Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank Tân Chính - Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại Agribank, đề xuất các giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động.

• Tác giả: Nguyễn Thanh Tiên
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Lợi
• Trường học: Trường Đại học Duy Tân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh Tân Chính – Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 0.6. Bố cục của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm Ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Khái niệm Khách hàng
• 1.1.3. Đặc điểm khách hàng của NHTM
• 1.2. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.2. Đặc trưng của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.3. Vai trò và mục tiêu của Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NHTM
• 1.3.1. Hoạch định mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3.2. Thu thập và xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 1.3.3. Phân tích cơ cở dữ liệu khách hàng
• 1.3.4. Thiết kế, vận dụng các công cụ và chính sách tạo giá trị gia tăng cho khách hàng
• 1.3.5. Kiểm soát và đánh giá hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
• 1.4. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.4.1. Nhân tố bên trong
• 1.4.2. Nhân tố bên ngoài
• 1.5. TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH TÂN CHÍNH - ĐÀ NẴNG
• 2.1. GIỚI THIỆU AGRIBANK CHI NHÁNH TÂN CHÍNH ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động
• 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2017-2019
• 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH TÂN CHÍNH – ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Thực trạng hoạch định mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng
• 2.2.2. Thực trạng xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 2.2.3. Thực trạng phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
• 2.2.4. Thực trạng vận dụng công cụ, chính sách tạo giá trị gia tăng cho khách hàng
• 2.2.5. Thực trạng kiểm soát và đánh giá hệ thống CRM
• 2.3. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CRM TẠI CHI NHÁNH TÂN CHÍNH – ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Công tác tổ chức nhân sự
• 2.3.2. Trình độ công nghệ
• 2.3.3. Hoạt động của ngành ngân hàng tại TP
• 2.3.4. Đối thủ cạnh tranh
• 2.3.5. Khách hàng
• 2.4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH TÂN CHÍNH – ĐÀ NẴNG
• 2.4.1. Kết quả đạt được
• 2.4.2. Nguyên nhân của hạn chế
• 2.5. TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH TÂN CHÍNH – ĐÀ NẴNG
• 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh của Agribank Tân Chính
• 3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng trong giai đoạn 2020 -2025
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH TÂN CHÍNH - ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng
• 3.2.2. Hoàn thiện việc thu thập thông tin, xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác thiết kế tạo giá trị gia tăng cho khách hàng
• 3.2.5. Hoàn thiện việc đánh giá hoạt động quản trị khách hàng
• 3.2.6. Nhóm giải pháp hỗ trợ cho công tác quản trị quan hệ khách hàng
• 3.2.6.1. Đối với Agribank Việt Nam
• 3.2.6.2. Đối với các đầu mối của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
• 3.2.6.3. Đối với Agribank - Nam Đà Nẵng
• 3.3. TIỂU KẾT CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Tóm tắt

I. Phân tích luận văn CRM tại Agribank Nền tảng thành công

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính, việc triển khai một chiến lược quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng (CRM) hiệu quả không còn là lựa chọn mà là yếuau tố sống còn. Luận văn nghiên cứu về CRM tại Agribank cung cấp một cái nhìn sâu sắc, hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn, đóng vai trò như một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị. Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng, một hệ thống CRM cho ngân hàng không chỉ là công nghệ, mà là sự kết hợp giữa con người, quy trình và chiến lược kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm. Theo tác giả Nguyễn Thanh Tiên (2021), mục tiêu cốt lõi của CRM là "lựa chọn và quản lý các mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất", từ đó gia tăng lòng trung thành của khách hàng ngân hàng và tối ưu hóa lợi nhuận. Các khái niệm nền tảng như tiến trình CRM, từ hoạch định, thu thập dữ liệu, phân tích, đến thiết kế giá trị gia tăng và kiểm soát, đều được trình bày một cách khoa học. Tài liệu cũng chỉ ra các lợi ích của CRM trong ngành ngân hàng, bao gồm khả năng phân loại khách hàng, cá biệt hóa dịch vụ, hỗ trợ bán chéo sản phẩm và tăng cường tương tác đa kênh. Việc hiểu rõ những nền tảng này là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng một chiến lược CRM của Agribank bền vững, giúp ngân hàng không chỉ giữ chân khách hàng hiện tại mà còn thu hút hiệu quả các khách hàng tiềm năng, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trong kỷ nguyên số hóa ngân hàng Agribank.

1.1. Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng

Cơ sở lý luận của quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng (CRM) được định nghĩa là một chiến lược kinh doanh toàn diện, tập trung vào việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng. Nó không đơn thuần là một phần mềm mà là một triết lý hoạt động. Luận văn chỉ rõ, CRM bao gồm ba thành phần chính: con người, quy trình và công nghệ. Các mô hình CRM phổ biến như IDIC (Identify, Differentiate, Interact, Customize) được phân tích để làm rõ cách tiếp cận từng khách hàng một cách cá nhân hóa. Vai trò của CRM được nhấn mạnh trong việc giúp ngân hàng xác định khách hàng giá trị nhất, hiểu rõ nhu cầu của họ và từ đó cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp, góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng Agribank.

1.2. Vai trò cốt lõi của hệ thống CRM cho ngân hàng hiện đại

Một hệ thống CRM cho ngân hàng hiện đại đóng vai trò xương sống cho mọi hoạt động kinh doanh hướng đến khách hàng. Nó giúp tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau (giao dịch tại quầy, online, ATM) vào một hệ thống duy nhất, cung cấp cái nhìn 360 độ về khách hàng. Dựa trên nền tảng này, ngân hàng có thể thực hiện phân tích dữ liệu khách hàng Agribank một cách hiệu quả để dự báo hành vi, xác định cơ hội bán chéo và ngăn chặn rủi ro khách hàng rời bỏ. Hơn nữa, hệ thống còn tự động hóa các quy trình chăm sóc khách hàng tại Agribank, từ việc gửi lời chúc mừng sinh nhật đến các chiến dịch marketing mục tiêu, giúp tiết kiệm thời gian và tăng cường hiệu quả hoạt động.

II. Thực trạng CRM tại Agribank Những thách thức then chốt

Phân tích thực trạng CRM tại Agribank, cụ thể tại chi nhánh Tân Chính – Đà Nẵng giai đoạn 2017-2019, luận văn đã chỉ ra những thành tựu đáng ghi nhận bên cạnh các thách thức cốt lõi. Về mặt tích cực, chi nhánh đã xác định được mục tiêu khách hàng rõ ràng, tập trung vào nhóm khách hàng tổ chức có số dư lớn và khách hàng cá nhân gửi tiền kỳ hạn ngắn. Hoạt động kinh doanh ghi nhận tăng trưởng ổn định. Tuy nhiên, những khó khăn khi triển khai CRM cũng bộc lộ rõ rệt. Quá trình thu thập và xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng còn phân mảnh, chủ yếu dựa trên hệ thống Corebanking và IPCAS mà chưa có một phần mềm CRM Agribank đang sử dụng chuyên dụng để tổng hợp và phân tích sâu. Việc phân tích dữ liệu khách hàng Agribank phần lớn vẫn mang tính cảm tính, dựa vào kinh nghiệm cá nhân thay vì các công cụ phân tích hiện đại. Điều này dẫn đến hạn chế trong việc cá nhân hóa và nâng cao trải nghiệm khách hàng Agribank. Quy trình CRM tại ngân hàng Agribank chưa được chuẩn hóa đồng bộ giữa các bộ phận, đôi khi gây ra sự thiếu nhất quán trong phục vụ. Việc đánh giá hiệu quả CRM cũng gặp khó khăn do thiếu các chỉ số đo lường cụ thể và hệ thống báo cáo tự động. Đây chính là những rào cản lớn cần được giải quyết để chiến lược CRM thực sự phát huy hết tiềm năng.

2.1. Phân tích các khó khăn khi triển khai CRM tại chi nhánh

Những khó khăn khi triển khai CRM tại Agribank không chỉ đến từ công nghệ mà còn từ yếu tố con người và quy trình. Tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng, nhận thức của một bộ phận nhân viên về tầm quan trọng của CRM chưa cao. Sự phối hợp giữa các phòng ban như Kế hoạch kinh doanh và Kế toán - Ngân quỹ đôi khi chưa nhịp nhàng, dẫn đến dữ liệu khách hàng bị phân mảnh. Thêm vào đó, việc thiếu một chiến lược CRM tổng thể, dài hạn từ cấp cao nhất khiến các hoạt động còn mang tính tự phát, chưa đồng bộ. Nguồn lực đầu tư cho công nghệ và đào tạo nhân sự cũng là một rào cản, khiến việc áp dụng các mô hình CRM thành công trở nên thách thức hơn.

2.2. Hạn chế trong quy trình phân tích dữ liệu khách hàng Agribank

Mặc dù Agribank đã thu thập được một lượng lớn dữ liệu thông qua các giao dịch hàng ngày, khâu phân tích dữ liệu khách hàng Agribank vẫn là một điểm yếu lớn. Luận văn cho thấy, chi nhánh chủ yếu phân loại khách hàng dựa trên các tiêu chí đơn giản như số dư tiền gửi hoặc dư nợ, mà chưa khai thác sâu các thông tin về hành vi giao dịch, sở thích, hay các yếu tố nhân khẩu học. Việc thiếu các công cụ phân tích dự báo khiến ngân hàng bỏ lỡ cơ hội xác định khách hàng tiềm năng cho các sản phẩm mới hoặc nhận diện sớm các khách hàng có nguy cơ rời bỏ. Dữ liệu chưa được làm giàu và chuẩn hóa, gây khó khăn cho việc xây dựng các chiến dịch marketing cá nhân hóa hiệu quả.

III. Giải pháp CRM Agribank Xây dựng cơ sở dữ liệu thống nhất

Để giải quyết các vấn đề từ thực trạng CRM tại Agribank, luận văn đề xuất nhóm giải pháp nền tảng tập trung vào việc xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDL) thống nhất và hoàn thiện quy trình. Đây là bước đi tiên quyết để mọi hoạt động CRM sau này có thể vận hành hiệu quả. Giải pháp đầu tiên là hoàn thiện công tác thu thập thông tin, không chỉ dừng lại ở các thông tin cơ bản mà cần mở rộng sang các dữ liệu về hành vi, thái độ và sở thích của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát, tương tác trên kênh số. Tiếp theo, cần đầu tư vào một hệ thống CRM cho ngân hàng chuyên dụng. Hệ thống này có nhiệm vụ tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau như Corebanking, Internet Banking, E-Mobile Banking thành một kho dữ liệu tập trung. Một CSDL thống nhất sẽ cung cấp một cái nhìn toàn diện (360 độ) về từng khách hàng, là cơ sở cho việc phân tích dữ liệu khách hàng Agribank một cách chính xác. Việc chuẩn hóa quy trình CRM tại ngân hàng Agribank, từ khâu nhập liệu, cập nhật đến khai thác thông tin, cần được quy định rõ ràng và áp dụng đồng bộ trên toàn hệ thống. Quá trình số hóa ngân hàng Agribank cần được đẩy mạnh, đặc biệt là trong việc tự động hóa các quy trình thu thập và làm sạch dữ liệu để đảm bảo tính chính xác và kịp thời.

3.1. Phương pháp hoàn thiện quy trình CRM tại ngân hàng Agribank

Hoàn thiện quy trình CRM tại ngân hàng Agribank đòi hỏi một cách tiếp cận có hệ thống. Cần xây dựng và ban hành các quy định chuẩn về việc thu thập, nhập liệu và cập nhật thông tin khách hàng. Mỗi điểm tiếp xúc (tại quầy, qua điện thoại, online) đều phải tuân theo một quy trình chung để đảm bảo dữ liệu nhất quán. Luận văn gợi ý việc áp dụng sơ đồ luồng công việc (workflow) tự động trên hệ thống CRM để điều phối các yêu cầu của khách hàng giữa các bộ phận, tránh tình trạng chồng chéo hoặc bỏ sót thông tin. Đào tạo nhân sự là yếu tố then chốt để đảm bảo mọi nhân viên hiểu và tuân thủ đúng quy trình đã đề ra.

3.2. Ứng dụng công nghệ số hóa ngân hàng Agribank vào CRM

Quá trình số hóa ngân hàng Agribank là đòn bẩy để hiện đại hóa hoạt động CRM. Việc đầu tư vào một phần mềm CRM Agribank đang sử dụng cần được ưu tiên, với các tính năng như quản lý liên hệ, quản lý lịch sử tương tác, tự động hóa marketing và báo cáo phân tích. Công nghệ Big Data và AI (Trí tuệ nhân tạo) có thể được ứng dụng để phân tích các tập dữ liệu lớn, từ đó đưa ra các dự báo chính xác về nhu cầu của khách hàng. Tích hợp các kênh giao tiếp số như mạng xã hội, chatbot vào hệ thống CRM sẽ giúp Agribank tương tác với khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn, đồng thời thu thập được nhiều dữ liệu giá trị.

IV. Bí quyết nâng cao CRM tại Agribank Tối ưu trải nghiệm

Sau khi có nền tảng dữ liệu vững chắc, bước tiếp theo trong luận văn CRM tại Agribank là đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa giá trị mang lại cho khách hàng. Trọng tâm của nhóm giải pháp này là nâng cao trải nghiệm khách hàng Agribank và xây dựng lòng trung thành của khách hàng ngân hàng. Đầu tiên, cần xây dựng một chiến lược CRM của Agribank dựa trên việc phân khúc khách hàng chi tiết. Thay vì chỉ phân loại theo số dư, ngân hàng nên sử dụng các mô hình phân tích tiên tiến (như RFM - Recency, Frequency, Monetary) để xác định các nhóm khách hàng khác nhau: khách hàng VIP, khách hàng tiềm năng cao, khách hàng trung thành, khách hàng có nguy cơ rời bỏ. Với mỗi phân khúc, Agribank cần thiết kế các chính sách chăm sóc khách hàng tại Agribank riêng biệt, từ các chương trình ưu đãi, quà tặng cá nhân hóa, đến các sản phẩm dịch vụ được "may đo" riêng. Việc trao quyền cho nhân viên giao dịch để giải quyết nhanh các vấn đề của khách hàng ngay tại điểm tiếp xúc cũng là một yếu tố quan trọng. Cuối cùng, việc đánh giá hiệu quả CRM cần được thực hiện thường xuyên thông qua các chỉ số như Mức độ hài lòng của khách hàng (CSAT), Tỷ lệ giữ chân khách hàng (Customer Retention Rate) và Giá trị vòng đời khách hàng (CLV).

4.1. Xây dựng chiến lược CRM của Agribank theo từng phân khúc

Một chiến lược CRM của Agribank hiệu quả phải bắt nguồn từ việc thấu hiểu rằng không phải tất cả khách hàng đều giống nhau. Dựa trên dữ liệu đã được tổng hợp, ngân hàng cần phân khách hàng thành các nhóm nhỏ dựa trên giá trị, hành vi và nhu cầu. Ví dụ, nhóm khách hàng doanh nghiệp cần các giải pháp thanh toán và quản lý dòng tiền, trong khi nhóm khách hàng trẻ tuổi quan tâm đến các dịch vụ ngân hàng số tiện lợi. Với mỗi nhóm, cần xây dựng một kế hoạch tiếp cận và chăm sóc riêng, đảm bảo thông điệp và sản phẩm được cá nhân hóa, từ đó tối đa hóa hiệu quả và gia tăng sự gắn kết.

4.2. Các chính sách để nâng cao trải nghiệm khách hàng Agribank

Để nâng cao trải nghiệm khách hàng Agribank, cần triển khai đồng bộ nhiều chính sách. Thứ nhất là các chương trình khách hàng thân thiết có cấu trúc rõ ràng, mang lại lợi ích thiết thực (tích điểm, ưu đãi lãi suất, miễn phí dịch vụ). Thứ hai là chủ động giao tiếp, gửi thông tin cập nhật, tư vấn tài chính phù hợp với từng giai đoạn cuộc đời của khách hàng (ví dụ: tư vấn gói tiết kiệm cho con khi khách hàng mới có gia đình). Thứ ba là đơn giản hóa các thủ tục, quy trình giao dịch, giảm thời gian chờ đợi. Cuối cùng, thiết lập một hệ thống tiếp nhận và xử lý phản hồi, khiếu nại một cách nhanh chóng và minh bạch, biến những trải nghiệm tiêu cực thành cơ hội để củng cố niềm tin.

V. Mô hình đánh giá hiệu quả luận văn CRM và ứng dụng thực tiễn

Một chiến lược CRM chỉ thực sự hoàn chỉnh khi có một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả CRM rõ ràng. Luận văn CRM tại Agribank không chỉ dừng lại ở việc đề xuất giải pháp mà còn đưa ra các khuôn khổ để đo lường tác động của chúng. Việc ứng dụng thực tiễn các giải pháp này cần được theo dõi chặt chẽ qua hai nhóm chỉ số: chỉ số bên trong và chỉ số bên ngoài. Các chỉ số bên trong phản ánh hiệu quả hoạt động của ngân hàng, bao gồm: tỷ lệ thu nhận khách hàng mới, chi phí thu hút một khách hàng (CAC), tỷ lệ bán chéo sản phẩm thành công, và thời gian xử lý yêu cầu của khách hàng. Trong khi đó, các chỉ số bên ngoài đo lường trực tiếp từ phía khách hàng, như: tỷ lệ khách hàng rời bỏ (Churn Rate), chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT), và chỉ số nỗ lực của khách hàng (CES). Việc so sánh các chỉ số này trước và sau khi triển khai các giải pháp CRM sẽ cho thấy bức tranh toàn cảnh về sự thành công của dự án. Một mô hình CRM thành công không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn xây dựng được một tài sản vô giá: đó là một tệp khách hàng trung thành và gắn bó lâu dài với thương hiệu Agribank.

5.1. Các chỉ tiêu cốt lõi để đánh giá hiệu quả CRM thực tiễn

Để đánh giá hiệu quả CRM, luận văn đề xuất một bộ chỉ tiêu đo lường (KPIs) cụ thể. Về mặt tài chính, cần theo dõi các chỉ số như Giá trị vòng đời khách hàng (CLV) và Tỷ suất hoàn vốn đầu tư CRM (ROI). Về mặt vận hành, các chỉ số quan trọng là Tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng, Số lượng tương tác trên mỗi khách hàng, và thời gian giải quyết khiếu nại. Về mặt khách hàng, các chỉ số như Tỷ lệ giữ chân khách hàng và Net Promoter Score (NPS) - chỉ số đo lường sự sẵn lòng giới thiệu của khách hàng - là cực kỳ quan trọng. Việc thiết lập một dashboard báo cáo tự động các chỉ số này sẽ giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định kịp thời.

5.2. Tham khảo các mô hình CRM thành công trong ngành ngân hàng

Nhìn ra các mô hình CRM thành công của các ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam và thế giới là một cách học hỏi hiệu quả. Các ngân hàng này thường thành công nhờ vào việc tích hợp CRM sâu rộng vào mọi hoạt động. Họ sử dụng phân tích dữ liệu để cá nhân hóa các ưu đãi theo thời gian thực, triển khai các nền tảng Omni-channel (đa kênh hợp nhất) để khách hàng có trải nghiệm liền mạch dù giao dịch ở đâu. Các báo cáo thực tập về CRM tại Agribank hoặc các ngân hàng khác cũng có thể cung cấp những góc nhìn thực tế về những gì hiệu quả và những gì không, giúp Agribank tránh được các sai lầm phổ biến khi triển khai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường tài chính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị quan hệ khách hàng đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của các tổ chức tín dụng. Tại Agribank Chi nhánh Tân Chính – Đà Nẵng, kết quả kinh doanh giai đoạn 2017–2019 ghi nhận sự tăng trưởng ổn định với tổng nguồn vốn huy động đạt 1.350 tỷ đồng và quy mô dư nợ tín dụng cán mốc 1.149,420 tỷ đồng vào cuối năm 2019. Chi nhánh quản lý mạng lưới phục vụ đông đảo với gần 300 khách hàng tổ chức và hơn 13.000 khách hàng cá nhân thường xuyên giao dịch.

Tuy nhiên, dù thuộc nhóm đơn vị có hiệu quả kinh doanh hàng đầu trong hệ thống Agribank tại địa bàn thành phố Đà Nẵng, chi nhánh bắt đầu đối mặt với hiện tượng một số khách hàng chuyển dịch sang các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện các rào cản và hạn chế trong quy trình chăm sóc, phân loại và duy trì khách hàng hiện hữu. Mục tiêu cụ thể của luận văn nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại, đánh giá toàn diện thực trạng triển khai hoạt động này tại Agribank Tân Chính giai đoạn 2017–2019, từ đó xác lập hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao với tầm nhìn đến năm 2025.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình nghiên cứu thể hiện qua việc tối ưu hóa tỷ lệ giữ chân khách hàng mục tiêu, giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ xuống mức thấp nhất, đồng thời nâng cao hiệu quả bán chéo sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng khung lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại được phát triển bởi các học giả uy tín trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, tiêu biểu là tiến trình quản trị 5 bước của Bodenberg (2001) bao gồm: Hoạch định mục tiêu, thu thập xây dựng cơ sở dữ liệu, phân tích cơ sở dữ liệu, thiết kế vận dụng công cụ chính sách gia tăng giá trị, kiểm soát và đánh giá hệ thống. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp nguyên lý Pareto 80/20 nhằm nhận diện nhóm 20% khách hàng mang lại 80% lợi nhuận cho ngân hàng, kết hợp quan điểm tiếp cận cá biệt hóa quan hệ khách hàng một - một của Peppers và Rogers.

Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa theo quy định pháp lý tại khoản 3 Điều 4 Luật Các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12, bao gồm: bản chất ngân hàng thương mại, khách hàng tiền gửi, khách hàng tiền vay, khách hàng giao dịch dịch vụ và khách hàng nội bộ. Nghiên cứu cũng làm rõ khái niệm giá trị trọn đời của khách hàng và quy trình tương tác đa kênh trên nền tảng công nghệ thanh toán hiện đại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo tổng kết tài chính, bảng cân đối kế toán, dữ liệu khách hàng trên hệ thống ngân hàng lõi Corebanking và phần mềm IPCAS của Agribank Tân Chính trong giai đoạn 3 năm từ 2017 đến 2019. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp quan sát thực địa về quy trình giao tiếp, tác nghiệp tại quầy đối với toàn bộ đội ngũ 16 cán bộ nhân viên chi nhánh và thái độ phản hồi của tập khách hàng.

Cỡ mẫu khảo sát bao quát toàn bộ cơ sở dữ liệu của gần 300 pháp nhân và hơn 13.000 tài khoản cá nhân thông qua phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện. Tác giả lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và phân tích tỷ trọng cơ cấu. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm làm rõ các biến động tài chính, phản ánh chính xác xu hướng chuyển dịch hành vi của khách hàng và đo lường định lượng hiệu quả từng mảng hoạt động kinh doanh trong suốt timeline nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô huy động vốn tăng trưởng tích cực nhưng cơ cấu kỳ hạn còn phụ thuộc lớn vào nguồn ngắn hạn. Tổng nguồn vốn huy động năm 2019 đạt 1.350 tỷ đồng, tăng trưởng 11% so với năm 2018. Trong đó, tiền gửi dân cư chiếm tỷ trọng áp đảo 85,6% (1.155 tỷ đồng), tiền gửi tổ chức kinh tế chiếm 14,4% (195 tỷ đồng). Nguồn vốn có kỳ hạn dưới 12 tháng chiếm tới 85,8% tổng nguồn vốn huy động (1.158 tỷ đồng), trong khi tiền gửi không kỳ hạn chỉ chiếm 6,4% (87 tỷ đồng).

Thứ hai, hoạt động cấp tín dụng mở rộng vững chắc gắn với kiểm soát chất lượng nợ. Dư nợ cho vay tăng từ 747,449 tỷ đồng năm 2017 lên 1.149,420 tỷ đồng năm 2019, ghi nhận mức tăng ròng 401,971 tỷ đồng (tương đương tăng 53,78% sau hai năm). Cơ cấu cho vay phân theo chủ thể ghi nhận khách hàng cá nhân chiếm 61,8% (710,874 tỷ đồng), khách hàng pháp nhân chiếm 38,2% (438,546 tỷ đồng). Cho vay ngắn hạn giữ vị trí chủ lực với tỷ trọng 53,3% (612,905 tỷ đồng).

Thứ ba, cơ cấu thu dịch vụ chuyển dịch mạnh mẽ theo xu hướng ngân hàng số. Tổng thu dịch vụ năm 2019 đạt 6,537 tỷ đồng, tăng 26,64% so với mức 5,162 tỷ đồng năm 2017. Thu từ dịch vụ thẻ đạt 1,253 tỷ đồng, chiếm 19,2% tổng thu dịch vụ. Doanh thu từ mảng ngân hàng điện tử E-Banking tăng trưởng bứt phá từ 357 triệu đồng năm 2017 lên 838 triệu đồng năm 2019, tương ứng mức tăng gấp hơn 2,34 lần.

Thứ tư, hiệu quả tài chính tổng thể đạt kết quả tốt với chênh lệch thu chi tăng từ 30,9 tỷ đồng năm 2017 lên mức 47,6 tỷ đồng năm 2019. Tuy vậy, công tác quản trị quan hệ khách hàng còn mang tính vụ việc, dữ liệu hành vi chưa được tích hợp đồng bộ vào hệ thống đánh giá tự động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính giúp chi nhánh đạt kết quả kinh doanh khả quan là nhờ vị thế mạng lưới rộng lớn, uy tín lâu năm của thương hiệu Agribank trên địa bàn quận Thanh Khê và sự nỗ lực tác nghiệp của đội ngũ 16 cán bộ nhân viên. Tuy nhiên, việc một số khách hàng tiềm năng rời đi bắt nguồn từ chính sách chăm sóc khách hàng còn mang tính cào bằng, chưa có giải pháp riêng biệt cho nhóm khách hàng sinh lời cao nhất.

Trong các báo cáo phân tích quản trị, dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện tỷ trọng chuyển dịch nguồn vốn huy động và biểu đồ đường biểu diễn tốc độ tăng trưởng doanh thu E-Banking giai đoạn 2017–2019. So sánh với các nghiên cứu cùng chuyên ngành tại hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, kết quả này hoàn toàn tương đồng về mặt xu hướng số hóa giao dịch, đồng thời khẳng định khoảng trống lớn trong việc ứng dụng mô hình đo lường giá trị vòng đời khách hàng tại các chi nhánh cấp 2.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện công tác hoạch định mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng dựa trên phân khúc giá trị. Ban Giám đốc chi nhánh cùng Phòng Kế hoạch – Kinh doanh cần xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc cho 100% cán bộ nghiệp vụ, đặt mục tiêu tăng trưởng 15% lượng khách hàng doanh nghiệp có số dư tiền gửi thanh toán lớn và khống chế tỷ lệ khách hàng rời bỏ hàng năm dưới mức 3%. Thời gian triển khai từ quý I năm 2022 đến năm 2023.

Thứ hai, số hóa và làm sạch toàn diện cơ sở dữ liệu khách hàng. Phòng Kế toán – Ngân quỹ chủ trì việc chuẩn hóa 100% hồ sơ của hơn 13.000 khách hàng trên hệ thống IPCAS, tích hợp các trường dữ liệu về hành vi chi tiêu, sở thích giao dịch và tần suất tương tác nhằm phục vụ bán chéo sản phẩm. Timeline thực hiện liên tục trong giai đoạn 2022–2024.

Thứ ba, thiết kế chính sách ưu đãi linh hoạt và cá biệt hóa sản phẩm gia tăng giá trị. Phòng Kế hoạch – Kinh doanh cần ban hành gói ưu đãi phí chuyển tiền, lãi suất linh hoạt dành riêng cho nhóm 20% khách hàng đóng góp lợi nhuận lớn nhất; đồng thời đẩy mạnh truyền thông tiện ích E-Mobile Banking nhằm nâng tỷ trọng thu dịch vụ số lên trên 20% vào năm 2025.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Ban Giám đốc Agribank Chi nhánh Nam Đà Nẵng phối hợp tổ chức đào tạo kỹ năng nhận diện tâm lý 4 nhóm khách hàng (nóng tính, khó tính, dễ tính, kỹ tính) cho toàn thể cán bộ chi nhánh, thiết lập kênh tiếp nhận phản hồi đa kênh với chỉ số hài lòng đạt trên 90% trong giai đoạn 2022–2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban Lãnh đạo và các nhà quản trị ngân hàng thương mại. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực chứng giúp cấp quản lý chi nhánh xây dựng chiến lược phân bổ nguồn lực, hoạch định mục tiêu kinh doanh và kiểm soát rủi ro rời bỏ của khách hàng.

Nhóm 2: Chuyên viên quan hệ khách hàng và giao dịch viên ngân hàng. Tài liệu là cẩm nang hữu ích về phương pháp nhận diện tâm lý khách hàng, kỹ năng xử lý khiếu nại tại quầy và quy trình tư vấn bán chéo các gói sản phẩm ngân hàng điện tử hiệu quả.

Nhóm 3: Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng. Công trình là tài liệu học thuật giá trị phục vụ việc nghiên cứu phương pháp luận, cách xử lý số liệu Corebanking và kỹ năng xây dựng giải pháp marketing dịch vụ tài chính.

Nhóm 4: Chuyên viên phân tích thị trường và hoạch định chính sách số hóa ngành ngân hàng. Nghiên cứu mang lại case study điển hình về sự chuyển dịch cơ cấu dịch vụ thẻ, thanh toán trực tuyến tại một đô thị trực thuộc trung ương trong điều kiện cạnh tranh gay gắt.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn thạc sĩ này là gì?
Luận văn tập trung hệ thống hóa lý luận về quản trị quan hệ khách hàng, phân tích thực trạng dữ liệu giai đoạn 2017–2019 với quy mô vốn 1.350 tỷ đồng tại Agribank Tân Chính, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và giữ chân khách hàng đến năm 2025.

Cơ cấu huy động vốn tại Agribank Tân Chính có điểm gì đáng chú ý?
Nguồn vốn huy động đạt 1.350 tỷ đồng năm 2019 nhưng phụ thuộc lớn vào tiền gửi dân cư chiếm 85,6% và kỳ hạn dưới 12 tháng chiếm 85,8%, đòi hỏi ngân hàng phải có chiến lược gia tăng tiền gửi thanh toán từ các tổ chức kinh tế.

Động lực nào thúc đẩy doanh thu dịch vụ tăng trưởng mạnh mẽ trong giai đoạn 2017–2019?
Động lực chính đến từ mảng ngân hàng số với doanh thu E-Banking tăng từ 357 triệu đồng lên 838 triệu đồng (tăng hơn 2,34 lần) và doanh thu dịch vụ thẻ đạt 1,253 tỷ đồng, chiếm 19,2% tổng thu dịch vụ vào năm 2019.

Luận văn đã phát hiện những điểm nghẽn lớn nào trong công tác CRM tại chi nhánh?
Hạn chế chính là hệ thống quản trị dữ liệu chưa tự động hóa việc phân tích hành vi tiêu dùng của hơn 13.000 khách hàng, chính sách chăm sóc còn mang tính sự vụ và chưa áp dụng triệt để mô hình giá trị trọn đời khách hàng.

Các giải pháp đề xuất trong luận văn có tính ứng dụng thực tế như thế nào?
Hệ thống giải pháp được lượng hóa với lộ trình từ năm 2022 đến năm 2025, phân định rõ trách nhiệm của 16 cán bộ nhân sự, hướng tới mục tiêu tăng trưởng 15% khách hàng tổ chức và nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ số lên trên 20%.

Kết luận

• Công trình luận văn đã hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong lĩnh vực ngân hàng thương mại hiện đại.
• Luận văn phân tích sâu sắc bức tranh tài chính tăng trưởng ấn tượng với quy mô huy động 1.350 tỷ đồng và dư nợ cho vay 1.149,420 tỷ đồng trong giai đoạn 2017–2019.
• Nghiên cứu làm rõ thực trạng khai thác dữ liệu của gần 300 tổ chức và hơn 13.000 khách hàng cá nhân, chỉ ra căn nguyên của việc sụt giảm gắn kết khách hàng.
• Tác giả xác lập 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với phân khúc khách hàng, số hóa hệ thống IPCAS và đào tạo văn hóa dịch vụ.
• Đề tài vạch rõ lộ trình thực thi khả thi với các mốc thời gian cụ thể từ năm 2022, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2025.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp luận cứ khoa học và giải pháp thực tiễn giúp Agribank Tân Chính – Đà Nẵng chuyển đổi từ mô hình giao dịch truyền thống sang mô hình quản trị trải nghiệm khách hàng toàn diện. Kính mời các nhà nghiên cứu, quý đồng nghiệp và học viên quan tâm cùng tham khảo, chia sẻ và ứng dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn quản trị ngân hàng thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Khái niệm Ngân hàng thương mại Theo khoản 3, điều 4, Luật Các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010 giải thích: Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận [14]. Trong đó, hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây [7]: - Nhận tiền gửi: là hoạt động nhận tiền của tổ chức, cá nhân dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức nhận tiền gửi khác theo nguyên tắc có hoàn trả đầy đủ tiền gốc, lãi cho người gửi tiền theo thỏa thuận.

- Cấp tín dụng: là việc thỏa thuận để tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền hoặc cam kết cho phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả bằng nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ cấp tín dụng khác. - Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản: là việc cung ứng phương tiện thanh toán; thực hiện dịch vụ thanh toán séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thẻ ngân hàng, thư tín dụng và các dịch vụ thanh toán khác cho khách hàng thông qua tài khoản của khách hàng. Khái niệm Khách hàng Khách hàng là tập hợp những cá nhân, nhóm người, tổ chức có nhu cầu mua hoặc quan tâm, theo dõi việc mua sắm và sử dụng hàng hóa hoặc sản phẩm, dịch vụ nào đó của doanh nghiệp, mong muốn được thỏa mãn nhu cầu của mình [13]. 7 Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, khách hàng của ngân hàng là những tổ chức, cá nhân gửi tiền, vay vốn, sử dụng các dịch vụ của ngân hàng…, bao gồm cả khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ của ngân hàng, cả khách hàng đang giao dịch và khách hàng tiềm năng.

Đặc điểm khách hàng của NHTM Khách hàng có vị trí hết sức quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của một ngân hàng, vừa tham gia trực tiếp vào quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa trực tiếp sử dụng sản phẩm dịch vụ. Mỗi khách hàng đều có đặc điểm riêng, đòi hỏi nhà quản trị phải xác định được đặc điểm nhu cầu của từng đối tượng khách hàng để có những ứng xử tốt nhất. - Khách hàng tiền gửi: thường có yêu cầu cao, dễ thay đổi sản phẩm và nhà cung cấp. Khách hàng tiền gửi là những người có tiền nên yêu cầu về thái độ, thời gian giao dịch, chất lượng sản phẩm… thường rất cao.

- Khách hàng tiền vay: quan tâm nhiều đến lãi suất và thời gian trả nợ, có sự kiên nhẫn nhiều hơn về thời gian giao dịch. Đối tượng này thường chịu khó trong việc cung cấp hồ sơ, chứng từ vay vốn. Tùy theo nhu cầu vay và đối tượng vay mà cán bộ có cách cư xử phù hợp, đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng. - Khách hàng giao dịch: là lượng khách hàng đông đảo và gồm nhiều thành phần nhất.

Khách hàng giao dịch quan tâm đến địa điểm, thời gian, biểu phí, thái độ phục vụ,. Khách hàng giao dịch bao gồm khách hàng có nhu cầu nộp tiền, rút tiền, chuyển khoản, dịch vụ thẻ,… - Khách hàng nội bộ: là những lãnh đạo, cán bộ, nhân viên của chính ngân hàng. Đây là lượng khách hàng ổn định và trung thành của ngân hàng. Đối tượng khách hàng này thường ít được chú trọng hoặc chưa khai thác tốt.

KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng Khái niệm Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Managerment – CRM) được đề cập trong các nghiên cứu từ những năm 1990 và là lĩnh vực được nhiều nhà khoa học quan tâm. Trong các nghiên cứu, CRM được hiểu 8 theo nhiều quan điểm khác nhau. Có thể tập hợp thành ba hướng tiếp cận chính của CRM như sau: Thứ nhất, CRM là một tiến trình: - Scott (2001): CRM là một tập hợp các quy trình kinh doanh và các chính sách toàn diện được thiết lập để nắm bắt, duy trì và cung cấp các dịch vụ cho KH.

- Peppers và Rogers (2004): CRM là quá trình ra các quyết định quản trị với mục tiêu sau cùng làm gia tăng giá trị của cơ sở khách hàng thông qua các mối quan hệ tốt hơn với các khách hàng dựa trên cơ sở cá biệt theo khách hàng. Thứ hai, CRM là một chiến lược: - Recardo Chamelta (2005): CRM là một chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng, chiến lược này là sự kết hợp toàn diện bán hàng, tiếp thị và dịch vụ chăm sóc khách hàng để tạo ra và làm tăng thêm giá trị cho công ty và khách hàng của họ. - Green và Ridings (2002): hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp và quản trị mọi khía cạnh tương tác với khách hàng trong tổ chức và cải thiện khả năng của tổ chức trong việc xử lý dịch vụ khách hàng, sales, marketing, những giao dịch trực tuyến và đặt hàng. - Zikmund và cộng sự (2003): CRM do đó là một kỹ thuật hay một tập hợp các quá trình được thiết kế để thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá các tùy chọn chiến lược.

Thứ 3, Quan điểm tiếp cận tổng hợp CRM: - Aris Pantazopoulos (2004): CRM là phương pháp kinh doanh tích hợp con người, quy trình và công nghệ để cực đại hóa các mối quan hệ của một tổ chức với tất cả các KH của họ. Giá trị thật sự của CRM chính là tạo những thay đổi về chiến lược, quy trình hoạt động và các chức năng kinh doanh để giữ chân khách hàng, gia tăng khả năng sinh lợi và lòng trung thành của khách hàng. - Helgesen (2007): CRM là một chiến lược, quá trình thu nhận, duy trì, và hợp tác với các khách hàng có chọn lọc để tạo ra giá trị cao cho cả doanh nghiệp và khách hàng. 9 Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau, song trong thực tiễn CRM được sử dụng nhiều nhất và có thể coi như là một định nghĩa cơ bản, đó là: “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất.

CRM đòi hỏi một triết lý và văn hóa kinh doanh hướng về khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng và CRM có thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược công ty đúng đắn và phù hợp” [6]. Theo định nghĩa trên, có thể thấy CRM có các đặc điểm sau: - Thứ nhất, CRM là chiến lược kinh doanh cốt lõi kết hợp với quá trình và chức năng bên trong với mạng lưới bên ngoài để tạo ra và phân phối giá trị tới khách hàng mục tiêu nhằm đạt được lợi nhuận. Nó đặt trên nền tảng dữ liệu liên quan đến khách hàng có giá trị cao và được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin.

- Thứ hai, CRM là một hệ thống quản trị, trong đó khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động và mọi quá trình mà doanh nghiệp thực hiện. CRM sử dụng các công nghệ hiện đại, kế hoạch hóa các chiến lược tích hợp, các kỹ thuật marketing và các công cụ phát triển tổ chức để xây dựng các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận, cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. - Thứ ba, CRM chú trọng phát triển không chỉ các mối quan hệ khách hàng hiện hữu mà còn duy trì quan hệ khách hàng giá trị. Theo quy luật Patero 80:20, việc phát triển kinh doanh dựa trên những khách hàng trung thành sẽ đạt hiệu quả hơn rất nhiều so với doanh nghiệp cố gắng có được càng nhiều khách hàng càng tốt.

- Cuối cùng, việc triển khai CRM đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các khâu, các bộ phận trong doanh nghiệp từ cấp quản lý cao nhất cho tới từng nhân viên trong doanh nghiệp.Chỉ cần một khâu, một bộ phận không nhận thức được tầm quan trọng của việc triển khai CRM, không chia sẻ thông tin thì việc triển khai CRM sẽ không thể thành công. Đặc trưng của quản trị quan hệ khách hàng - CRM cho phép nhận dạng, thu hút và làm trung thành những khách hàng tốt nhất nhằm đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn. CRM tạo dựng những mối quan 10 hệ lâu dài, có ý nghĩa, mang tính cá nhân với các khách hàng, những người sẽ tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp trong tương lai. - CRM đưa doanh nghiệp đến gần các khách hàng hơn, để hiểu rõ hơn từng người, để chuyển giao giá trị lớn hơn cho từng người và làm cho từng người trở nên có giá trị hơn đối với doanh nghiệp.

Doanh nghiệp khiến sản phẩm, dịch vụ của mình thỏa mãn khách hàng, thuận tiện, giá trị hơn khiến khách hàng sẵn sàng dành hết thời gian, tiền bạc cho mình hơn bất kì đối thủ cạnh tranh nào. Việc xây dựng giá trị khách hàng gia tăng giá trị của chuỗi nhu cầu, dòng chảy kinh doanh từ khách hàng trở lại nhà bán lẻ rồi nhà sản xuất. - CRM liên quan đến việc đối xử với những khách hàng khác nhau một cách khác nhau. Một doanh nghiệp mang chiến lược khách hàng tương tác trực tiếp với từng khách hàng cá nhân.

Khách hàng cho doanh nghiệp biết cách mình muốn được đối đãi. Dựa trên sự tương tác này, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh hành vi của mình đối với khách hàng đó. Về bản chất, quan niệm đó cụ thể là mối quan hệ 1-1 (một khách hàng với một doanh nghiệp – đầu vào của khách hàng cho tới đầu ra của doanh nghiệp đối với khách hàng cụ thể). - CRM nhằm đạt đến những mục tiêu khách hàng cụ thể thông qua những hành động hướng vào những khách hàng cụ thể.

Điều khiến CRM thành một mô hình thực sự khác biệt trong kinh doanh và cạnh tranh là chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đạt được mục tiêu khách hàng cụ thể bằng những hành động cụ thể. Mục tiêu khách hàng cụ thể là gia tăng giá trị của mỗi khách hàng. Do đó, công ty sẽ có những hành động cụ thể với mỗi khách hàng bằng những công nghệ mới.