Luận văn giảipháp nhân sự nhằm đáp ứng yêu cầu cổ phần hóa tại công ty cổ phần vận tải biển việt nam vinashi

Luận văn phân tích giải pháp nhân sự cho cổ phần hóa tại công ty cổ phần vận tải biển Việt Nam Vinashi, đáp ứng yêu cầu phát triển.

• Tác giả: Hà Thị Hiền
• Người hướng dẫn: Th.s Bùi Thị Thanh Nhàn
• Trường học: Trường Đại Học Dân Lập Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nhân Sự Nhằm Đáp Ứng Yêu Cầu Cổ Phần Hóa Tại Công Ty Cổ Phần Vận Tải Biển Việt Nam Vinaship
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2006-2010
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
• 1.2. Vai trò của quản trị nhân sự
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình quản trị nhân sự
• 1.3.1. Môi trường bên trong
• 1.3.2. Môi trường bên ngoài
• 1.3.2.1. Môi trường vĩ mô
• 1.3.2.2. Môi trường công nghệ
• 1.3.2.3. Môi trường văn hóa- xã hội
• 1.3.2.4. Môi trường tự nhiên
• 1.3.2.5. Các yếu tố về chính trị, pháp luật của Nhà Nước
• 1.3.2.6. Môi trường quốc tế
• 1.3.3. Môi trường tác nghiệp
• 1.4. Các phương pháp quản trị nhân sự thường được áp dụng
• 1.4.1. Phương pháp kinh tế
• 1.4.2. Phương pháp hành chính
• 1.4.3. Phương pháp tâm lý xã hội
• 1.4.4. Phương pháp giáo dục

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nhân sự trong cổ phần hóa

Giải pháp nhân sự là yếu tố then chốt trong quá trình cổ phần hóa tại công ty cổ phần vận tải biển Việt Nam Vinaship. Việc chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần đòi hỏi một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả, nhằm tối ưu hóa nguồn lực con người. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh hơn. Cổ phần hóa mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho công tác quản lý nhân sự.

1.1. Tính cấp thiết của giải pháp nhân sự trong cổ phần hóa

Cổ phần hóa yêu cầu doanh nghiệp phải tái cấu trúc bộ máy quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trường kinh doanh mới mà còn tạo ra động lực cho nhân viên phát triển.

1.2. Mục tiêu của giải pháp nhân sự tại Vinaship

Mục tiêu chính của giải pháp nhân sự là nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng công việc và đảm bảo tính hợp pháp trong quản lý. Điều này giúp Vinaship phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

II. Thách thức trong quản lý nhân sự sau cổ phần hóa

Quá trình cổ phần hóa tại Vinaship đã đặt ra nhiều thách thức cho công tác quản lý nhân sự. Những thay đổi trong cơ cấu tổ chức và môi trường làm việc yêu cầu doanh nghiệp phải có những điều chỉnh kịp thời. Việc duy trì sự ổn định trong đội ngũ nhân viên và khuyến khích họ phát huy năng lực là một trong những vấn đề quan trọng.

2.1. Khó khăn trong việc duy trì nhân sự

Sau cổ phần hóa, nhiều nhân viên có tâm lý lo lắng về sự ổn định công việc. Điều này có thể dẫn đến tình trạng giảm sút năng suất lao động và sự không hài lòng trong công việc.

2.2. Thách thức trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực là rất cần thiết để thu hút và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, sự chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần có thể gây ra sự xáo trộn trong văn hóa làm việc.

III. Phương pháp quản lý nhân sự hiệu quả tại Vinaship

Để đáp ứng yêu cầu cổ phần hóa, Vinaship cần áp dụng các phương pháp quản lý nhân sự hiện đại. Những phương pháp này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn tạo ra động lực cho nhân viên. Việc áp dụng các công nghệ mới trong quản lý nhân sự cũng là một yếu tố quan trọng.

3.1. Phương pháp kinh tế trong quản lý nhân sự

Phương pháp kinh tế tập trung vào việc tạo ra động lực cho nhân viên thông qua các lợi ích kinh tế. Điều này giúp nhân viên tự lựa chọn phương án làm việc hiệu quả nhất, từ đó nâng cao năng suất lao động.

3.2. Phương pháp hành chính trong quản lý nhân sự

Phương pháp hành chính giúp xác định trật tự kỷ cương trong doanh nghiệp. Việc áp dụng các quyết định dứt khoát và mang tính bắt buộc sẽ giúp duy trì sự ổn định trong tổ chức.

3.3. Phương pháp tâm lý xã hội trong quản lý nhân sự

Phương pháp này tập trung vào việc hiểu rõ tâm lý và nguyện vọng của nhân viên. Việc sắp xếp công việc phù hợp với khả năng và sở thích của nhân viên sẽ giúp họ phát huy tối đa năng lực.

IV. Ứng dụng thực tiễn của giải pháp nhân sự tại Vinaship

Việc áp dụng các giải pháp nhân sự tại Vinaship đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Doanh nghiệp đã cải thiện được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và nâng cao năng suất lao động. Những thay đổi này không chỉ giúp Vinaship phát triển mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

4.1. Kết quả đạt được từ giải pháp nhân sự

Sau khi áp dụng các giải pháp nhân sự, Vinaship đã ghi nhận sự tăng trưởng trong năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên. Điều này cho thấy hiệu quả của việc quản lý nhân sự trong bối cảnh cổ phần hóa.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ Vinaship

Vinaship đã rút ra nhiều bài học quý giá từ quá trình cổ phần hóa. Việc chú trọng đến quản lý nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.

V. Kết luận và tương lai của giải pháp nhân sự tại Vinaship

Giải pháp nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng yêu cầu cổ phần hóa tại Vinaship. Tương lai của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng thích ứng và phát triển của đội ngũ nhân sự. Việc tiếp tục cải tiến và đổi mới trong quản lý nhân sự sẽ giúp Vinaship duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.1. Tương lai của quản lý nhân sự tại Vinaship

Vinaship cần tiếp tục đầu tư vào quản lý nhân sự để đáp ứng những thách thức trong tương lai. Việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình làm việc sẽ là những yếu tố quan trọng.

5.2. Định hướng phát triển nhân sự trong thời gian tới

Định hướng phát triển nhân sự tại Vinaship sẽ tập trung vào việc nâng cao năng lực và kỹ năng cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quá trình đổi mới và cơ cấu lại doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc sắp xếp, khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Tại Công ty Cổ phần Vận tải biển Việt Nam (Vinaship), thời điểm chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần vào ngày 27 tháng 12 năm 2006 với mức vốn điều lệ 200 tỷ đồng, trong đó Nhà nước nắm giữ 51% cổ phần, đã tạo ra bước ngoặt lớn về cơ cấu tổ chức và phương thức điều hành. Tại thời điểm này, doanh nghiệp tiếp nhận đội tàu gồm 15 chiếc với tổng trọng tải 134.705 DWT có độ tuổi bình quân 22,2 tuổi. Sự chuyển biến về loại hình sở hữu đòi hỏi công ty phải thiết lập một hệ thống quản trị nhân sự chuyên nghiệp, đủ năng lực thích ứng với môi trường kinh doanh cạnh tranh cao của nền kinh tế thị trường và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế khi Việt Nam gia nhập WTO.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích những chuyển biến trong hệ thống quản trị cấp cao, đánh giá thực trạng sử dụng nguồn lực lao động về mặt thời gian và năng suất, đồng thời kiểm tra việc thực hiện các chính sách đối với người lao động tại Vinaship. Nghiên cứu xác định phạm vi khảo sát không gian tại trụ sở chính Hải Phòng cùng mạng lưới chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hạ Long trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2010. Ý nghĩa cốt lõi của nghiên cứu thể hiện qua việc tối ưu hóa năng suất lao động cho quy mô hơn 1.070 cán bộ công nhân viên, góp phần duy trì tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE đạt 35,5% và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản ROA đạt 18,7%, tạo nền tảng phát triển bền vững cho doanh nghiệp vận tải biển hàng đầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại kết hợp với các mô hình quản trị chuyên sâu. Trọng tâm là mô hình tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự và tiến trình phân tích công việc của tác giả Nguyễn Hữu Thân, kết hợp cùng khung lý thuyết về cơ cấu hệ thống trả công lao động của tác giả Trần Kim Dung. Ba khái niệm nền tảng được làm rõ bao gồm:

Thứ nhất, hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu nhân sự, xây dựng chính sách thu hút, sử dụng nhằm bảo đảm tổ chức có đủ nhân lực phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh.

Thứ hai, phân tích công việc là công cụ xác định nghĩa vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc, từ đó thiết lập hai văn bản cốt lõi là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Thứ ba, hệ thống đãi ngộ tổng thể bao gồm thù lao vật chất (tiền lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, phúc lợi) và thù lao phi vật chất (cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp).

Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ 4 nhóm phương pháp quản trị then chốt: phương pháp kinh tế, phương pháp hành chính, phương pháp tâm lý xã hội và phương pháp giáo dục.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê nhân sự của Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động và Phòng Kế toán Vinaship trong suốt giai đoạn 5 năm từ 2006 đến 2010. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua quá trình khảo sát, quan sát thực tế và phân tích nội dung công việc tại 18 phòng ban, đơn vị trực thuộc, xí nghiệp thành viên và đội tàu của công ty.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ lực lượng lao động của công ty với quy mô 1.072 người vào năm 2010, phân chia thành 965 lao động trực tiếp và 107 lao động gián tiếp. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng nhằm phản ánh chính xác cấu trúc và biến động của nhân sự sau cổ phần hóa.

Lý do lựa chọn kết hợp phương pháp phân tích nhân tố, phương pháp so sánh tương đối - tuyệt đối và phương pháp thống kê chuỗi thời gian là để lượng hóa cụ thể các biến đổi về số lượng, chất lượng, cơ cấu độ tuổi và hiệu quả chi trả thù lao. Timeline nghiên cứu tập trung vào chu kỳ chuyển đổi trước và sau cổ phần hóa từ năm 2006 đến năm 2010 nhằm đưa ra các luận cứ xác thực nhất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, có sự tinh giản mạnh mẽ về quy mô và tái cơ cấu lực lượng lao động ngay sau khi cổ phần hóa. Năm 2006, tổng số lao động là 1.301 người với 986 lao động trực tiếp (chiếm 76%) và 315 lao động gián tiếp (chiếm 24%). Đến năm 2007, sau khi hoàn tất chuyển đổi và tách Xí nghiệp Transco, tổng số lao động giảm 291 người (tương ứng giảm 22,37%) xuống còn 1.010 người. Trong các năm tiếp theo, tỷ lệ lao động trực tiếp tăng liên tục, đạt 965 người (chiếm 90%) vào năm 2010, trong khi lao động gián tiếp giảm mạnh xuống còn 107 người (chiếm 10%).

Thứ hai, xu hướng trẻ hóa đội ngũ lao động diễn ra rõ nét. Độ tuổi bình quân của người lao động giảm đều đặn qua các năm: 37 tuổi (năm 2006 và 2007), 36 tuổi (năm 2008), 35 tuổi (năm 2009) và xuống mức 34 tuổi vào năm 2010. Nhóm tuổi từ 20 đến 30 tuổi tăng tỷ trọng từ 34% (442 người năm 2006) lên 46% (493 người năm 2010), bảo đảm thể lực và sự linh hoạt cho đội ngũ thuyền viên vận hành tàu viễn dương.

Thứ ba, chất lượng chuyên môn và hiệu quả kinh tế được nâng cao vượt bậc. Đến năm 2010, trình độ đại học và trên đại học đạt 398 người (chiếm 37,13%), trình độ cao đẳng, trung cấp và sơ cấp là 674 người (chiếm 62,87%). Thu nhập bình quân của người lao động đạt 10,611 triệu đồng/tháng. Sau cổ phần hóa, lợi nhuận sau thuế năm 2007 tăng vọt thêm 89,271 tỷ đồng (tăng 729,5%) so với mức 12,203 tỷ đồng của năm 2006.

Thứ tư, nghiên cứu chỉ ra nguy cơ sụt giảm nguồn nhân lực quản lý chuyên môn cao. Tỷ trọng lao động gián tiếp giảm sâu xuống mức 9% vào năm 2009 (90 người) và 10% vào năm 2010 (107 người) phản ánh hiện tượng chảy máu chất xám cục bộ ở khối quản trị, tạo áp lực lớn lên công tác điều hành chiến lược.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các chuyển biến tích cực bắt nguồn từ sự đổi mới mô hình quản trị, chuyển từ quản lý hành chính bao cấp sang quản trị theo kết quả và gắn trách nhiệm với quyền lợi cổ đông. Việc tách rời các đơn vị kinh doanh phụ trợ đã giúp Vinaship tập trung vào năng lực cốt lõi là vận tải biển đường dài. Sự bùng nổ của kim ngạch xuất khẩu giai đoạn 2006-2007 (chiếm 65% đến 67% GDP) cũng tạo đòn bẩy lớn giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất.

Dữ liệu phân tích được hệ thống hóa rõ ràng thông qua các bảng đối chiếu cơ cấu lao động theo tính chất công việc, bảng biến động độ tuổi và bảng so sánh các chỉ tiêu tài chính. Đồ thị so sánh chỉ số tài chính cho thấy hiệu quả hoạt động vượt trội của Vinaship với tỷ suất ROE 35,5% và ROA 18,7%, cao hơn hẳn so với Vosco (ROE 6,4%, ROA 4,0%), Vitranschart (ROE 24,6%, ROA 4,7%) và Transco (ROE 13,0%, ROA 7,8%).

Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 cùng áp lực cạnh tranh gay gắt từ khoảng 200 doanh nghiệp dịch vụ hàng hải trong nước đã bộc lộ điểm yếu về cơ cấu nhân sự quản trị mỏng và chi phí nhiên liệu biến động, đòi hỏi doanh nghiệp phải tái thiết lập chính sách nhân sự mang tính chiến lược lâu dài.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện hệ thống phân tích công việc và chuẩn hóa chức danh. Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động cần chủ trì rà soát, xây dựng mới 100% bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho tất cả các vị trí trong toàn bộ 18 phòng ban, đơn vị và chức danh trên tàu biển. Mục tiêu hoàn thành trong thời hạn 6 tháng, làm cơ sở định biên nhân sự và xác định mức lương tương xứng với độ phức tạp của công việc.

Thứ hai, đổi mới chính sách đãi ngộ và giữ chân nhân tài quản trị cấp cao nhằm ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám. Ban Tổng Giám đốc phối hợp với Phòng Tài chính Kế toán triển khai cơ chế trả lương gắn liền với hiệu quả công việc KPIs và phát hành cổ phiếu thưởng ESOP. Target đặt ra là duy trì tỷ lệ giữ chân nhân sự quản lý chủ chốt đạt trên 95% trong giai đoạn 2011-2015.

Thứ ba, nâng cấp toàn diện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật, thuyền viên. Phòng Quản lý An toàn và An ninh phối hợp với Phòng Khoa học Kỹ thuật xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ hàng quý, bảo đảm 100% thuyền trưởng, sĩ quan và thuyền viên được cập nhật các quy định quốc tế về Bộ luật ISM Code, Công ước STCW. Chỉ tiêu thực hiện tối thiểu 12 khóa huấn luyện chuyên sâu mỗi năm.

Thứ tư, đa dạng hóa kênh tuyển dụng và xây dựng nguồn nhân lực kế cận. Doanh nghiệp cần chủ động liên kết với các trường đại học, học viện chuyên ngành hàng hải để tuyển chọn hàng năm từ 50 đến 70 sinh viên xuất sắc, đồng thời thiết lập chính sách học bổng kèm cam kết làm việc lâu dài nhằm bổ sung lực lượng kỹ sư trẻ chất lượng cao cho lộ trình hiện đại hóa đội tàu giai đoạn 2011-2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm Ban lãnh đạo, Hội đồng quản trị và Trưởng phòng nhân sự tại các Doanh nghiệp Nhà nước đang thực hiện quá trình cổ phần hóa. Nghiên cứu cung cấp bài học thực tiễn về việc tái cấu trúc lao động gián tiếp từ 24% xuống còn 10% mà vẫn bảo đảm tính liên tục và hiệu quả của bộ máy điều hành.

Nhóm thứ hai là các nhà quản lý doanh nghiệp vận tải biển, logistics và khai thác cảng. Nhóm này có thể ứng dụng trực tiếp các phương pháp bố trí nhân sự thuyền viên, cơ chế quản lý an toàn hàng hải và giải pháp tối ưu hóa năng suất lao động nhằm nâng cao tỷ suất sinh lời ROE vượt mức 35%.

Nhóm thứ ba gồm các giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Kinh tế Vận tải. Luận văn là tài liệu tham khảo giàu giá trị học thuật với hệ thống số liệu thực nghiệm 5 năm và phương pháp tiếp cận đa chiều từ lý thuyết đến thực tiễn.

Nhóm thứ tư là các nhà hoạch định chính sách, cơ quan quản lý lao động và đại diện công đoàn ngành giao thông vận tải. Công trình mang lại góc nhìn sâu sắc về tác động của cổ phần hóa đối với việc làm, thu nhập và chế độ phúc lợi của người lao động.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân nào khiến quy mô lao động của Vinaship giảm 22,37% trong năm 2007 sau cổ phần hóa? Sự sụt giảm 291 lao động chủ yếu do quá trình tái cấu trúc tổ chức khi tách Xí nghiệp Vận tải biển Transco thành đơn vị độc lập để cổ phần hóa riêng, kết hợp với việc tinh giản bộ máy hành chính và sắp xếp lại các chức danh dôi dư.

Xu hướng trẻ hóa đội ngũ lao động từ 37 tuổi xuống 34 tuổi mang lại lợi thế gì cho doanh nghiệp? Lực lượng lao động trẻ trong độ tuổi 20 đến 30 tuổi (chiếm 46% năm 2010) mang lại thể lực dồi dào, khả năng chịu đựng sóng gió khắc nghiệt trên biển và năng lực tiếp thu nhanh chóng các công nghệ điều khiển hàng hải hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế.

Hiện tượng tỷ lệ lao động gián tiếp giảm xuống mức 10% cảnh báo điều gì? Tỷ lệ lao động gián tiếp giảm sâu xuống mức 90 đến 107 người phản ánh nguy cơ thiếu hụt nhân lực quản lý chuyên môn sâu, chuyên viên phân tích thị trường và quản trị rủi ro tài chính, dễ dẫn đến quá tải công việc cho đội ngũ điều hành cấp cao.

Hiệu quả tài chính vượt bậc với ROE đạt 35,5% của Vinaship có mối quan hệ như thế nào với công tác nhân sự? Công tác quản trị nhân sự hợp lý đã giúp tối ưu hóa chi phí tiền lương, nâng mức thu nhập bình quân lên 10,611 triệu đồng/tháng để kích thích năng suất lao động, từ đó tạo ra bước nhảy vọt về lợi nhuận sau thuế tăng 729,5% vào năm 2007.

Doanh nghiệp cần ưu tiên giải pháp nhân sự nào nhất trong giai đoạn hậu cổ phần hóa? Ưu tiên hàng đầu là chuẩn hóa bản mô tả công việc cho 100% vị trí và thiết lập cơ chế trả thù lao theo hiệu quả KPIs kết hợp cổ phiếu thưởng nhằm giữ chân đội ngũ cán bộ quản lý then chốt và các sĩ quan thuyền viên tay nghề cao.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh doanh nghiệp chuyển đổi sở hữu sang công ty cổ phần.
• Phân tích chi tiết thực trạng biến động nhân sự tại Vinaship giai đoạn 2006-2010 với số liệu cụ thể về tái cơ cấu lao động trực tiếp (tăng lên 90%) và trẻ hóa độ tuổi bình quân xuống 34 tuổi.
• Đánh giá mối quan hệ chặt chẽ giữa năng suất lao động, chính sách đãi ngộ (thu nhập bình quân 10,611 triệu đồng/tháng) và kết quả tài chính vượt trội (ROE 35,5%).
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính thực thi cao về phân tích công việc, đãi ngộ giữ chân nhân tài, đào tạo an toàn hàng hải và tạo nguồn kế cận.
• Đóng góp khung tham chiếu thực tiễn có giá trị cho các doanh nghiệp ngành vận tải biển trong tiến trình tái cơ cấu và hội nhập quốc tế.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi doanh nghiệp triển khai ngay việc chuẩn hóa hệ thống đánh giá chức danh trong vòng 6 tháng và hoàn thiện cơ chế đãi ngộ dài hạn giai đoạn 2011-2015. Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng các phát hiện từ luận văn để xây dựng mô hình quản trị nhân lực tối ưu cho doanh nghiệp mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

lời mở đầu và kết luận được chia làm 4 phần chính như sau : Phần thứ 1 : Cơ sở lý luận chung về nhân sự và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Phần thứ 2 : Khái quát chung về công ty Cổ phần vận tải biển Việt Nam Vinaship Phần thứ 3 : Thực trạng quản lý nhân sự sau Cổ Phần Hóa của công ty Cổ phần vận tải biển Việt Nam Vinaship Phần thứ 4 : Giải pháp nhân sự nhằm đáp ứng yêu cầu cổ phần hóa tại công ty Cổ phần vận tải biển Việt Nam Vinaship. Trong khuôn khổ bài viết có hạn, nên không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được sự chỉ bảo, hướng dẫn của các thầy cô, để bài viết của tôi được hoàn thiện hơn.

Cuối cùng, một lần nữa em xin chân thành cảm ơn tới thầy, cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh, đặc biệt là cô Bùi Thị Thanh Nhàn, cùng toàn thể các cô chú, anh chị trong các phòng ban tại công ty Cổ phần vận tải biển VINASHIP đã tạo điều kiện tốt nhất giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. SV : Hà Thị Hiền - Lớp QT1101N 4 GVHD:Th.s Bùi Thị Thanh Nhàn Tham khảo miễn phí các tài liệu khác tại luanvantot.com Dịch vụ viết luận văn trọn gói website: luanvantot.com Zalo/tele 0934573149 Trường Đại Học Dân Lập Hải Phòng Luận văn tốt nghiệp PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp.

Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản : - Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích , được động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Quản trị là những tác động có mục đích, có tổ chức của chủ thể quản lý đối với các khách thể quản lý nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi mà trình độ công nghệ kỹ thuật còn ở mức thấp , kinh tế còn chưa ổn định và nhà nước có chủ trương “quá trình phát triển thực hiện bằng con người và viì con người”, thì “Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” 1.2 Vai trò của quản trị nhân sự SV : Hà Thị Hiền - Lớp QT1101N 5 GVHD:Th.s Bùi Thị Thanh Nhàn Tham khảo miễn phí các tài liệu khác tại luanvantot.com Dịch vụ viết luận văn trọn gói website: luanvantot.com Zalo/tele 0934573149 Trường Đại Học Dân Lập Hải Phòng Luận văn tốt nghiệp Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng hàng đầu của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân sự nhằm đạt được ba mục tiêu quan trong hàng đầu: - Nhằm nâng cao năng suất lao động - Nhằm cải thiện chất lượng và chính sách làm việc - Nhằm đảm bảo tính hợp pháp Do đó , quản trị nhân sự có vai trò là một bộ phận không thể thiếu của công tác quản trị sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Quản trị nhân sự góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức độ triệt để và hiệu quả, ở những điều kiện bình thường con người chỉ phát huy rõ nỗ lực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng, con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức độ cao nhất , thậm chí có thể tạo ra sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới. Quản trị nhân sự có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp , vì con người là chủ thể của mọi hoạt động.

Chính chất lượng của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp mới quyết định cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp chứ không phải các yếu tố khác. Quản trị nhân sự là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó , triển khai các hoạt động quản trị khác : mọi quản trị suy cho cùng đều là quản trị con người. Để minh họa cho những lý luận trên chúng ta có thể chứng minh vai trò của quản trị nhân sự thể hiện quan nền kinh tế Nhật Bản. Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản , cụ thể là các công ty của Nhật thể hiện sự nhạy bén, sớm du nhập những tinh hoa của văn hóa phương Tây, những kỹ thuật quản trị Phương Tây một cách có chọn lọc và cải biến cho phù hợp với những nét đặc thù của dân tộc họ, trong điều kiện hoàn cảnh tự nhiên khá khắc SV : Hà Thị Hiền - Lớp QT1101N 6 GVHD:Th.s Bùi Thị Thanh Nhàn Tham khảo miễn phí các tài liệu khác tại luanvantot.com Dịch vụ viết luận văn trọn gói website: luanvantot.com Zalo/tele 0934573149 Trường Đại Học Dân Lập Hải Phòng Luận văn tốt nghiệp nghiệt.Họ đã biết đặt “ Vấn đề con người” vào đúng trung tâm của sự chú ý và bằng các triết lý nhân sự mang tính dân tộc,sau đó là chính sách, biện pháp cụ thể tác động mạnh mẽ đến đội ngũ những người lao động,tạo lên thái độ tích cực nơi họ đối với sản xuất , đối với công ty tạo ra đội ngũ những con người “ Sống chết” với công ty, hết lòng vì sự thành công của công ty .Có thể nói, đây là một kinh nghiệm hết sức quý báu giúp cho đội ngũ các nhà quản trị doanh nghiệp Việt nam học tập và noi theo, từng bước đưa nước ta tiến tới trở thành một nước công nghiệp.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình quản trị nhân sự Làm việc trong một môi trường thuận lợi là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho mỗi nhân viên có thể cống hiến hết mọi năng lực của ban thân.

Vì vậy, khi hoạch định nguồn nhan lực nhà quản trị phải tính đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản lý nguông nhân lực .Môi trường ở đây được đề cập thành hai loại : Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.1 Môi trường bên trong Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) bao gồm tất cả cá yếu tố nội tại trong doanh nghiệp như : bầu không khí văn hóa, nguồn nhân lực , yếu tố tài chính, marketing, trình độ công nghệ kỹ thuật , khả năng nghiên cứu và phát triển. Phân tích kỹ thuật môi trường bên trong giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp thấy được những ưu điểm cũng như những nhược điểm của mình.2 Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là chủ yếu nghiên cứu, xem sét những thuận lợi khó khăn của môi trường bên ngoài, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp. Các tác động đến môi SV : Hà Thị Hiền - Lớp QT1101N 7 GVHD:Th.s Bùi Thị Thanh Nhàn Tham khảo miễn phí các tài liệu khác tại luanvantot.com Dịch vụ viết luận văn trọn gói website: luanvantot.com Zalo/tele 0934573149 Trường Đại Học Dân Lập Hải Phòng Luận văn tốt nghiệp trường vĩ mô như các yếu tố về kinh tế, pháp luật , các yếu tố về văn hóa- xã hội, tự nhiên , môi trường… - Yếu tố kinh tế : Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế đến môi trường vĩ mô bao gồm : chu kỳ kinh tế chung, nguồn cung cấp tiền, GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tiền tệ, cán cân thanh toán….

- Môi trường công nghệ : Công nghệ là một trong những nhân tố quan trọng rất lớn đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Yếu tố công nghệ là các chi phí, các khoản đầu tư cho công nghệ nghiên cứu và phát triển khoa học cho nền kinh tế, cho hoạt động sản xuất kinh doanhc ủa doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến yếu tố này hơn để giảm bớt chi phí về quản lý, nguyên liệu , nhiên kiêu, nâng cao năng suất , giám giá thành tăng doanh thu nhằm đạt đươc mục tiêu kinh tế cao nhất của tổ chức đó là tối đa hóa lợi nhuận. - Môi trường văn hóa- xã hội : bao gồm các quan điểm sống, mức sống, phong tục tập quán ở mỗi nơi, trình độ văn hóa, sở thích, độ tuổi lao động….

các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhận sự. Những biến đổi trong các yếu tố xã hội bên cạnh tạo ra những lợi thế còn tạo ra những thách thức rất lớn cho doanh nghiệp tuy nhiên sự biến động này rất khó kiểm soát. - Môi trường tự nhiên: các yếu tố tự nhiên bao gồm sự ô nhiễm môi trường, năng lượng, tài nguyên…. các yếu tố này có thể làm đảo lộn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpdo vậy nó có vai trò trong các quyết sách của các nhà quản trị - Các yếu tố về chính trị, pháp luật của Nhà Nước: hệ thống luật bao gồm các chính sách, quy chế, luật lệ ,chế độ đãi ngộ và các thủ tục khác của Nhà Nước.

Các doanh nghiệp đều được cạnh tranh công bằng, kinh doanh những ngành nghề mà pháp luật không cấm, được sự bảo trợ của Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân. SV : Hà Thị Hiền - Lớp QT1101N 8 GVHD:Th.s Bùi Thị Thanh Nhàn Tham khảo miễn phí các tài liệu khác tại luanvantot.com Dịch vụ viết luận văn trọn gói website: luanvantot.