Tổng quan luận án
Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu
Trong bối cảnh triển khai công cuộc đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và thực hiện tự chủ đại học dưới tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, công tác quản trị đại học tại Việt Nam đặt ra yêu cầu chuyển đổi căn bản từ phương thức quản lý nhân sự truyền thống sang quản trị theo vị trí việc làm (VTVL) và năng lực. Theo quy định của Luật Viên chức (2010) và các văn bản hướng dẫn từ năm 2012, các cơ sở giáo dục đại học công lập có trách nhiệm bắt buộc phải xây dựng Đề án vị trí việc làm và xác lập Khung năng lực tương ứng cho từng vị trí.
Trong cơ cấu tổ chức của cơ sở giáo dục đại học, đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) phòng chức năng giữ vị trí quản lý cấp trung, thực hiện chức năng tham mưu, tư vấn, kết nối và triển khai các chủ trương từ Ban Giám hiệu tới các đơn vị chuyên môn và người học. Tuy nhiên, công tác phát triển đội ngũ này trong thực tiễn bộc lộ nhiều điểm bất cập: chưa có bộ chuẩn hoặc khung năng lực chức danh thống nhất được ban hành để áp dụng chung; quy trình quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm, đánh giá và bồi dưỡng còn mang tính nội bộ, cục bộ, chưa đồng bộ giữa các cơ sở đào tạo.
Khoảng trống nghiên cứu được xác định là: trong khi các công trình khoa học giáo dục tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào đối tượng CBQL cấp cao (Hiệu trưởng, Chủ tịch Hội đồng trường) hoặc CBQL cấp học thuật (Trưởng khoa, Trưởng bộ môn), các nghiên cứu về CBQL phòng chức năng còn phân tán, thiếu tính hệ thống và chưa được tiếp cận toàn diện theo lý thuyết phát triển nguồn nhân lực (NNL) hiện đại dựa trên khung năng lực gắn liền với vị trí việc làm. Luận án "Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực" của tác giả Nghiêm Thị Thanh được thực hiện nhằm giải quyết trực tiếp khoảng trống này.
Mục tiêu, câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn về phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng trong các trường đại học theo tiếp cận năng lực, đề tài đề xuất khung năng lực theo VTVL và hệ thống các giải pháp phát triển đội ngũ này theo Khung năng lực, góp phần nâng cao chất lượng CBQL phòng chức năng và chất lượng quản trị đại học trong bối cảnh đổi mới.
- Khách thể nghiên cứu: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung của trường đại học.
- Đối tượng nghiên cứu: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực.
- Câu hỏi nghiên cứu:
- Luận cứ khoa học nào là phù hợp để xây dựng khung lý thuyết về phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực?
- Vị trí việc làm CBQL phòng chức năng trong trường đại học hiện nay cần có những năng lực gì?
- Thực trạng năng lực hiện có của đội ngũ CBQL phòng chức năng so với khung năng lực theo yêu cầu của VTVL này như thế nào? Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng trong các trường đại học hiện nay như thế nào? Những ưu điểm và những tồn tại, bất cập?
- Những giải pháp nào là cấp thiết và khả thi để có thể phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng đáp ứng và đáp ứng vượt trội theo khung năng lực của VTVL này trong bối cảnh đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục đại học hiện nay?
- Giả thuyết khoa học: Nếu các trường đại học đề xuất và vận dụng đồng bộ các giải pháp phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng theo quan điểm phát triển NNL hiện đại và theo tiếp cận năng lực, phù hợp với VTVL, thì sẽ giúp cho đội ngũ này nâng cao năng lực quản lý, giúp cho nhà trường minh bạch hóa các cơ chế chính sách phát triển đội ngũ như quy hoạch, tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển; đánh giá và sử dụng đội ngũ đúng người, đúng việc, tiến tới cải cách tiền lương theo VTVL và theo năng lực làm việc, góp phần thúc đẩy quản trị đại học trong bối cảnh đổi mới và tăng cường tự chủ.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng khảo sát trọng tâm: Đội ngũ Trưởng phòng chức năng (TPCN) trong các cơ sở giáo dục đại học.
- Phạm vi không gian: Khảo sát thực trạng tại 07 trường đại học công lập đại diện cho ba miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam:
- Trường Đại học Sư phạm Hà Nội;
- Trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc gia Hà Nội;
- Trường Đại học Hồng Đức (Thanh Hóa);
- Trường Đại học Vinh (Nghệ An);
- Trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh;
- Trường Đại học Đồng Tháp;
- Trường Đại học An Giang – Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.
Đề tài tiến hành thử nghiệm giải pháp tại 01 cơ sở giáo dục đại học trong danh sách trên.
- Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu và khảo sát thực trạng trong khoảng thời gian 5 năm gần thời điểm bảo vệ (giai đoạn 2017–2022).
Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án
Các hướng nghiên cứu trước đây
Luận án tiến hành phân loại và điểm luận các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước theo ba mạch nội dung chính:
-
Nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học:
- CBQL cấp cao: Vũ Tuấn Dũng (2016) nghiên cứu phát triển đội ngũ Hiệu trưởng trường đại học trên địa bàn Hà Nội theo tiếp cận năng lực với 6 tiêu chuẩn và 41 tiêu chí; Phạm Quang Trung và Nguyễn Thành Vinh (2017) công bố Khung năng lực Hiệu trưởng (5 tiêu chuẩn, 15 tiêu chí, 40 chỉ báo) và Chủ tịch Hội đồng trường (3 tiêu chuẩn, 8 tiêu chí, 22 chỉ báo); Đinh Xuân Khoa và Thái Văn Thành (2017) đề xuất 6 tiêu chuẩn, 26 tiêu chí cho Hiệu trưởng; Đinh Xuân Khoa (2019), Đinh Xuân Khoa và Phạm Minh Hùng (2020) nghiên cứu phân quyền quản trị đại học công lập; Nguyễn Thị Tuyết Hạnh (2018) khảo cứu kinh nghiệm quốc tế về đào tạo Hiệu trưởng; Hoàng Ngọc Vinh (2021) xác định quản lý đại học là một nghề chuyên nghiệp.
- CBQL cấp trung học thuật: John C. Maxwell (2008) với khái niệm lãnh đạo 360 độ; Gillett-Karam (1999) tổng thuật các nghiên cứu của Gmelch và Miskin (1995), Hickson và Stack (1992), Seagren (1994), Lucas (1994) về vai trò quản lý cấp khoa; Ngô Thị Kiều Oanh (2015) nghiên cứu phát triển đội ngũ Trưởng khoa theo hướng chuẩn hóa; Thái Văn Thành (2016) và Đoàn Văn Cường (2020) nghiên cứu mô hình nhân cách và khung năng lực của Trưởng bộ môn trong trường đại học.
- CBQL phòng ban và viên chức hành chính: Diedrich, M. (2011) đề cập vai trò sắp xếp phòng ban trong phát triển NNL; Phạm Thế Kiên (2016) nghiên cứu quản lý đội ngũ viên chức hành chính tại các đại học vùng; Đặng Xuân Hải (2006) khảo sát đánh giá CBQL phòng ban khoa theo hướng chuẩn hóa; các tài liệu bồi dưỡng của Bộ Giáo dục và Đào tạo (2012) và Bộ Nội vụ (2013, 2019).
-
Nghiên cứu về lý thuyết phát triển nguồn nhân lực:
- Các mô hình kinh điển thế giới: Mô hình phát triển NNL của Leonard Nadler (1969, 1980, 1989); Mô hình quản trị NNL liên kết Michigan của Fombrun, Tichy và Devanna (1984); Mô hình Havard của Beer và cộng sự (1984); Mô hình David Guest (1987); Mô hình John Storey (1989); Mô hình Bratton và Gold (1999); Mô hình quản lý nhân sự tổng thể của Matin Hilb (2003); Mô hình quản trị NNL chiến lược của Robin và cộng sự (2005); Mô hình quản trị NNL dựa trên năng lực của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực Hoa Kỳ (SHRM); Gilley (2010).
- Vận dụng tại Việt Nam: Đỗ Minh Cương và Nguyễn Thị Doan (2001); Nguyễn Lộc (2006); Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2009, 2015); Trần Kiểm (2006, 2012); Bùi Minh Hiền và Nguyễn Vũ Bích Hiền (2015); Phạm Thành Nghị (2004); Vũ Ngọc Hải (2013); Phan Văn Kha (2016, 2017); Trần Kim Dung (2009).
-
Nghiên cứu theo tiếp cận năng lực:
- Thế giới: William E. (1982); Tian Ye (2011); Henry Mintzberg (2009) với luận điểm quản lý là một nghề.
- Việt Nam: Lê Quân (2016) đề xuất khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công với 6 nhóm năng lực; Trần Ngọc Giao (2010); Trần Khánh Đức và Trịnh Văn Minh (2013); Trần Hữu Hoan (2017) xây dựng khung năng lực Hiệu trưởng THPT (7 tiêu chuẩn, 22 tiêu chí, 91 chỉ báo); Đặng Bá Lãm (2006); Đỗ Ngọc Thống (2011); Hoàng Thị Tuyết (2013); Nguyễn Thu Hà (2014); Đặng Xuân Hải (2016, 2017); Phạm Xuân Hùng (2016); Phạm Văn Thuần và Nghiêm Thị Thanh (2016, 2018).
Khoảng trống luận án giải quyết
Mặc dù các lý thuyết phát triển NNL và tiếp cận năng lực đã được áp dụng rộng rãi, chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện, độc lập và có hệ thống về đội ngũ CBQL phòng chức năng trong các trường đại học tại Việt Nam trên cơ sở kết hợp giữa tiếp cận năng lực và lý thuyết vị trí việc làm. Luận án lấp đầy khoảng trống này bằng việc xây dựng Khung năng lực cụ thể (gồm năng lực chung và năng lực chuyên biệt cho 10 vị trí Trưởng phòng), đánh giá thực trạng năng lực và xác lập hệ thống giải pháp quản trị đồng bộ dựa trên kết quả khảo nghiệm, thử nghiệm thực tế.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khung lý thuyết và khái niệm công cụ
- Phát triển nguồn nhân lực (HRD): Là quá trình tạo ra sự biến đổi cả về lượng và chất của nguồn lực con người trong tổ chức, bao gồm việc lập kế hoạch, thu hút, đào tạo bồi dưỡng, sử dụng, đánh giá và duy trì nhằm nâng cao giá trị NNL và thực hiện mục tiêu chiến lược.
- Tiếp cận năng lực (Competency-based approach): Phương thức quản lý dựa trên năng lực, sử dụng Khung năng lực của từng vị trí việc làm làm công cụ định chuẩn để thực hiện các khâu: quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm, bố trí sử dụng, đánh giá và đào tạo bồi dưỡng.
- Khung lý thuyết phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng: Luận án tích hợp mô hình HRD của Leonard Nadler (với 3 thành tố: Giáo dục/Đào tạo, Sử dụng, Tạo môi trường), mô hình liên kết Michigan và quy trình quản trị dựa trên năng lực của SHRM để xác lập mô hình gồm 3 nhóm chức năng cốt lõi:
- Quy hoạch và tuyển chọn: Gắn với xác định chức danh nghề nghiệp và tiêu chuẩn vị trí việc làm;
- Sử dụng và duy trì: Bố trí đúng sở trường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và thực hiện chế độ đãi ngộ;
- Phát triển năng lực: Đào tạo, bồi dưỡng, tạo động lực làm việc và xây dựng văn hóa tổ chức.
Cấu trúc Khung năng lực Trưởng phòng chức năng
Luận án xác lập Khung năng lực Trưởng phòng chức năng gồm hai cấu phần:
[Khung năng lực TPCN]
| Nhóm năng lực chung |
Các chỉ báo năng lực thành phần |
| Quản trị lãnh đạo |
1. NL Quản lý, điều hành
2. NL Xây dựng và xử lý văn bản quản lý
3. NL Xây dựng văn hóa tổ chức, văn hóa công sở |
| Quản trị hành chính |
1. NL Truyền thông thông tin nội bộ
2. NL Tin học văn phòng |
| Tham mưu tư vấn |
1. NL Phát hiện và giải quyết vấn đề
2. NL Thuyết trình
3. NL Từ chối và phản biện |
| Quản trị nhân sự |
1. NL Bố trí và sử dụng nhân sự cấp dưới
2. NL Đánh giá và sàng lọc nhân sự cấp dưới
3. NL Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự cấp dưới
4. NL Xây dựng môi trường và tạo động lực làm việc |
| Quản trị bản thân |
1. Phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống
2. NL Tự học, tự bồi dưỡng, tự quản lý
3. NL Xây dựng và phát triển các mối quan hệ
4. NL Hợp tác và tạo lập nhóm làm việc
5. NL Thích ứng, đổi mới, sáng tạo
6. NL Sử dụng ngoại ngữ |
Năng lực chuyên biệt tương ứng với 10 vị trí việc làm TPCN đại diện cho 10 lĩnh vực hoạt động căn bản trong cơ sở giáo dục đại học:
| STT |
Vị trí việc làm Trưởng phòng |
Năng lực quản lý chuyên biệt tương ứng |
| 1 |
Trưởng phòng Đào tạo |
NL Quản lý hoạt động đào tạo |
| 2 |
Trưởng phòng Khoa học và Công nghệ |
NL Quản lý hoạt động Khoa học và công nghệ |
| 3 |
Trưởng phòng Hợp tác phát triển |
NL Quản lý hoạt động Hợp tác phát triển |
| 4 |
Trưởng phòng Tổ chức - Cán bộ |
NL Quản lý nguồn nhân lực và phát triển tổ chức |
| 5 |
Trưởng phòng Kế hoạch - Tài chính |
NL Xây dựng Kế hoạch chiến lược và Quản lý tài chính |
| 6 |
Trưởng phòng Hành chính - Tổng hợp |
NL Quản lý hành chính và quản trị cơ sở vật chất |
| 7 |
Trưởng phòng Công tác HSSV |
NL Quản lý Học sinh - Sinh viên |
| 8 |
Trưởng phòng Đảm bảo chất lượng |
NL Quản lý các hoạt động đảm bảo chất lượng |
| 9 |
Trưởng phòng Thanh tra |
NL Thanh tra, giám sát nội bộ |
| 10 |
Trưởng phòng Pháp chế |
NL Pháp chế |
Mỗi năng lực chuyên biệt được cấu thành từ 4 thành tố: (1) Trình độ chuyên môn được đào tạo; (2) Chuyên môn nghiệp vụ được bồi dưỡng; (3) Năng lực quản lý các hoạt động thuộc lĩnh vực phụ trách; (4) Năng lực giảng dạy và nghiên cứu khoa học (áp dụng tùy thuộc vào yêu cầu đặc thù của từng vị trí).
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận: Dựa trên phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử; kết hợp tiếp cận hệ thống, tiếp cận phát triển NNL, tiếp cận năng lực, tiếp cận vị trí việc làm và tiếp cận phân cấp quản lý.
- Nhóm phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích, tổng hợp, so sánh và mô hình hóa các lý thuyết quản trị nhân lực và văn bản quy phạm pháp luật.
- Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
- Khảo sát bằng phiếu hỏi: Thực hiện trên mẫu khảo sát tại 7 trường đại học công lập, gồm các nhóm đối tượng: Ban Giám hiệu/Hội đồng trường, Trưởng/Phó phòng chức năng, Ban Chủ nhiệm khoa/Viện, chuyên viên và giảng viên.
- Phương pháp nghiên cứu trường hợp (Case-study): Khảo sát sâu mô hình quản lý và phát triển CBQL phòng chức năng tại các đơn vị chọn mẫu.
- Phương pháp phỏng vấn sâu và chuyên gia: Phỏng vấn các nhà quản lý, nhà khoa học trong lĩnh vực giáo dục và quản lý giáo dục.
- Kỹ thuật xử lý số liệu: Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0 để thống kê tần số, kiểm định tương quan và độ tin cậy của thang đo.
- Nhóm phương pháp kiểm chứng:
- Khảo nghiệm: Trưng cầu ý kiến 4 nhóm đối tượng về mức độ cấp thiết và mức độ khả thi của 6 giải pháp đề xuất.
- Thử nghiệm: Tiến hành thử nghiệm giải pháp đánh giá năng lực tại 01 trường đại học thuộc địa bàn nghiên cứu để đo lường sự thay đổi kết quả trước và sau thử nghiệm.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong các trường đại học theo tiếp cận năng lực
Chương 1 tập trung xây dựng hệ thống khái niệm, cơ sở lý thuyết và các công cụ định chuẩn:
- Tổng quan các công trình nghiên cứu về CBQL trường đại học, phân định 3 cấp quản lý (cấp cao, cấp trung, cấp tuyến đầu), xác định tính chất đặc thù của đội ngũ CBQL phòng chức năng là cầu nối tham mưu và tổ chức thực hiện các chính sách quản trị nội bộ.
- Phân tích và tiếp thu có chọn lọc các mô hình phát triển NNL của Leonard Nadler, mô hình Michigan (Fombrun et al.), mô hình quản trị nhân lực của Trần Kim Dung và mô hình quản trị dựa trên năng lực của SHRM; xác lập khung lý thuyết phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng gồm 3 nhóm chức năng: Quy hoạch - tuyển chọn, Sử dụng - duy trì, Phát triển năng lực.
- Xây dựng bảng mô tả công việc và chuẩn hóa Khung năng lực Trưởng phòng chức năng gồm Khung năng lực chung (5 nhóm, 18 chỉ báo) và Khung năng lực chuyên biệt (10 lĩnh vực gắn liền với 10 VTVL phòng chức năng).
- Xác định 5 nhóm yếu tố tác động đến sự phát triển của đội ngũ CBQL phòng chức năng:
- Các xu thế và chính sách phát triển giáo dục đại học;
- Các quy định về vai trò quản lý và vai trò chuyên môn của đội ngũ CBQL phòng chức năng;
- Hệ thống cơ cấu tổ chức và chiến lược phát triển của trường đại học;
- Năng lực quản lý của tập thể lãnh đạo trường đại học;
- Năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm quản lý của bản thân Trưởng phòng chức năng.
Chương 2: Cơ sở thực tiễn về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực
Chương 2 trình bày kết quả nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế và phân tích thực trạng tại 7 trường đại học công lập Việt Nam:
- Kinh nghiệm quốc tế: Khảo cứu mô hình quản lý và phát triển CBQL hành chính, phòng ban tại các trường đại học của Hoa Kỳ, Vương quốc Anh và Trung Quốc; rút ra bài học về chuẩn hóa tiêu chuẩn chức danh, đào tạo theo vị trí việc làm và cơ chế đãi ngộ gắn với hiệu suất làm việc.
- Thực trạng số lượng và cơ cấu đội ngũ: Phân tích thực trạng về tỷ lệ phòng chức năng, cơ cấu độ tuổi, giới tính, thâm niên công tác, thâm niên quản lý, trình độ đào tạo (tiến sĩ, thạc sĩ, cử nhân), chức danh nghề nghiệp (giảng viên, chuyên viên chính, chuyên viên) và tình hình tham gia giảng dạy, nghiên cứu khoa học của đội ngũ TPCN tại các đơn vị khảo sát.
- Thực trạng mức độ đáp ứng năng lực:
- Đánh giá mức độ cần thiết và mức độ đáp ứng thực tế đối với Khung năng lực chung; xác định danh mục 10 năng lực chung được đánh giá cần thiết nhất và 10 năng lực chung được đánh giá đáp ứng tốt nhất.
- Phân tích tương quan giữa mức độ cần thiết và mức độ đáp ứng, chỉ ra khoảng cách năng lực (competency gap), đặc biệt ở các nhóm năng lực: sử dụng ngoại ngữ, quản trị nhân sự, thích ứng đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số và tham mưu phản biện.
- Đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ theo 10 lĩnh vực chuyên biệt tương ứng với từng phòng ban.
- Thực trạng các khâu phát triển đội ngũ theo tiếp cận năng lực:
- Quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm: Công tác quy hoạch đã được thực hiện nhưng chưa gắn kết chặt chẽ với tiêu chuẩn khung năng lực của VTVL; nguồn tuyển chọn còn khép kín tại chỗ; tỷ lệ bổ nhiệm cán bộ chưa qua quy hoạch vẫn tồn tại.
- Sử dụng, duy trì và đánh giá: Việc đánh giá phân loại cán bộ hàng năm còn mang tính hình thức, cào bằng, chưa áp dụng bộ chỉ số đo lường hiệu suất (KPI); chính sách tiền lương và đãi ngộ chủ yếu dựa trên ngạch bậc thâm niên, chưa áp dụng mô hình đãi ngộ theo kết quả công việc và giá trị vị trí việc làm (3Ps).
- Đào tạo, bồi dưỡng: Nội dung bồi dưỡng chủ yếu tập trung vào lý luận chính trị và quản lý nhà nước chung, thiếu các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản trị đại học hiện đại và quản lý chuyên môn theo lĩnh vực.
- Yếu tố ảnh hưởng và thách thức: Phân tích mức độ tác động của các yếu tố chủ quan, khách quan và tổng kết các thách thức về cơ chế tự chủ, nguồn lực tài chính, rào cản văn hóa tổ chức đối với việc phát triển đội ngũ.
Chương 3: Giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường đại học theo tiếp cận năng lực
Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp, xác lập mối quan hệ giữa các giải pháp và báo cáo kết quả kiểm chứng:
- 5 nguyên tắc chỉ đạo đề xuất giải pháp:
- Đảm bảo tính hệ thống;
- Đảm bảo tính kế thừa và phát triển;
- Đảm bảo tính thực tiễn và khả thi;
- Đảm bảo tính hiệu quả và định hướng sử dụng;
- Phát huy tính đồng bộ và lan tỏa.
- Hệ thống 6 giải pháp phát triển:
- Cụ thể hóa khung năng lực cán bộ quản lý phòng chức năng theo vị trí việc làm: Hoàn thiện bản mô tả công việc, xác định tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp và lượng hóa tiêu chí năng lực cho từng phòng ban.
- Tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ quản lý phòng chức năng theo khung năng lực vị trí việc làm: Mở rộng nguồn ứng viên, công khai tiêu chuẩn, áp dụng phương thức thi tuyển, bảo vệ đề án công tác kết hợp phỏng vấn năng lực.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo bộ chỉ số KPI của vị trí việc làm: Thiết lập hệ thống chỉ số đánh giá hiệu suất (Key Performance Indicators) gắn liền với mục tiêu chiến lược của nhà trường.
- Ban hành chính sách trả lương theo mô hình 3Ps phù hợp với năng lực vị trí việc làm: Cấu trúc thu nhập dựa trên 3 yếu tố: Vị trí công việc (Position), Năng lực cá nhân (Person) và Kết quả thực hiện công việc (Performance).
- Tổ chức bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo nhu cầu và khung năng lực của vị trí việc làm: Thiết kế các chương trình bồi dưỡng theo module kỹ năng quản lý cấp trung, quản trị đại học số và chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu.
- Phát triển văn hóa tổ chức và tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng phù hợp với Khung năng lực của vị trí việc làm: Xây dựng môi trường làm việc minh bạch, dân chủ, tạo cơ hội thăng tiến và ghi nhận thành tích.
- Kết quả khảo nghiệm và thử nghiệm:
- Khảo nghiệm: Trưng cầu ý kiến 4 nhóm đối tượng về mức độ cấp thiết và khả thi của 6 giải pháp; tính toán hệ số thứ bậc và tương quan khẳng định tính cấp thiết và khả thi cao của các giải pháp.
- Thử nghiệm: Triển khai thử nghiệm giải pháp đánh giá năng lực TPCN tại 01 trường đại học; đối sánh dữ liệu tự đánh giá và đánh giá của các bên liên quan trước và sau thử nghiệm, xác nhận tính hiệu quả của công cụ đánh giá theo khung năng lực.
Kết quả và những đóng góp mới
Đóng góp về mặt lý luận
- Hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng trong trường đại học tiếp cận theo năng lực và tiếp cận vị trí việc làm trong bối cảnh tự chủ đại học.
- Xây dựng và chuẩn hóa Khung năng lực Trưởng phòng chức năng trong các trường đại học tại Việt Nam, bao gồm Khung năng lực chung (5 nhóm năng lực, 18 chỉ báo) và Khung năng lực chuyên biệt (tương ứng với 10 vị trí việc làm thuộc 10 lĩnh vực hoạt động cơ bản).
- Đề xuất mô hình khung lý thuyết phát triển đội ngũ CBQL phòng chức năng gồm 3 nhóm chức năng liên kết biện chứng: Quy hoạch - tuyển chọn; Sử dụng - duy trì; Phát triển năng lực.
Đóng góp về mặt thực tiễn
- Cung cấp bộ dữ liệu thực chứng phản ánh toàn diện thực trạng số lượng, cơ cấu, trình độ chuyên môn, chức danh nghề nghiệp và mức độ đáp ứng năng lực của đội ngũ TPCN tại 7 trường đại học công lập của Việt Nam.
- Phát hiện và chỉ ra khoảng cách năng lực cụ thể giữa yêu cầu chuẩn của vị trí việc làm và năng lực thực tế của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung hiện nay.
- Đề xuất hệ thống 6 giải pháp đồng bộ có tính ứng dụng cao, gắn kết các công cụ quản trị nhân sự hiện đại (Đề án VTVL, Khung năng lực, KPI, mô hình trả lương 3Ps) vào công tác quản trị đại học.
- Minh chứng tính khả thi và hiệu quả của giải pháp thông qua kết quả khảo nghiệm đa chiều và thử nghiệm thực tế tại cơ sở giáo dục đại học.
Kiến nghị và giải pháp đề xuất
- Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Nội vụ: Ban hành văn bản hướng dẫn về chuẩn chức danh, khung năng lực cho đội ngũ CBQL cấp trung trong trường đại học; tạo hành lang pháp lý để các trường áp dụng cơ chế tuyển dụng mở và trả lương theo vị trí việc làm, hiệu suất công tác (3Ps).
- Đối với các trường đại học: Hoàn thiện Đề án vị trí việc làm; ban hành Khung năng lực cụ thể cho từng vị trí lãnh đạo phòng ban; đổi mới quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm thông qua thi tuyển và đánh giá năng lực; áp dụng bộ chỉ số KPI trong đánh giá xếp loại thi đua; xây dựng kế hoạch bồi dưỡng định kỳ theo khung năng lực.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Hạn chế của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung chủ yếu vào đối tượng Trưởng phòng chức năng, chưa đi sâu khảo sát chi tiết đối với đội ngũ Phó trưởng phòng, lãnh đạo các Trung tâm, Viện nghiên cứu trực thuộc và các chức danh quản lý cấp trung tương đương.
- Địa bàn nghiên cứu: Khảo sát được thực hiện trên mẫu gồm 7 trường đại học công lập; chưa mở rộng khảo sát đối với khối các trường đại học tư thục, đại học có vốn đầu tư nước ngoài hoặc các học viện chuyên ngành đặc thù.
- Phạm vi thử nghiệm: Do giới hạn về thời gian và nguồn lực, đề tài mới tiến hành thử nghiệm đối với 01 giải pháp tại 01 trường đại học cụ thể, chưa thực hiện thử nghiệm đồng bộ toàn bộ 6 giải pháp trên quy mô lớn.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
- Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang đội ngũ Phó trưởng phòng chức năng và CBQL các đơn vị dịch vụ, phục vụ đào tạo (Trung tâm, Viện, Thư viện, Trạm y tế).
- Nghiên cứu so sánh mô hình phát triển năng lực CBQL phòng chức năng giữa khối trường đại học công lập tự chủ hoàn toàn, tự chủ một phần và khối trường đại học ngoài công lập.
- Xây dựng phần mềm quản trị nhân sự số tích hợp bộ công cụ đánh giá năng lực, đo lường KPI và tính toán đãi ngộ 3Ps dành riêng cho hệ thống cơ sở giáo dục đại học tại Việt Nam.
Giá trị tham khảo
Đối tượng thụ hưởng
- Cán bộ quản trị và Ban Giám hiệu các trường đại học: Sử dụng khung lý thuyết và hệ thống giải pháp của luận án làm căn cứ khoa học để xây dựng Đề án vị trí việc làm, chuẩn hóa tiêu chuẩn bổ nhiệm, đổi mới công tác đánh giá và trả lương cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung.
- Phòng Tổ chức - Cán bộ: Sử dụng trực tiếp Khung năng lực Trưởng phòng chức năng (gồm 18 chỉ báo năng lực chung và 10 bản mô tả năng lực chuyên biệt) để thiết kế bảng mô tả công việc, xây dựng tiêu chí tuyển dụng, quy hoạch và lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng hàng năm.
- Nghiên cứu sinh, học viên cao học ngành Quản lý giáo dục và Quản trị nhân lực: Tham khảo về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng, quy trình xây dựng khung năng lực và kỹ thuật xử lý dữ liệu SPSS trong quản trị nhân sự giáo dục.
- Các cơ quan quản lý nhà nước (Bộ GD&ĐT, Bộ Nội vụ): Sử dụng các phát hiện thực tiễn để phục vụ việc hoạch định chính sách, hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật về tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp và tự chủ nhân sự trong giáo dục đại học.
Các phần đáng tham khảo
- Khung năng lực chung gồm 5 nhóm và 18 chỉ báo năng lực quản lý (Chương 1).
- Bảng danh mục năng lực chuyên biệt tương ứng với 10 vị trí Trưởng phòng chức năng và 4 thành tố cấu thành (Chương 1).
- Quy trình ứng dụng bộ chỉ số KPI và mô hình trả lương 3Ps trong quản lý nhân sự đại học (Chương 3).
- Dữ liệu khảo nghiệm và bảng đối sánh kết quả thử nghiệm đánh giá năng lực cán bộ trước và sau thực nghiệm (Chương 3).
Câu hỏi thường gặp
1. Khung năng lực Trưởng phòng chức năng trong luận án được cấu trúc gồm những thành phần nào?
Khung năng lực Trưởng phòng chức năng gồm 2 cấu phần chính:
- Khung năng lực chung: Gồm 5 nhóm năng lực (Quản trị lãnh đạo, Quản trị hành chính, Tham mưu tư vấn, Quản trị nhân sự, Quản trị bản thân) với tổng cộng 18 chỉ báo năng lực cụ thể.
- Khung năng lực chuyên biệt: Gồm 10 nhóm năng lực chuyên môn tương ứng với 10 vị trí việc làm Trưởng phòng (Đào tạo, KH&CN, Hợp tác phát triển, Tổ chức cán bộ, Kế hoạch tài chính, Hành chính tổng hợp, Công tác HSSV, Đảm bảo chất lượng, Thanh tra, Pháp chế). Mỗi năng lực chuyên biệt được cấu thành bởi 4 yếu tố: trình độ đào tạo, chuyên môn nghiệp vụ được bồi dưỡng, năng lực quản lý theo lĩnh vực và năng lực giảng dạy/nghiên cứu khoa học.
2. Luận án áp dụng những mô hình lý thuyết phát triển nguồn nhân lực nào làm cơ sở phân tích?
Luận án kế thừa và tổng hợp 3 mô hình lý thuyết quản trị NNL:
- Mô hình phát triển NNL của Leonard Nadler (1980) với 3 nội dung: Giáo dục/Đào tạo, Sử dụng và Tạo lập môi trường thuận lợi;
- Mô hình quản trị NNL liên kết Michigan (Fombrun, Tichy & Devanna, 1984) và mô hình việt hóa của Trần Kim Dung (2009) chú trọng tính phù hợp chiến lược;
- Quy trình quản trị nhân lực dựa trên năng lực của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực Hoa Kỳ (SHRM).
3. Khảo sát thực trạng của luận án được tiến hành tại những cơ sở giáo dục đại học nào?
Khảo sát thực trạng được thực hiện tại 7 trường đại học công lập:
- Trường Đại học Sư phạm Hà Nội;
- Trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc gia Hà Nội;
- Trường Đại học Hồng Đức (Thanh Hóa);
- Trường Đại học Vinh (Nghệ An);
- Trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh;
- Trường Đại học Đồng Tháp;
- Trường Đại học An Giang – Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.
4. Luận án đề xuất những giải pháp trọng tâm nào để phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng?
Tác giả đề xuất hệ thống 6 giải pháp đồng bộ:
- Cụ thể hóa khung năng lực cán bộ quản lý phòng chức năng theo vị trí việc làm;
- Tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ quản lý phòng chức năng theo khung năng lực vị trí việc làm;
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo bộ chỉ số KPI của vị trí việc làm;
- Ban hành chính sách trả lương theo mô hình 3Ps phù hợp với năng lực vị trí việc làm;
- Tổ chức bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo nhu cầu và khung năng lực của vị trí việc làm;
- Phát triển văn hóa tổ chức và tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng phù hợp với Khung năng lực của vị trí việc làm.
5. Kết quả khảo nghiệm và thử nghiệm của luận án đã chứng minh điều gì?
Kết quả khảo nghiệm lấy ý kiến trên 4 nhóm đối tượng đã xác nhận tính cấp thiết và tính khả thi của 6 giải pháp đề xuất thông qua hệ số tương quan thứ bậc. Kết quả thử nghiệm tại 01 trường đại học cho thấy việc áp dụng công cụ đánh giá năng lực theo khung năng lực giúp thu hẹp khoảng cách giữa kết quả tự đánh giá của cán bộ với kết quả đánh giá của các bên liên quan, nâng cao tính chính xác và minh bạch trong đánh giá nhân sự.
Kết luận
Luận án của tác giả Nghiêm Thị Thanh đã giải quyết khoảng trống trong nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở giáo dục đại học tại Việt Nam thông qua việc xây dựng cơ sở lý luận và công cụ chuẩn hóa Khung năng lực cho vị trí Trưởng phòng chức năng. Dựa trên dữ liệu khảo sát thực trạng tại 7 trường đại học công lập và kinh nghiệm quốc tế, công trình đã chỉ ra khoảng cách năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý phòng ban trong bối cảnh tự chủ đại học. Hệ thống 6 giải pháp quản trị nhân lực được đề xuất (tích hợp khung năng lực, chỉ số KPI và mô hình đãi ngộ 3Ps) đã được chứng minh tính cấp thiết, khả thi và hiệu quả thông qua phương pháp khảo nghiệm và thử nghiệm thực tế. Công trình đóng vai trò là tài liệu tham khảo khoa học và ứng dụng quản lý đối với công tác tổ chức cán bộ và quản trị đại học hiện nay.
