Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ PHÒNG CHỨC NĂNG TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THEO TIẾP CẬN NĂNG LỰC 1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề 1. Những nghiên cứu về đội ngũ cán bộ quản lý trường đại học Nguồn nhân lực giáo dục đại học là một bộ phận không thể thiếu hợp thành NNL nói chung trong GD&ĐT. Báo cáo phát triển con người năm 2010 và 2019 của UNDP [13, 14] đã chỉ ra rằng đội ngũ CBQL GD và giáo viên là những người đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng GD của mỗi nhà trường và của mỗi quốc gia.
Nếu xét trong phạm vi tam giác nhân lực căn bản của GDĐH (CBQL – người dạy – người học) thì CBQL là một cạnh không thể thiếu, có chức năng lãnh đạo, điều hành, định hướng để phát triển hệ thống giáo dục đại học. Đội ngũ CBQL trường đại học, xét theo cấp quản lý, thì bao gồm có 3 cấp: Người quản lý cấp cao (Top Manager); Người quản lý cấp trung (Middle Manager) và Người quản lý cấp thấp hay còn gọi là người quản lý tuyến đầu (First-line Manager) [10]. Theo đó, trong một trường ĐH, tương ứng với các cấp quản lý trên là Chủ tịch Hội đồng Trường, Ban Giám hiệu – CBQL cấp cao; CBQL phòng ban chức năng, khoa, trung tâm nghiên cứu và tương đương – CBQL cấp trung và các CBQL tuyến đầu. Có thể nói, trong quá trình tìm kiếm các kết quả nghiên cứu về đội ngũ CBQLGD, có được các công trình nghiên cứu trực tiếp về CBQL trường ĐH là một khó khăn.
Bởi lẽ, đây là vấn đề hẹp, lại chưa được các nhà nghiên cứu chú ý nhiều. Do đó, các bài viết hay các đề tài, luận án về đội ngũ này thực sự chưa nhiều. Đối với CBQL cấp cao trong trường ĐH, thực sự trong những năm gần đây bắt đầu thu hút được sự chú ý của các nhà nghiên cứu khi câu chuyện về vai trò của Chủ tịch Hội đồng trường và Hiệu trưởng đại học được thay đổi từ Luật Giáo dục đại học sửa đổi bổ sung năm 2018 [56]. Trước đó, từ năm 2012, Bộ GD&ĐT đã triển khai Dự án GD ĐH giai đoạn 2, do trường ĐH Southern Cross, Australia làm đơn vị tư vấn, trong nghiên cứu về “Quy hoạch tổng thể cho hệ thống GD ĐH VN” đã đề xuất 3 bộ tiêu chuẩn để tuyển dụng, bổ nhiệm Hiệu trưởng trường đại học.
Bằng những nghiên cứu này, đội ngũ Hiệu trưởng trường ĐH dần trở thành đối tượng được quan tâm của các nhà nghiên cứu. Năm 2016, Luận án tiến sĩ QLGD của tác giả Vũ Tuấn Dũng về “Phát triển đội ngũ Hiệu trưởng trường đại học trên địa bàn thành phố Hà Nội theo tiếp cận năng lực” (2016) [20] có thể nói là một Luận án tiến sĩ đầu tiên trong lĩnh vực QLGD nghiên cứu mạnh dạn và chuyên sâu về đối tượng CBQL cấp cao của trường 10 ĐH là Hiệu trưởng. Tuy không trực tiếp đề xuất Khung NL nhưng Luận án đã xác định được các yêu cầu của Khung NL bao gồm 6 tiêu chuẩn và 41 tiêu chí. Năm 2017, các tác giả Phạm Quang Trung và Nguyễn Thành Vinh đã công bố Khung NL của Hiệu trưởng (bao gồm 5 tiêu chuẩn, 15 tiêu chí, 40 chỉ báo) và Khung NL của Chủ tịch Hội đồng trường đại học ở VN (3 tiêu chuẩn, 8 tiêu chí, 22 chỉ báo) trên cơ sở tiếp thu rất nhiều các Bộ chuẩn của các nước Pháp, Anh và Singapore [68].
Các tác giả Đinh Xuân Khoa và Thái Văn Thành (2017) trong “Xây dựng tiêu chuẩn Hiệu trưởng trường đại học trước bối cảnh đổi mới giáo dục” cũng công bố bộ tiêu chuẩn Hiệu trưởng trường ĐH gồm 6 tiêu chuẩn và 26 tiêu chí [40]. Cùng chủ đề này, Luận án tiến sĩ QLGD của tác giả Đinh Xuân Khoa (2019) về “Quản trị trường đại học công lập Việt Nam trong bối cảnh hiện nay” [38], và Bài báo khoa học nghiên cứu về “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị trường đại học công lập Việt Nam trong bối cảnh hiện nay” của tác giả Đinh Xuân Khoa và Phạm Minh Hùng (2020) cũng đã đề cập khá chi tiết về vai trò, vị trí và đặc biệt là vấn đề phân quyền giữa Chủ tịch Hội đồng trường và Hiệu trưởng trường đại học [39]. Bằng các nghiên cứu từ thực tiễn, tác giả Nguyễn Thị Tuyết Hạnh (2018) [29] trong bài viết “Đào tạo Hiệu trưởng – kinh nghiệm từ thế giới” đã cho chúng ta rất nhiều thông tin trong việc bồi dưỡng Hiệu trưởng nói chung và Hiệu trưởng trường ĐH của các nước Mỹ, Anh, New Zealand, Bỉ, Phần Lan, 12 nước Châu Âu, … Nếu như, tác giả Vũ Tuấn Dũng (2016) đã khẳng định “Hiệu trưởng đại học là nhân lực đặc biệt” [20] thì tác giả Hoàng Ngọc Vinh (2021) trong bài viết của mình, cũng đã khẳng định “Hiệu trưởng đại học là nghề chuyên nghiệp” [73]. Bên cạnh các nghiên cứu về CBQL cấp cao, thì đội ngũ CBQL cấp trung thu hút nhiều hơn sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước.
Maxwell, một chuyên gia hàng đầu thế giới về lãnh đạo và quản lý, trong cuốn sách “Nhà lãnh đạo 3600” (2008), Ông thực sự đã tạo nên một tiếng nói mới, một góc nhìn mới, một quan điểm hết sức thực tiễn về các vấn đề liên quan đến đội ngũ lãnh đạo cấp trung. Họ là những người “nằm ở trung tâm khối cầu quan hệ, xoay quanh là lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo đồng cấp và cấp dưới” [36]. Đây thực sự là tài liệu tham khảo hữu ích cho Luận án khi đang nghiên cứu về đội ngũ CBQL cấp PCN - cũng chính là đội ngũ CBQL cấp trung trong một trường ĐH. Cuốn sách đã cung cấp cho tác giả Luận án những kĩ năng cũng như những phẩm chất hết sức cần thiết của một người CBQL cấp trung.
Trong số ĐN CBQL cấp trung trong trường ĐH, các nghiên cứu về đội ngũ trưởng khoa (Dean/Vice Dean) hay CBQL học thuật cấp trung (middle-level academic managers) thường được các nhà nghiên cứu quan tâm nhiều hơn. Hầu như các nghiên cứu đều khẳng định rằng, vai trò của họ phải luôn song hành cả 3 nhiệm vụ căn bản: quản lý học thuật, quản trị hành chính và lãnh đạo. Họ đồng thời vừa 11 quản lý không chỉ cán bộ giảng dạy mà còn cả nhân viên hành chính và sinh viên [88], [95]. Do vậy, họ phải đối mặt với rất nhiều thách thức và đòi hỏi năng lực quản lý xung đột.
Một số tác giả như Gmelch và Miskin (1995), Hickson và Stack (1992), Seagren và cộng sự (1994), Lucas (1994), được trích dẫn trong Gillett-Karam (1999) đều đồng ý rằng “dẫn đầu từ giữa không phải là nhiệm vụ dễ dàng” [88], [95], [87, 94], [84]. Các nghiên cứu trên đã cho tác giả Luận án những hiểu biết sâu sắc và đa dạng, các góc nhìn đa chiều về vai trò, vị trí, chức năng của CBQL cấp khoa nói riêng và CBQL cấp trung trong trường đại học nói chung. Ở Việt Nam, một trong những nghiên cứu có thể nói là chuyên sâu và toàn diện về đội ngũ trưởng khoa trong trường ĐH chính là Luận án tiến sĩ QLGD của tác giả Ngô Thị Kiều Oanh với đề tài “Phát triển đội ngũ CBQL cấp khoa tại trường đại học theo hướng chuẩn hóa” (2015) [53]. Đây là tài liệu tham khảo gần với các vấn đề mà tác giả đang nghiên cứu.
Luận án đã cung cấp cho tác giả các lý thuyết cơ bản về QL NNL và cách áp dụng trong việc phát triển đội ngũ CBQL cấp trung trong trường đại học. Cùng nghiên cứu về CBQL học thuật trong trường ĐH, đội ngũ CBQL cấp bộ môn trong những năm gần đây đã thu hút được sự chú ý của các nhà khoa học. Tác giả Thái Văn Thành đã công bố kết quả nghiên cứu về ĐN này qua sách chuyên khảo “Phát triển đội ngũ trưởng bộ môn trường đại học Việt Nam, những vấn đề lý luận và thực tiễn” (2016). Tác giả Đoàn Văn Cường cũng đã nghiên cứu chuyên sâu với đề tài luận án “Phát triển đội ngũ trưởng bộ môn trong trường đại học định hướng nghiên cứu ở Việt Nam (nghiên cứu trường hợp Đại học Quốc gia Hà Nội)” (2020).
Các tác giả đều chú trọng vào các giải pháp phát triển đội ngũ trưởng bộ môn, trong đó đặc biệt quan tâm đến mô hình nhân cách trưởng bộ môn [59], năng lực quản lý của trưởng bộ môn trường ĐHSP [60] và khung năng lực của đội ngũ này trong trường ĐH định hướng nghiên cứu ở VN [16]. Mô hình phòng chức năng trong trường đại học ở Việt Nam là mô hình khá đặc thù so với các nước trên thế giới. Do vậy, những nghiên cứu về đội ngũ CBQL PCN trường đại học cũng không nhiều. Tác giả Diedrich, M trong cuốn sách “Human resource Development, Strategy and Tactics” (Phát triển nguồn nhân lực, chiến lược và chiến thuật) (2011) cũng đã đề cập đến ĐN CBQL phòng ban và cho thấy tầm quan trọng của việc sắp xếp các phòng ban, nhóm và cá nhân, các mục tiêu phát triển NNL trong một tổ chức [78].
Với tầm hiểu biết hạn hẹp, chúng tôi nhận thấy dường như các nghiên cứu về CBQL PCN hoặc là chỉ nghiên cứu về một số khía cạnh để phát triển đội ngũ như đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, … hoặc là chỉ nghiên cứu một số năng lực/khía cạnh nào đó của họ như: Hồ sơ nghiên cứu (research 12 profile) của TPCN [76], các kỹ năng lãnh đạo đa dạng [77], hành vi lãnh đạo [98], năng lực quản lý nguồn nhân lực, nhu cầu đào tạo [88] [89] [90],. mà chưa có sự kết nối cần thiết để có thể phát triển đội ngũ này theo tiếp cận phát triển khung NL của chính họ. Ở Việt Nam, có thể khẳng định, các nghiên cứu về CBQL PCN không nhiều. Tác giả Phạm Thế Kiên với Luận án tiến sĩ QLGD “Phát triển đội ngũ viên chức hành chính trong các đại học vùng ở Việt Nam” (2016) đã tổng kết và đề xuất một khái niệm mới về “đội ngũ viên chức hành chính” trong các đại học vùng [43].
Tuy không nói đến ĐN TPCN nhưng Luận án có giá trị tham khảo hữu ích cho người viết vì TPCN cũng được xem là thành phần của đội ngũ viên chức hành chính trong trường ĐH. Ngoài ra, có thể nói, tính đến hiện tại, chưa có Luận án tiến sĩ ngành QLGD nào nghiên cứu về các vấn đề chuyên sâu liên quan đến đội ngũ CBQL PCN trường đại học. Một số bài báo, một số văn bản quản lý các cấp, đã đề cập đến một số nội dung liên quan đến đội ngũ này.
