức độ hài lòng của nhân viên ITL theo 6 nhóm yếu tố (Thang đo Likert 1-5):
[Phúc lợi]             : 4.16 / 5.0 (Rất tốt)
[Tiền lương]           : 4.02 / 5.0 (Tốt)
[Lãnh đạo]             : 4.01 / 5.0 (Khá tốt)
[Đào tạo & Thăng tiến] : 3.95 / 5.0 (Khá)
[Bản chất công việc]   : 3.71 / 5.0 (Trung bình khá)
[Đồng nghiệp]          : 3.65 / 5.0 (Thấp nhất)

Thảo luận kết quả

Thực trạng điểm số thấp ở nhóm biến Bản chất công việc và Đồng nghiệp xuất phát từ các rào cản vận hành cốt lõi:

• Thiếu hụt công cụ số hóa trong vận hành logistics: Công ty chưa trang bị hệ thống phần mềm quản lý vận tải chuyên dụng (TMS), buộc nhân viên điều phối phải tính toán lộ trình và tỷ lệ lấp đầy phương tiện thủ công qua bảng tính Excel. Điều này dẫn đến sự chậm trễ trong giao hàng, tỷ lệ phát sinh lỗi cao và gây áp lực tinh thần đè nặng lên nhân viên vận hành lẫn tài xế.
• Bất cập trong cơ chế điều chỉnh lương và lộ trình thăng tiến: Dù mức lương ban đầu thỏa thuận tương đối tốt, công ty thiếu quy chế xét duyệt tăng lương định kỳ dựa trên thâm niên hay kết quả KPI hàng năm. Việc nâng lương chủ yếu phụ thuộc vào cảm quan của cấp quản lý hoặc khi có quyết định bổ nhiệm, tạo ra tâm lý so sánh ngầm và giảm động lực cống hiến lâu dài.
• Xung đột vai trò giữa các bộ phận liên chức năng: Các dự án logistics trọn gói đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa 24 phòng ban chức năng (như Sea, Air, Ops, FTL, DASH). Tuy nhiên, ranh giới trách nhiệm thiếu rõ ràng làm nảy sinh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm khi sự cố xảy ra, đẩy điểm số đánh giá về mối quan hệ đồng nghiệp xuống mức 3.65/5.0.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với nghiên cứu của Abraham Sagie (1998) và Savery (1998) về việc mức độ cam kết thấp tỷ lệ thuận với tần suất vắng mặt không chính thức. Đồng thời, dữ liệu củng cố nhận định của Trần Thị Kim Dung (2005) rằng bản chất công việc và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là hai trụ cột quyết định lòng trung thành của người lao động. Trên thực tế, dữ liệu này có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) thể hiện 6 trục nhân tố cùng ma trận ưu tiên để ban điều hành nhận diện ngay các điểm nghẽn cấp bách cần can thiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích định lượng và ma trận định vị hạn chế, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân sự ITL giai đoạn 2019-2022:

1. Triển khai Hệ thống Phần mềm Quản lý Vận tải (TMS):

   • Hành động: Thay thế hoàn toàn quy trình lập kế hoạch điều xe thủ công bằng hệ thống tự động hóa lộ trình và tối ưu hóa tải trọng phương tiện.
   • Chỉ số mục tiêu: Cắt giảm 30% thời gian xử lý đơn hàng, giảm tỷ lệ giao hàng trễ xuống dưới 5% và hạ mức độ căng thẳng của nhân viên vận hành.
   • Thời gian & Ngân sách: Triển khai trong 6-9 tháng với chi phí dự toán khoảng 350-500 triệu VNĐ.
   • Chủ thể thực hiện: Bộ phận Công nghệ thông tin (Logtechhub) chủ trì phối hợp cùng Khối Vận hành (Ops, FTL, DASH).

2. Chuẩn hóa Quy chế Đánh giá Hiệu suất và Lộ trình Nâng lương Định kỳ:

   • Hành động: Ban hành bộ tiêu chí KPI rõ ràng cho từng vị trí, thiết lập cơ chế tăng lương tự động 1-2 lần/năm dựa trên thâm niên và xếp loại thi đua (loại A1, A2) thay vì quyết định cảm tính.
   • Chỉ số mục tiêu: Tăng tỷ lệ nhân sự hài lòng về tính minh bạch thu nhập lên trên 90%, giảm tỷ lệ nghỉ việc từ 12.17% xuống dưới 8%.
   • Thời gian & Chủ thể: Phòng Nhân sự cùng Ban Tài chính xây dựng và áp dụng từ Quý 3/2019.

3. Xây dựng Bộ Quy tắc Ứng xử Nội bộ và Chương trình Gắn kết Đồng nghiệp:

   • Hành động: Thiết lập chuẩn mực giao tiếp liên phòng ban, xóa bỏ tư duy phân mảnh thông qua các buổi hội thảo nội bộ và chương trình đào tạo kỹ năng làm việc nhóm định kỳ hàng quý.
   • Chỉ số mục tiêu: Nâng điểm đánh giá yếu tố Đồng nghiệp từ 3.65 lên tối thiểu 4.2/5.0, triệt tiêu các xung đột trách nhiệm trong dự án chuỗi cung ứng.
   • Thời gian & Ngân sách: Thực hiện liên tục hàng năm với kinh phí khoảng 50 triệu VNĐ/năm, do Phòng Nhân sự phụ trách.

4. Tái cấu trúc Phân công Công việc và Triển khai Mô hình Kèm cặp (Mentorship):

   • Hành động: Rà soát khối lượng công việc để tránh dồn ép cho một số cá nhân; xây dựng chương trình người đi trước dẫn dắt cho 41% nhân viên mới ra trường nhằm nhanh chóng hòa nhập văn hóa tổ chức.
   • Chỉ số mục tiêu: Nâng tỷ lệ nhân viên hoàn thành tốt và khá (loại A1, A2) từ mức hiện tại lên trên 45% vào cuối năm 2020.
   • Thời gian & Chủ thể: Trưởng các đơn vị kinh doanh phối hợp cùng Bộ phận Đào tạo triển khai xuyên suốt lộ trình phát triển.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham chiếu thiết thực cho nhiều nhóm độc giả trong hệ sinh thái quản trị và vận tải:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Điều hành (C-level) Doanh nghiệp Logistics: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về các nút thắt nhân sự đặc thù trong ngành giao nhận, từ đó có căn cứ hoạch định chiến lược giữ chân nhân tài và đầu tư công nghệ TMS đúng trọng tâm.
• Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên C&B, L&D: Nắm bắt phương pháp khảo sát đo lường chỉ số gắn kết tổ chức, kỹ thuật xây dựng chính sách đãi ngộ linh hoạt và quy trình thiết kế bộ quy tắc ứng xử nội bộ bài bản.
• Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Tham khảo phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng, quy trình xử lý dữ liệu khảo sát thực tế và cách ứng dụng mô hình thang đo AJDI vào một doanh nghiệp quy mô trên 1,500 lao động.
• Giảng viên và Sinh viên chuyên ngành Logistics & Quản trị Chuỗi cung ứng: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu tình huống thực tiễn (case study) về mối liên hệ giữa năng lực chuyển đổi số, áp lực công việc và hiệu quả vận hành của đội ngũ logistics.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến tỷ lệ nghỉ việc tại ITL tăng lên 12.17% trong năm 2018 là gì?
Tỷ lệ thôi việc 100% tự nguyện gia tăng do áp lực công việc quá lớn trong môi trường logistics chuẩn quốc tế, sự quá tải khi xử lý số liệu thủ công và thiếu vắng cơ chế tăng lương định kỳ minh bạch, khiến 72% lao động trẻ dễ nản lòng và tìm kiếm cơ hội mới.

Tại sao yếu tố Đồng nghiệp lại nhận mức điểm đánh giá thấp nhất trong bảng khảo sát?
Yếu tố Đồng nghiệp chỉ đạt 3.65/5.0 do các dự án logistics tích hợp đòi hỏi sự phối hợp phức tạp giữa 24 phòng ban chức năng, nhưng ranh giới nhiệm vụ chưa rõ ràng dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm và xung đột nội bộ khi xảy ra sự cố phát sinh.

Hệ thống phần mềm quản lý vận tải (TMS) giải quyết bài toán nhân sự như thế nào?
Phần mềm TMS tự động hóa khâu điều phối tuyến đường và tính toán tỷ lệ chất tải, giúp giảm 30% thời gian xử lý thủ công trên Excel, loại bỏ nguy cơ trễ chuyến và trực tiếp giải tỏa áp lực làm việc căng thẳng kéo dài cho nhân viên vận hành cùng tài xế.

Chính sách tiền lương của ITL có ưu điểm và hạn chế nổi bật nào?
Mức lương bình quân 8.41 triệu VNĐ/tháng đáp ứng tốt thỏa thuận ban đầu với 83% nhân viên đồng thuận, nhưng điểm hạn chế lớn là thiếu quy chế tăng lương định kỳ theo KPI và thâm niên, tạo cảm giác bất công cho các nhân sự cống hiến lâu năm.

Doanh nghiệp logistics khác có thể áp dụng mô hình nghiên cứu này như thế nào?
Các doanh nghiệp cùng ngành có thể tái sử dụng bộ thang đo 6 yếu tố theo chuẩn AJDI, áp dụng ma trận phân tích nguyên nhân để nhận diện điểm nghẽn nhân sự và ưu tiên chuyển đổi số kết hợp tái cấu trúc C&B nhằm nâng cao năng suất tổ chức.

Kết luận

• Tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện tại ITL tăng lên mức 12.17% (184 người) và số ngày vắng mặt bình quân đạt 11.6 ngày/năm giai đoạn 2016-2018 phản ánh sự suy giảm cam kết tổ chức.
• Kết quả khảo sát 171 nhân sự chỉ ra Phúc lợi (4.16/5.0) và Tiền lương (4.02/5.0) là điểm mạnh, trong khi Đồng nghiệp (3.65/5.0) và Bản chất công việc (3.71/5.0) là hai điểm nghẽn cốt lõi.
• Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ quy trình vận hành thủ công chưa số hóa qua TMS, xung đột trách nhiệm liên phòng ban và thiếu lộ trình nâng lương minh bạch.
• Gói 4 giải pháp gồm triển khai hệ thống TMS, chuẩn hóa quy chế KPI/tăng lương, ban hành bộ quy tắc ứng xử và mô hình kèm cặp là đòn bẩy tái tạo động lực làm việc.
• Lộ trình thực hiện giai đoạn 2019-2022 đặt mục tiêu hạ tỷ lệ thôi việc về dưới 8% và nâng tỷ lệ nhân sự đạt KPI loại khá - giỏi lên trên 45%.

Đóng góp quan trọng nhất của luận văn là đã lượng hóa thành công các rào cản tâm lý của người lao động trong ngành logistics Việt Nam bằng mô hình thực chứng chuẩn mực. Ban lãnh đạo các doanh nghiệp vận tải và chuỗi cung ứng cần nhanh chóng tiến hành rà soát mức độ gắn kết nội bộ, đầu tư hạ tầng công nghệ và chuẩn hóa chính sách nhân sự ngay hôm nay để xây dựng nguồn nhân lực vững mạnh, tối ưu chi phí và bứt phá trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết 1. Khái niệm về sự gắn kết Mowday et al. (1979) cho rằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức gồm các yếu tố như sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành.

Sự đồng nhất ở chỗ nhân viên có niềm tin mạnh mẽ vào mục tiêu và các giá trị tổ chức đề ra. Nhân viên luôn cố gắng hết sức với tổ chức một cách tự nguyện. Đồng thời, họ luôn trung thành với tổ chức thể hiện qua việc có ý định hoặc mong muốn mạnh mẽ sẽ ở lại cùng với tổ chức. O'reilly & Chatman (1986) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.

Mô hình được đưa ra gồm 3 thành phần gắn với thái độ của nhân viên: Sự tuân thủ (Compliance), sẵn sàng dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt; Sự đồng nhất (Identification), luôn mong muốn hòa hợp với tổ chức; và Sự tiếp thu (Internalization), sự tương đồng nhau về giá trị của cá nhân và tổ chức. Meyer & Allen (1991) cho rằng sự gắn kết là trạng thái tâm lý đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức và có ảnh hưởng đến quyết định duy trì là thành viên của tổ chức. Tangthong & Sorasak (2014) định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức: các nhân viên thường đưa ra những quyết định liên quan sự gắn kết, nó biểu hiện bằng việc quay trở lại hoặc rời bỏ tổ chức. Sự gắn kết này phụ thuộc vào việc cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong phần thưởng cho sự đóng góp của họ đã bỏ ra cho công ty hay thông qua việc tổ chức gia tăng kỹ năng, kiến thức cho họ thông qua chương trình đào tạo, phát triển.

Trần Thị Kim Dung (2005) cho rằng sự gắn kết được đo lường bởi 3 thành phần là sự trung thành, lòng tự hào và sự nỗ lực. 13 Có rất nhiều khái niệm về sự gắn kết, trong đó tồn tại những sự bất đồng về định nghĩa cũng như cách thức đo lường sự gắn kết với tổ chức. Tuy nhiên, nhìn chung đa phần các khái niệm đều cho rằng sự gắn kết là một trạng thái tâm lý có ảnh hưởng đến sự nỗ lực vì các mục tiêu, lòng trung thành và niềm tự hào được là thành viên của tổ chức đó. Một nhân viên có sự gắn kết cao là một nhân viên có niềm đam mê với công việc, họ hoàn toàn nỗ lực trong công việc của mình và coi mình như là một phần của tổ chức 1.

Tầm quan trọng của sự gắn kết Sự gắn kết của các nhân viên với tổ chức giúp cho tổ chức và toàn thể nhân viên liên kết thành một tập thể đoàn kết, nhân viên gắn bó với tổ chức lâu hơn cũng như nỗ lực hết sức mình vì thành công của tổ chức. Hiện nay, các nhà quản lý đang rất quan tâm và đặc biệt chú trọng tới sự gắn kết của người lao động với tổ chức, nó quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, quyết định một doanh nghiệp có những giá trị gì nổi bật và thậm chí nó quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Một lực lượng lao động tràn đầy năng lượng, sáng tạo và gắn kết với tổ chức là đặc biệt quan trọng với sự thành bại của tổ chức. Ngược lại, người lao động thiếu sự gắn kết với tổ chức dẫn đến gia tăng tỷ lệ rời bỏ tổ chức, hiệu suất công việc không cao, hiệu quả hoàn thành công việc không như mong đợi, chi phí gia tăng và khách hàng không hài lòng với chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ.

Khi mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức càng cao thì sự kết nối giữa công ty và cá nhân càng mật thiết và khả năng nhân viên rời bỏ công ty càng giảm. Nhân viên sẽ cảm thấy muốn được gắn bó, cống hiến và muốn được tham gia góp phần thành công cho tổ chức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty liên kết chặt chẽ với nhau. Tại một số tập đoàn lớn, sự gắn kết của nhân viên có thể được xem như chìa khoá của sự thành công. Google là một trong những nhà tuyển dụng tốt nhất và thậm chí còn nằm trong danh sách “100 Doanh Nghiệp Tốt Nhất Để Làm Việc” của tạp chí Fortune nổi tiếng.

Văn hóa công ty độc đáo của Google là một trong những đặc điểm giúp nhân viên luôn mong muốn gắn kết với công ty, qua đó nhân viên luôn làm việc 14 trong trạng thái vui vẻ, năng suất cao và thường xuyên sáng tạo được những sản phẩm độc đáo. Facebook thúc đẩy mạnh mẽ "văn hóa hacker", có nghĩa là cải tiến và đổi mới không ngừng, luôn thu hút và tạo sự gắn kết với những người ưa thích sáng tạo. Họ đã thành công trong việc tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp, mà từ đó giúp hình thành lợi thế cạnh tranh và nguồn nhân lực có năng lực cao. Google và Facebook có thể là hai ví dụ điển hình cho việc biết tạo nên gắn kết giữa nhân viên với tổ chức, qua đó khai thác được sự làm việc sáng tạo tối đa của nhân viên.

Các chuyên gia nhân sự cũng như một số nhà nghiên cứu khẳng định, sự gắn kết của nhân viên đã tạo ra lợi ích đáng kể, và nó có một mối quan hệ tích cực với sự hài lòng của khách hàng, với năng suất, lợi nhuận, với việc giữ chân nhân viên. với thành công tổ chức và lợi nhuận. Khi mức độ gắn kết gia tăng thì mức độ cam kết làm việc tại tổ chức cũng tốt hơn. Không những vậy, khi mức độ gắn kết tăng lên thì nó còn tác động đến việc gia tăng sự hài lòng công việc, hiệu suất làm việc tăng cao, cải thiện sức khỏe và tâm lý an toàn, hành vi chủ động và động lực cho việc học hỏi.

Sự gắn kết là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên (Sorasak Tangthong, 2014). Khi doanh nghiệp thỏa mãn các yêu cầu mục tiêu nhân viên sẽ tác động ảnh hưởng lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên khiến họ tự nguyện cống hiến và có nhiệt huyết khi làm việc cho tổ chức. Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu cho biết rằng những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết khi làm việc sẽ tạo năng suất cao hơn. Họ làm việc tích cực, chủ động nên có thể tiết kiệm thời gian và chi phí mà vẫn hoàn thành tốt công việc.

Môi trường làm việc có tính gắn kết càng cao thì người lao động càng chú tâm vào công việc hơn, từ đó xuất hiện những sáng kiến đổi mới giúp công việc trôi chảy hơn, tổ chức phát triển hơn. Qua các nghiên cứu và ví dụ điển hình trên, ta có thể thấy yếu tố sự gắn kết là một trong những yếu tố đáng được doanh nghiệp lưu ý và quan tâm. Tóm lại, sự gắn kết của nhân viên có vai trò rất quan trọng đối với tổ chức. Việc nâng cao sự gắn kết 15 của nhân viên đối với công ty ITL ảnh hưởng nhiều đến sự phấn đấu của bản thân nhân viên cho công ty, gia tăng kết quả cuối cùng cho tổ chức.

Nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, giảm chi phí tuyển dụng, tăng năng suất thực hiện công việc từ đó gia tăng lợi nhuận cho công ty. Tổng quan về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước Mô hình các yếu tố động viên tác động lên sự gắn kết nhân viên với tổ chức của Michelle Botterweck (2007). Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đề cập tới sự liên quan giữa các yếu tố động viên đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.

Theo như quan điểm của nghiên cứu này, thì mối quan hệ giữa hai yếu tố động viên và sự gắn kết sẽ bị ảnh hưởng bởi bốn tác động gồm: • Nhận thức sự đa dạng về kỹ năng; • Nhận thức về mạng lưới xã hội; • Nhận thức cơ hội phát triển cá nhân; • Nhận thức sự gần gũi trong quản lý. Mô hình nghiên cứu gồm 66 mẫu cá nhân được lấy từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Phản ánh mối quan hệ giữa sự gắn kết nhân viên theo mô hình 3 yếu tố đo lường của Meyer và Allen (1991). Trong sự gắn kết vì tình cảm được nhấn mạnh để phản ánh tầm quan trọng của nó khi nó có tác động mạnh mẽ đến động lực nội tại.

Mô hình các yếu tố động viên tác động lên sự gắn kết nhân viên với tổ chức của Alimohamaddi & Neyshabor (2013). Đây là mô hình được sử dụng trong nghiên cứu với đề tài động lực làm việc và sự gắn kết với tổ chức trong người lao động IRan. Alimohammadi Meysam & Neyshabor Ali Jamali (2013) đã lựa chọn ra 10 doanh nghiệp để lấy đó như là dữ liệu thống kê cho nghiên cứu. Có 195 người lao động trong các tổ chức này.

Sau khi thực hiện điều tra những người lao động này bằng bảng câu hỏi, kết quả thu được có 163 bảng trả lời có thể sử dụng được. Phương pháp nghiên cứu dùng trong đề tài này là phương pháp mô tả tương quan. Thêm vào đó, 16 phương pháp phân tích nhân tố và mô hình phương trình cấu trúc được thực hiện là các mô hình Lisrel (Là chữ viết tắt của Linear Structural Relations). Kết quả phân tích nhân tố và kết quả đã chỉ ra rằng các yếu tố động viên có một sự ảnh hưởng tích cực rất lớn đến sự gắn kết của người lao động tại Iran.

Điều này cho thấy, các yếu tố động viên có một sự liên quan chặt chẽ đến các sự gắn kết trong một tổ chức, động viên hợp lý sẽ giúp cho nhân viên có một động lực làm việc tốt, và qua đó, sẽ làm tăng sự gắn kết đối với tổ chức. Trong đó thang đo sự gắn kết vì tình cảm là cảm xúc gắn bó, đồng nhất và coi mình hòa hợp vào trong tổ chức. Sự gắn kết để duy trì là mức độ mà nhân viên cảm thấy cần phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất đi chi phí nếu rời bỏ tổ chức. Sự gắn kết vì đạo đức là cảm giác của cá nhân người lao động phải có nghĩa vụ tiếp tục công việc, tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.

Nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức” của Aghashahi et al (2013). Nghiên cứu của Aghashahi et al.