Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh tiến trình hội nhập quốc tế, đánh dấu bằng sự kiện gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2007 và ký kết Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) vào năm 2015. Quá trình này thúc đẩy dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào các khu công nghiệp, gia tăng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất và thương mại kỹ thuật. Trong bối cảnh đó, dịch vụ khách hàng đóng vai trò là công cụ tạo lập lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Tuy nhiên, tại Việt Nam thời điểm năm 2016, hoạt động quản trị dịch vụ khách hàng trong lĩnh vực logistics kinh doanh vẫn còn non trẻ, thiếu tính đồng bộ và chưa được chuyên môn hóa bài bản.
Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghiệp và Môi trường Á Châu (AIE., JSC) là doanh nghiệp có hơn 15 năm hoạt động (tiền thân thành lập từ năm 2001) với phương châm: "Chất lượng - Giá trị – Chia sẻ thành công". Hoạt động kinh doanh của công ty tập trung vào hai mảng cốt lõi: cung ứng thiết bị công nghiệp nặng và cung cấp dịch vụ kỹ thuật môi trường (xử lý nước thải, khí thải). Trước sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp cùng ngành tại thị trường miền Bắc, việc chuẩn hóa và hoàn thiện chu trình dịch vụ khách hàng trong hệ thống logistics trở thành yêu cầu cấp thiết.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị dịch vụ khách hàng trong hoạt động logistics của doanh nghiệp thương mại - dịch vụ kỹ thuật.
- Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị dịch vụ khách hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghiệp và Môi trường Á Châu trong giai đoạn 2013–2015.
- Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị dịch vụ khách hàng và nâng cao mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp theo định hướng phát triển đến năm 2020.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị dịch vụ khách hàng trong hệ thống logistics của doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu nội bộ tại Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghiệp và Môi trường Á Châu, tập trung vào mối quan hệ phối hợp giữa Phòng Kinh doanh với Phòng Vật tư Thiết bị và Phòng Kỹ thuật; không gian thị trường khảo sát chủ yếu tại khu vực miền Bắc (Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, Bắc Ninh, Hải Phòng).
- Phạm vi thời gian: Sử dụng dữ liệu thứ cấp và sơ cấp trong giai đoạn 3 năm từ năm 2013 đến năm 2015; các giải pháp định hướng ứng dụng đến năm 2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Về mặt lý luận, khóa luận tiếp cận dịch vụ khách hàng theo quan điểm logistics chuỗi cung ứng, coi dịch vụ khách hàng là chuỗi hoạt động gia tăng giá trị diễn ra giữa người bán, người mua và đơn vị cung cấp dịch vụ logistics. Cấu trúc dịch vụ khách hàng được phân tích dựa trên bốn yếu tố nền tảng:
- Thời gian: Độ dài và tính ổn định của chu kỳ đơn hàng từ thời điểm khách ký đơn đến khi nhận hàng.
- Độ tin cậy: Thể hiện qua tính an toàn trong phân phối, tỷ lệ sai lệch đơn hàng và sự dao động thời gian giao hàng.
- Thông tin: Hoạt động truyền đạt trạng thái đơn hàng, thông số kỹ thuật và tiếp nhận xử lý khiếu nại.
- Sự thích nghi: Tính linh hoạt của hệ thống logistics trước các yêu cầu đột xuất từ khách hàng.
Khóa luận vận dụng hai phương pháp quản trị tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng chính:
- Phương pháp phân tích quan hệ Chi phí - Doanh thu nhằm xác định điểm cung ứng dịch vụ tối ưu ($D^*$), nơi mức đóng góp lợi nhuận đạt giá trị cao nhất dựa trên đường cong doanh thu chữ S và hàm chi phí logistics tăng dần.
- Phương pháp phân tích ABC kết hợp ma trận Khách hàng - Sản phẩm để phân bổ mức phục vụ theo mức độ đóng góp doanh thu và lợi nhuận.
Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm thu thập và xử lý hai nguồn dữ liệu:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013–2015 do Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh cung cấp; danh mục mặt hàng và tài liệu kỹ thuật trên website chính thức của doanh nghiệp (
http://aie.vn). Dữ liệu bên ngoài được trích xuất từ niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, cổng thông tin Bộ Công Thương, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) và giáo trình chuyên ngành Logistics mượn tại Thư viện Trường Đại học Thương Mại.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp quy trình tiếp nhận, xử lý đơn hàng tại Phòng Kinh doanh, Phòng Vật tư Kỹ thuật và công tác bốc dỡ, lưu kho tại hai kho hàng của doanh nghiệp. Kết hợp phương pháp phỏng vấn chuyên sâu có ghi chép nhật ký đối với chuyên viên dịch vụ khách hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng, kỹ sư kỹ thuật và thủ kho nhằm lượng hóa các chỉ tiêu vận hành.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu định lượng (cơ cấu lao động, số lượng đơn hàng, tần số thiếu hàng, tỷ lệ hoàn thành đơn, doanh thu, lợi nhuận) được xử lý bằng thống kê mô tả, tính tỷ lệ phần trăm và so sánh đối chiếu liên năm. Dữ liệu định tính được tổng hợp, phân loại và mô hình hóa thành các sơ đồ luồng quy trình thực hiện đơn hàng.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ khách hàng trong logistic của doanh nghiệp kinh doanh
Chương này trình bày hệ thống lý thuyết về dịch vụ khách hàng trong logistics, phân định ba góc độ tiếp cận (marketing, quản trị dịch vụ và chuỗi cung ứng). Tác giả làm rõ ba cấp độ định vị dịch vụ khách hàng trong doanh nghiệp: coi dịch vụ khách hàng như một hoạt động đơn lẻ (xử lý giao dịch, khiếu nại), như một thước đo kết quả thực hiện (tỷ lệ giao hàng đúng hạn, thời gian đáp ứng), hoặc như một triết lý quản trị bao trùm toàn bộ cam kết của tổ chức.
Nội dung chương chuẩn hóa danh mục dịch vụ khách hàng theo ba tiêu thức:
- Theo tiến trình giao dịch: Dịch vụ trước giao dịch (cung cấp thông tin, chào hàng, chuẩn bị sẵn sàng dự trữ); dịch vụ trong giao dịch (xử lý đơn, bốc xếp, vận chuyển, giao nhận); dịch vụ sau giao dịch (lắp đặt, bảo hành, bảo dưỡng, xử lý hàng trả về).
- Theo mức độ quan trọng: Phân chia thành dịch vụ chính yếu (cung cấp thường xuyên, đóng góp lợi nhuận chủ lực) và dịch vụ phụ (gia tăng tính linh hoạt).
- Theo đặc trưng tính chất: Nhóm dịch vụ kỹ thuật (hiệu chỉnh, lắp đặt, kiểm định, cố vấn giải pháp kỹ thuật); nhóm dịch vụ tổ chức kinh doanh (ký gửi, bảo quản, ủy thác); nhóm dịch vụ bốc xếp, vận chuyển và gửi hàng.
Bên cạnh đó, chương 1 chi tiết hóa chu kỳ đơn hàng chuẩn gồm 5 giai đoạn: Hình thành đơn hàng -> Truyền tin về đơn hàng -> Xử lý đơn hàng -> Thực hiện đơn hàng -> Thông báo trạng thái đơn hàng. Cuối cùng, tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng gồm nhóm nhân tố môi trường (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, văn hóa) và nhóm nhân tố nội tại (cơ cấu tổ chức, năng lực tài chính, nguồn nhân lực, trình độ cơ sở vật chất kỹ thuật).
Chương II: Thực trạng quá trình quản trị dịch vụ khách hàng tại công ty CP thiết bị công nghiệp và môi trường Á Châu
Chương 2 phản ánh toàn diện hoạt động thực tế của Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghiệp và Môi trường Á Châu. Doanh nghiệp có mã số thuế 0101590605, văn phòng giao dịch tại P.706 - N05 Trần Đăng Ninh, Dịch Vọng, Cầu Giấy và trụ sở chính tại Tổ 14 Gia Quất, Phường Ngọc Thụy, Quận Long Biên, Hà Nội. Lực lượng lao động chính thức của công ty vào quý IV/2015 gồm 133 người.
| STT |
Trình độ / Vị trí chuyên môn |
Số lượng (người) |
Tỷ lệ cơ cấu (%) |
| 1 |
Thạc sĩ môi trường |
2 |
1,50 |
| 2 |
Kỹ sư môi trường |
2 |
1,50 |
| 3 |
Kỹ sư tự động hóa |
2 |
1,50 |
| 4 |
Kỹ sư hệ thống điện |
4 |
3,01 |
| 5 |
Kỹ sư chế tạo máy |
5 |
3,50 |
| 6 |
Kỹ sư cấp thoát nước |
5 |
3,76 |
| 7 |
Cử nhân kinh tế |
8 |
6,02 |
| 8 |
Kỹ sư xây dựng |
3 |
2,26 |
| 9 |
Công nhân kỹ thuật lành nghề |
100 |
75,19 |
| Tổng |
Toàn công ty |
133 |
100,00 |
Cơ cấu doanh thu theo mặt hàng của doanh nghiệp cho thấy sự chi phối của thiết bị công nghiệp và môi trường (chiếm 40% doanh thu, trong đó 70% nhập khẩu, 20% nội địa, 10% tự chế tạo). Mảng dịch vụ thiết kế thi công công trình chiếm 20%; bảo trì, sửa chữa, nâng cấp chiếm 20%; máy cơ khí chế tạo chiếm 10%; dịch vụ tư vấn chiếm 5% và phần mềm điều khiển chiếm 5%. Kết quả kinh doanh qua ba năm được ghi nhận chi tiết:
| Chỉ tiêu tài chính (triệu đồng) |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
So sánh 2014/2013 (%) |
So sánh 2015/2014 (%) |
| Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ |
20.113 |
22.232 |
22.696 |
+10,53 |
+2,09 |
| Chi phí bán hàng |
16.964 |
19.000 |
19.805 |
+12,00 |
+4,39 |
| Chi phí quản lý kinh doanh |
1.962 |
2.000 |
2.175 |
+1,94 |
+9,79 |
| Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh |
1.561 |
2.126 |
1.611 |
+37,39 |
-24,81 |
Thực trạng quản trị dịch vụ khách hàng do Phòng Kinh doanh (gồm 25 người: 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng, 15 Nhân viên kinh doanh, 5 Nhân viên phát triển thị trường, 5 Nhân viên chăm sóc khách hàng) chủ trì phối hợp với các phòng ban. Các công cụ giao tiếp bao gồm thư điện tử chính thức, hệ thống điện thoại nội bộ (bấm phím 9 để kết nối ra ngoài), hộp thư thoại "Question box" trên website, phần mềm Skype, Google Drive và mạng LAN.
Hiệu quả thực hiện dịch vụ khách hàng được đo lường qua bảng chỉ tiêu vận hành:
| Chỉ tiêu đo lường dịch vụ |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
| Tần số thiếu hàng (trong một năm) |
24 lần |
8 lần |
12 lần |
| Tỷ lệ đầy đủ hàng hóa (trong một đơn hàng) |
80% |
85% |
95% |
| Tỷ lệ hoàn thành các đơn hàng |
85% |
85% |
95% |
| Thời gian trung bình chu kỳ đơn hàng thiết bị |
48 giờ |
48 giờ |
24 giờ |
| Thời gian trung bình đơn hàng xử lý chất thải |
7 ngày |
5 ngày |
4 ngày |
| Tỷ lệ giao hàng đúng hạn |
80% |
85% |
90% |
| Mức độ hài lòng của khách hàng |
75% |
80% |
90% |
Công ty áp dụng phân loại khách hàng và sản phẩm theo 4 mức phục vụ tối ưu:
- Mức 1 (Khách hàng loại I - Sản phẩm loại A): Yêu cầu tỷ lệ dự trữ sẵn sàng 100%, thời gian giao hàng trong 24 giờ do chuyên viên phụ trách, tỷ lệ đạt tiêu chuẩn kỹ thuật 99%.
- Mức 2 (Khách hàng loại I - Sản phẩm loại B): Tỷ lệ dự trữ 98%, thời gian giao hàng 24 giờ, tỷ lệ đạt chuẩn 97%.
- Mức 3 (Khách hàng loại II - Sản phẩm loại A): Tỷ lệ dự trữ 97%, thời gian giao hàng 48 giờ do nhân viên phụ trách, tỷ lệ đạt chuẩn 95%.
- Mức 4 (Khách hàng loại II - Sản phẩm loại B): Tỷ lệ dự trữ 95%, thời gian cung cấp 72 giờ, tỷ lệ đạt chuẩn 93%.
Quy trình tiếp nhận và xử lý đơn hàng diễn ra qua 4 bước: (1) Xác nhận chi tiết thông số hoặc chuyển phòng kỹ thuật tư vấn nếu chưa rõ mã sản phẩm, phân loại khách hàng tiềm năng cao trên CRM; (2) Tra cứu mã sản phẩm, mã khách hàng trên phần mềm thống kê để áp dụng chiết khấu và phối hợp kiểm tra tồn kho tại Phòng Vật tư Thiết bị; (3) Lập đơn hàng hoàn chỉnh với các thông tin thanh toán, giao nhận, tách hóa đơn; (4) Chuyển giao đơn hàng qua email/Skype cho bộ phận vận chuyển hoặc phòng kỹ thuật thi công.
Đánh giá tổng hợp chỉ ra các hạn chế chính: Doanh nghiệp chưa có bộ phận đào tạo chuyên biệt (nhân viên mới chỉ được hướng dẫn 1-2 ngày đầu và tự học việc trong 1 tháng thử việc); chưa trang bị hệ thống quản lý đơn hàng tập trung (nhân viên tra cứu lịch sử thủ công qua hộp thư email, dễ gây sót đơn); cơ chế giám sát nhân viên chỉ dựa trên doanh số và lợi nhuận thuần, thiếu bộ tiêu chí theo dõi định tính chất lượng phục vụ.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị dịch vụ khách tại công ty CP thiết bị công nghiệp và môi trường Á Châu
Chương 3 mở đầu bằng phân tích dữ liệu quy hoạch ngành: Đến hết tháng 12/2015, cả nước có 304 khu công nghiệp (KCN) được thành lập trên tổng số 463 KCN trong quy hoạch phát triển đến năm 2020. Khu vực trọng điểm phía Bắc có 46 KCN tập trung dọc theo Quốc lộ 5, cao tốc Thăng Long - Nội Bài, Quốc lộ 2 và Quốc lộ 18. Riêng Hà Nội có 12 KCN đang hoạt động, thu hút 588 dự án (312 dự án FDI với 4,85 tỷ USD vốn đăng ký). Về hạ tầng môi trường, mới có 178 KCN có nhà máy xử lý nước thải tập trung vận hành (đạt 58% tổng KCN thành lập), tổng công suất đạt 720.000 $m^3$/ngày đêm, tạo dư địa lớn cho mảng dịch vụ xử lý chất thải độc lập của doanh nghiệp.
Dựa trên mục tiêu định hướng đến năm 2020, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:
- Đầu tư hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật và phần mềm: Triển khai phần mềm quản lý đơn hàng chuyên dụng để lưu trữ lịch sử giao dịch thay thế việc quản lý qua hòm thư điện tử, nâng cấp hệ thống máy chủ và mạng LAN kết nối giữa kho với văn phòng.
- Nâng cao tỷ lệ đơn hàng hoàn hảo: Chuẩn hóa quy trình kiểm tra kép (double-check) giữa nhân viên kinh doanh và kỹ sư kỹ thuật trước khi đóng gói; áp dụng biên bản giao dịch chuẩn nhằm triệt tiêu tỷ lệ sai sót 10% còn tồn đọng.
- Gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng: Xây dựng bộ phận đào tạo nội bộ (Training) để trang bị kỹ năng giao tiếp, am hiểu kỹ thuật cơ điện cho nhân sự mới; thiết lập quy trình giải quyết phản hồi khách hàng trong tối đa 2 giờ làm việc.
- Xây dựng và kiểm soát chiến lược dịch vụ khách hàng: Chuyển dịch từ việc giám sát nhân viên thuần túy qua doanh số sang tích hợp các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) dựa trên mức độ hài lòng của khách hàng và tính chính xác của đơn đặt hàng.
- Hoàn thiện các mắt xích logistics hỗ trợ: Tối ưu hóa quản trị mua bằng cách ký kết hợp đồng cung ứng dài hạn với các đối tác thiết bị Nhật Bản và nhà sản xuất trong nước; áp dụng công thức xác định điểm đặt hàng lại để kiểm soát lượng dự trữ an toàn tại 2 kho của doanh nghiệp, hạn chế hiện tượng thiếu hụt nguyên vật liệu khi triển khai các dự án xử lý chất thải kéo dài.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa thành công bức tranh vận hành dịch vụ khách hàng của một doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật B2B với các dữ liệu cụ thể:
- Phản ánh trung thực biến động kinh doanh: Doanh thu giai đoạn 2013–2015 tăng trưởng từ 20.113 triệu đồng lên 22.696 triệu đồng; tuy nhiên lợi nhuận thuần năm 2015 giảm 24,81% (đạt 1.611 triệu đồng so với 2.126 triệu đồng của năm 2014) do chi phí bán hàng và chi phí quản lý gia tăng.
- Ghi nhận sự chuyển biến tích cực của các chỉ số dịch vụ: Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng tăng từ 85% lên 95%; tỷ lệ đầy đủ hàng hóa tăng từ 80% lên 95%; tỷ lệ giao hàng đúng hạn đạt 90%; thời gian xử lý đơn hàng thiết bị công nghiệp rút ngắn từ 48 giờ xuống còn 24 giờ; mức độ hài lòng của khách hàng khảo sát quý III/2015 đạt 90%.
- Về mặt giải pháp, tác giả chỉ ra các điểm nghẽn nội tại mà phương pháp quản lý truyền thống bỏ sót: Tình trạng thiếu hệ thống quản lý lịch sử đơn hàng tập trung, quy trình đào tạo nhân sự mang tính tự phát và sự lúng túng trong kiểm soát chi phí phục vụ khách hàng. Các giải pháp đề xuất gắn liền với thực tế cơ cấu tổ chức và nhóm sản phẩm đặc thù của doanh nghiệp.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận bộc lộ một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu thực tế:
- Giới hạn dữ liệu và không gian: Dữ liệu định lượng dừng lại ở mốc thời gian năm 2015; phạm vi khảo sát khách hàng chủ yếu khoanh vùng tại thị trường các khu công nghiệp miền Bắc, chưa bao quát được các thị trường tiềm năng ở miền Trung và miền Nam.
- Phương pháp khảo sát: Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng chủ yếu được thu thập qua báo cáo nội bộ của Phòng Kinh doanh trong quý III/2015, thiếu sự đối chứng từ các biểu mẫu điều tra xã hội học độc lập trên cỡ mẫu lớn.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Cần nghiên cứu tích hợp hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) với phân hệ quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và quản lý kho hàng (WMS); mở rộng đánh giá hiệu quả kinh tế của các mức dịch vụ khách hàng khi doanh nghiệp mở rộng quy mô đại lý phân phối trên toàn quốc.
Giá trị tham khảo
Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:
- Sinh viên và học viên chuyên ngành Logistics, Quản trị chuỗi cung ứng, Marketing thương mại: Tài liệu cung cấp trường hợp nghiên cứu điển hình về cách thức vận dụng ma trận phân loại Khách hàng - Sản phẩm (ABC analysis) và phân tích cân đối Chi phí - Doanh thu trong hoạt động bán hàng B2B.
- Các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị kỹ thuật công nghiệp và dịch vụ cơ điện, môi trường: Bản mô tả chi tiết quy trình luân chuyển đơn hàng 4 bước, cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh 25 nhân sự và bảng phân cấp dịch vụ theo nhóm đối tượng có thể được sử dụng làm tài liệu đối sánh quy trình tác nghiệp.
Câu hỏi thường gặp
Khóa luận nghiên cứu tại doanh nghiệp nào và thuộc ngành nghề kinh doanh gì?
Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghiệp và Môi trường Á Châu (AIE., JSC), hoạt động trong lĩnh vực cung ứng, gia công thiết bị công nghiệp (chiếm 40% doanh thu) và thi công, bảo trì hệ thống xử lý môi trường, cơ điện (chiếm 40% doanh thu).
Cơ cấu nhân sự của Phòng Kinh doanh tại công ty được tổ chức như thế nào?
Phòng Kinh doanh có tổng số 25 nhân sự, gồm 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng, 15 Nhân viên kinh doanh, 5 Nhân viên phát triển thị trường (phụ trách mở rộng khách hàng và quản trị website) và 5 Nhân viên chăm sóc khách hàng (tiếp nhận xử lý phản hồi và quản lý danh sách dữ liệu).
Tại sao lợi nhuận thuần năm 2015 của công ty giảm 24,81% dù doanh thu vẫn tăng?
Theo số liệu báo cáo tài chính trong khóa luận, doanh thu năm 2015 tăng 2,09% (đạt 22.696 triệu đồng), nhưng chi phí bán hàng tăng 4,39% (lên mức 19.805 triệu đồng) và chi phí quản lý kinh doanh tăng 9,79% (lên mức 2.175 triệu đồng) do tác động của biến động giá nguyên nhiên liệu, lạm phát và lãi vay, dẫn tới lợi nhuận thuần giảm từ 2.126 triệu đồng xuống 1.611 triệu đồng.
Mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng cao nhất (Mức 1) tại công ty áp dụng các tiêu chí nào?
Mức 1 áp dụng cho Khách hàng loại I mua Sản phẩm loại A, yêu cầu tỷ lệ dự trữ sẵn sàng trong kho đạt 100%, thời gian hoàn thành đơn hàng trong vòng 24 giờ, tỷ lệ hàng hóa đạt tiêu chuẩn chất lượng 99% và do cấp chuyên viên trực tiếp phụ trách chăm sóc.
Hạn chế lớn nhất trong quy trình xử lý đơn hàng của doanh nghiệp thời điểm khảo sát là gì?
Doanh nghiệp chưa có hệ thống phần mềm quản lý đơn hàng tập trung để tổng hợp lịch sử giao dịch. Nhân viên theo dõi đơn qua hòm thư điện tử cá nhân, dẫn đến tình trạng quá tải, gây nhầm lẫn hoặc sót đơn hàng vào các thời điểm cao điểm.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Huệ đã phản ánh chi tiết thực trạng quản trị dịch vụ khách hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghiệp và Môi trường Á Châu giai đoạn 2013–2015. Bằng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa khảo sát định tính quy trình nghiệp vụ và phân tích các chỉ tiêu định lượng vận hành, tác giả đã làm rõ mối tương quan giữa chất lượng dịch vụ logistics với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp thương mại kỹ thuật. Các giải pháp được xây dựng bám sát thực trạng cơ sở vật chất, mô hình nhân sự và định hướng quy hoạch phát triển khu công nghiệp tại Việt Nam đến năm 2020.
