Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong cơ cấu kinh doanh khách sạn hiện đại, dịch vụ ăn uống (F&B) giữ vai trò là nghiệp vụ cơ bản, trực tiếp đóng góp nguồn thu và lợi nhuận lớn thứ hai sau dịch vụ lưu trú, đồng thời là mắt xích thiết yếu tạo nên trải nghiệm trọn vẹn cho khách lưu trú và thu hút khách vãng lai. Tại thị trường Hà Nội, sự gia tăng nhanh chóng của hệ thống khách sạn từ 3 đến 5 sao tại các khu vực trung tâm và đô thị mới (như quận Cầu Giấy) đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt về giá cả, chất lượng phục vụ và chủng loại món ăn.

Khóa luận tốt nghiệp "Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ăn uống tại Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2, Hanoi" do sinh viên Phạm Thị Thúy thực hiện (Khoa Khách sạn Du lịch, Trường Đại học Thương Mại; dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Thị Bích Hằng) tập trung giải quyết bài toán nâng cao hiệu quả khai thác và tối ưu hóa chi phí của bộ phận nhà hàng trong một khách sạn tiêu chuẩn 3 sao.

Mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể:

  1. Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh ăn uống tại Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2.
  2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
    • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến hiệu quả kinh doanh ăn uống trong doanh nghiệp khách sạn.
    • Phân tích và đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh ăn uống tại Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2 giai đoạn 2014 - 2015; chỉ rõ những kết quả đạt được, các mặt hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
    • Xây dựng phương hướng, quan điểm và đề xuất các nhóm giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh ăn uống cho cơ sở trong giai đoạn tiếp theo (định hướng năm 2016).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các chỉ tiêu kinh tế phản ánh hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống tổng hợp và hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực (lao động, chi phí, vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật).
  • Phạm vi không gian: Bộ phận nhà hàng Sen và các bộ phận trực tiếp liên quan (Bàn, Bar, Bếp) tại Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2 (Số 118/10 Nguyễn Khánh Toàn, Phường Quan Hoa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực tế được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2 năm 2014 - 2015; các giải pháp và mục tiêu được xây dựng định hướng cho năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình chỉ tiêu

Khóa luận vận dụng khung lý thuyết quản trị kinh doanh khách sạn du lịch, tham chiếu các văn bản và mô hình chuyên ngành:

  • Định nghĩa cơ sở lưu trú và khách sạn theo Khoản 12, Điều 4 của Luật Du lịch Việt Nam.
  • Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn (1 đến 5 sao) của Tổng cục Du lịch kết hợp tiêu chuẩn phân vùng châu Á – Thái Bình Dương của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO).
  • Đặc thù của sản phẩm dịch vụ ăn uống trong khách sạn: Tính vô hình tương đối, tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính không đồng nhất về chất lượng trải nghiệm, tính dễ hư hỏng không thể lưu kho cất trữ, và mức độ phụ thuộc lớn vào lao động sống.
  • Quy trình 4 giai đoạn của hoạt động kinh doanh ăn uống: Nghiên cứu thị trường và thiết kế thực đơn; Xúc tiến quảng cáo sản phẩm; Sản xuất chế biến và phục vụ khách hàng; Hạch toán kinh doanh.

Hệ thống công thức đo lường hiệu quả kinh doanh ăn uống được tác giả thiết lập gồm hai nhóm:

  1. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp:
    • Sức sản xuất kinh doanh: $H_1 = \frac{D_{au}}{F_{au} + G_v}$ (Doanh thu trên một đồng tổng chi phí và giá vốn).
    • Sức sinh lợi kinh doanh: $H_2 = \frac{L_{au}}{F_{au} + G_v}$ (Lợi nhuận trên một đồng tổng chi phí và giá vốn).
    • Tỷ suất lợi nhuận doanh thu: $L' = \frac{L_{au}}{D_{au}} \times 100%$.
  2. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả theo từng yếu tố đầu vào:
    • Lao động: Năng suất lao động bình quân $W = \frac{D_{au}}{R}$; Lợi nhuận bình quân một lao động $L = \frac{L_{au}}{R}$; Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương $\frac{D_{au}}{P}$ và $\frac{L_{au}}{P}$ ($R$: số lao động bình quân; $P$: tổng quỹ lương).
    • Chi phí: Sức sản xuất của chi phí $HF_1 = \frac{D_{au}}{F_{au}}$; Sức sinh lời của chi phí $HF_2 = \frac{L_{au}}{F_{au}}$.
    • Vốn: Hiệu quả sử dụng tổng vốn $HV_1 = \frac{D_{au}}{V_{au}}$, $HV_2 = \frac{L_{au}}{V_{au}}$; Sức sản xuất và sinh lời của vốn lưu động ($V_{lđ}$); Số lần chu chuyển vốn lưu động $l = \frac{D_v}{V_{lđ}}$; Số ngày chu chuyển vốn lưu động $n = \frac{V_{lđ}}{d_v}$ ($D_v$: giá vốn hàng hóa; $d_v$: doanh thu giá vốn bình quân một ngày).
    • Cơ sở vật chất kỹ thuật và lượt khách: Hiệu quả sử dụng chi phí cơ sở vật chất kỹ thuật $H_{csvckt}$; Hệ số sử dụng chỗ ngồi (công suất ghế) $H_{cn} = \frac{\text{Tổng số khách}}{\text{Tổng số ghế} \times \text{Vòng quay ghế}}$; Doanh thu và lợi nhuận trên mỗi lượt khách ($HLK_1, HLK_2$).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu bàn kết hợp điều tra thực tế:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu:
    • Nguồn nội bộ: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân lực và hồ sơ trang thiết bị do Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự và Quản lý bộ phận Nhà hàng thuộc Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2 cung cấp trong 2 năm 2014 và 2015. Kết hợp phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo, trưởng bộ phận ăn uống, nhân viên và khách hàng tại nhà hàng Sen.
    • Nguồn bên ngoài: Dữ liệu thống kê về lượt khách, xu hướng tiêu dùng ẩm thực từ Tổng cục Du lịch, Tạp chí Du lịch Việt Nam, tài liệu chuyên ngành và các website nghiên cứu thị trường.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp bảng biểu, phương pháp so sánh tương đối/tuyệt đối giữa năm 2014 và năm 2015 nhằm đánh giá sự biến động của từng chỉ tiêu hiệu quả kinh tế.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả kinh doanh ăn uống tại khách sạn

Chương này hoàn thiện khung lý luận về quản trị dịch vụ ẩm thực trong cơ sở lưu trú:

  • Làm rõ bản chất kinh doanh khách sạn và vị trí của ba mảng hoạt động: Lưu trú, Ăn uống và Dịch vụ bổ sung (giặt là, massage, hội nghị, thể thao).
  • Phân tích cấu trúc 3 bộ phận chuyên môn trong hoạt động F&B: Bộ phận Bàn (phục vụ trực tiếp), Bộ phận Bar (pha chế và đồ uống), và Bộ phận Bếp (chế biến và an toàn thực phẩm).
  • Hệ thống hóa các chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả kinh doanh tổng hợp, hiệu quả sử dụng lao động, vốn, chi phí, cơ sở vật chất và khả năng khai thác lượt khách.
  • Phân tích tác động của các nhân tố môi trường bên ngoài (chính sách pháp luật, đặc điểm khách hàng, áp lực cạnh tranh, nhà cung ứng, biến động giá cả, tính thời vụ du lịch - đặc biệt giai đoạn cao điểm từ tháng 1-3 và tháng 10-12) và nhân tố bên trong (mục tiêu kinh doanh, cơ cấu tổ chức, trình độ nhân sự, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng và chủng loại sản phẩm).

Chương 2: Thực trạng hiệu quả kinh doanh ăn uống tại Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2

Chương 2 phân tích chi tiết dữ liệu hoạt động của Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2 (trực thuộc CTCP Đầu tư Xây dựng Thương mại và Dịch vụ Hương Sen, đi vào hoạt động từ tháng 12/2012, quy mô 60 phòng lưu trú và nhà hàng sức chứa 150 khách). Mô hình tổ chức quản lý áp dụng cơ cấu trực tuyến - chức năng.

Tác giả tổng hợp bức tranh kinh doanh dịch vụ ăn uống thông qua các bảng số liệu thực tế giai đoạn 2014 - 2015:

STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch (+/-) Tỷ lệ (%)
1 Doanh thu ăn uống ($D_{au}$) Triệu đồng 1.510,06 1.665,52 +155,46 110,29
2 Chi phí ăn uống ($F_{au}$) Triệu đồng 742,47 804,48 +62,01 108,35
3 Trị giá vốn hàng hóa ($G_v$) Triệu đồng 408,34 432,67 +24,33 105,96
4 Lợi nhuận ăn uống ($L_{au}$) Triệu đồng 264,02 321,98 +57,96 121,95
5 Sức sản xuất ($H_1$) Lần 1,31 1,34 +0,03 -
6 Sức sinh lợi ($H_2$) Lần 0,23 0,26 +0,03 -
7 Tỷ suất lợi nhuận ($L'$) % 17,48 19,33 +1,85 -
8 Số lao động bình quân ($R$) Người 11 13 +2 118,18
9 Chi phí tiền lương ($P$) Triệu đồng 233,725 254,552 +20,827 108,91
10 Năng suất lao động ($W$) Tr.đ/người 137,28 128,12 -9,16 93,33
11 Lợi nhuận BQ một lao động Tr.đ/người 24,00 24,768 +0,768 103,20
12 Tổng vốn KDAU ($V_{au}$) Triệu đồng 584,27 642,55 +58,28 109,97
13 Vốn lưu động bình quân ($V_{lđ}$) Triệu đồng 352,02 392,63 +40,61 111,53
14 Vòng quay vốn lưu động ($l$) Vòng 1,16 1,04 -0,12 -
15 Số ngày chu chuyển VLĐ ($n$) Ngày 381,55 436,54 +54,99 -

Đánh giá thực trạng từ số liệu:

  • Mặt tích cực: Quy mô doanh thu ăn uống năm 2015 tăng 10,29%, lợi nhuận tăng 21,95% so với năm 2014. Tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng chi phí (10,29% so với 8,35%), giúp sức sinh lợi và tỷ suất lợi nhuận được cải thiện. Cơ sở vật chất khu vực ăn uống gồm 20 bàn tròn phục vụ 45 - 50 khách cùng lúc tại phòng ăn chính, khu bếp rộng hơn 100m² phân chia 3 khu vực chức năng thông nhau bằng lối đi 1,2m.
  • Mặt hạn chế và nguyên nhân:
    • Năng suất lao động giảm: Năng suất lao động bình quân năm 2015 giảm 6,67% (từ 137,28 triệu đồng/người xuống 128,12 triệu đồng/người) do số lao động tăng thêm 2 người nhưng việc bố trí chưa tối ưu. Cơ cấu lao động năm 2015 gồm 15 nhân sự, độ tuổi trẻ (80% dưới 30 tuổi), trình độ đại học thấp (chỉ chiếm 20%), 66,67% nhân viên không có chứng chỉ ngoại ngữ.
    • Hiệu quả luân chuyển vốn giảm: Tốc độ quay vòng vốn lưu động giảm từ 1,16 vòng xuống 1,04 vòng, thời gian một vòng luân chuyển kéo dài thêm 54,99 ngày (đạt mức 436,54 ngày).
    • Cơ sở vật chất và thực đơn: Dụng cụ phục vụ phòng ăn thiếu đồng bộ, một số dao dĩa han gỉ, bát đĩa xây xát tróc men, thiếu ly chuyên dụng (ly vang hồng, ly champagne). Thực đơn các món ăn lặp lại, tỷ trọng món quốc tế thấp.
    • Chuỗi cung ứng: Khách sạn phụ thuộc chủ yếu vào một nhà cung cấp duy nhất là siêu thị Metro Cash & Carry Thăng Long, tạo rủi ro về tính chủ động giá cả và thời gian giao hàng. Công tác nghiên cứu thị trường mới chỉ trích khoảng 5% lợi nhuận toàn khách sạn.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh ăn uống tại Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2

Dựa trên mục tiêu kinh doanh năm 2016 và 4 quan điểm định hướng (nâng cao hiệu quả trước mắt gắn liền dài hạn; phát triển đồng bộ nguồn lực; tăng doanh thu - tiết kiệm chi phí; hài hòa lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và doanh nghiệp), tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp cùng các kiến nghị vĩ mô:

  1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường: Tăng mức trích ngân sách cho nghiên cứu thị trường từ mức 5% hiện tại lên 6% - 10% tổng lợi nhuận của khách sạn. Phân đoạn thị trường khách theo vị trí địa lý (khách nội địa, khách Trung Quốc, Thái Lan, mở rộng sang các nước ASEAN và khách công vụ) nhằm thiết kế thực đơn phù hợp với khả năng thanh toán và văn hóa ẩm thực; theo dõi động thái đối thủ trên địa bàn quận Cầu Giấy.
  2. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên: Mở các khóa bồi dưỡng ngắn hạn tại chỗ và liên kết chuyên gia; đào tạo ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và tâm lý khách cho nhân viên Bàn/Bar; đào tạo kỹ thuật chế biến món mới và an toàn vệ sinh thực phẩm cho nhân viên Bếp; xây dựng chính sách lương thưởng rõ ràng và thực hiện tuyển dụng theo nguyên tắc "đúng người, đúng việc".
  3. Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật bộ phận ăn uống: Rà soát, thanh lý đồ dùng tróc men, han gỉ; mua sắm đồng bộ bát đĩa, dao dĩa, bổ sung ly vang hồng, ly champagne; cải tạo mở rộng diện tích quầy bar (hiện rộng 10m²); đầu tư thiết bị bếp chuyên dụng hiện đại (bếp ga công nghiệp, lò nướng bánh, nồi ninh hầm chuyên dụng) và tu sửa hệ thống thông gió, hút mùi.
  4. Đa dạng hóa sản phẩm ăn uống: Thiết kế thực đơn linh hoạt kết hợp món ăn truyền thống Á - Âu, đưa thêm đặc sản vùng miền; cập nhật danh mục đồ uống và rượu tại quầy bar; khuyến khích đầu bếp sáng tạo thực đơn mới thông qua các cuộc thi tay nghề.
  5. Tăng cường hoạt động quảng cáo và thu nhận phản hồi: Cập nhật đầy đủ hình ảnh, menu và mức giá của nhà hàng Sen lên hệ thống website; triển khai phát phiếu khảo sát định kỳ lấy ý kiến khách hàng về món ăn, thái độ phục vụ và không gian bài trí.
  6. Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp: Mở rộng tìm kiếm và ký hợp đồng liên kết với thêm 2 đến 3 nhà cung ứng thực phẩm uy tín bên cạnh Metro Cash & Carry Thăng Long nhằm giảm rủi ro độc quyền, đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định cả trong mùa vụ thấp điểm, thắt chặt điều khoản kiểm định chất lượng đầu vào.

Hệ thống kiến nghị:

  • Đối với Tổng cục Du lịch: Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn nghiệp vụ nhà hàng khách sạn; khuyến khích cơ sở lưu trú áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ISO; tăng cường thanh tra kiểm soát tình trạng cạnh tranh không lành mạnh; tổ chức các hội thi tay nghề ẩm thực và hỗ trợ quảng bá du lịch quốc gia.
  • Đối với Cơ quan Quản lý An toàn thực phẩm: Thiết lập quy chuẩn kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm rõ ràng, phối hợp với Viện Vệ sinh Dịch tễ Trung ương tăng cường giám sát, hỗ trợ tập huấn kiến thức và cấp chứng nhận đủ điều kiện an toàn thực phẩm cho khách sạn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết thực trạng tài chính và vận hành của bộ phận ăn uống tại một khách sạn 3 sao với các kết quả cụ thể:

  • Lượng hóa chính xác kết quả kinh doanh F&B qua 2 năm: Doanh thu năm 2015 đạt 1.665,52 triệu đồng (tăng 10,29%), lợi nhuận đạt 321,98 triệu đồng (tăng 21,95%), chi phí kiểm soát ở mức 804,48 triệu đồng (tăng 8,35%).
  • Chỉ rõ sự mất cân đối giữa tăng trưởng quy mô và hiệu quả chiều sâu: Chi phí tiền lương tăng 8,91% (đạt 254,552 triệu đồng) nhưng năng suất lao động giảm từ 137,28 triệu đồng/người xuống 128,12 triệu đồng/người; số ngày chu chuyển vốn lưu động kéo dài thêm 54,99 ngày lên mức 436,54 ngày.
  • Đóng góp giải pháp thực tiễn có tính ứng dụng trực tiếp tại đơn vị: Đề xuất mức phân bổ ngân sách nghiên cứu thị trường cụ thể (6% - 10% lợi nhuận), phương án mở rộng 2 - 3 nhà cung cấp dự phòng ngoài Metro Thăng Long, cùng danh mục đầu tư thiết bị bếp công nghiệp và đào tạo nhân sự F&B phù hợp với nguồn lực khách sạn 3 sao.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận: Theo tự đánh giá của tác giả, do thời gian thực tập và quan sát thực tiễn có hạn, phạm vi thu thập dữ liệu thứ cấp chủ yếu dừng lại ở 2 năm tài chính (2014 - 2015), thiếu các khảo sát định lượng chuyên sâu với cỡ mẫu lớn về mức độ hài lòng của từng phân khúc khách hàng quốc tế.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả kinh doanh ăn uống giai đoạn dài hạn hơn; ứng dụng công nghệ thông tin và phần mềm quản trị nhà hàng (POS/ERP) trong kiểm soát định mức giá vốn nguyên vật liệu; phân tích chuyên sâu hành vi tiêu dùng ẩm thực của các thị trường khách quốc tế tiềm năng như Đông Bắc Á và Tây Âu.

Giá trị tham khảo

Công trình là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh đang thực hiện đồ án, khóa luận về chủ đề đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh F&B hoặc quản trị tác nghiệp khách sạn.
  • Cán bộ quản lý tại các khách sạn quy mô vừa và nhỏ (2 đến 3 sao) trong việc tham khảo bộ công thức đo lường hiệu quả bộ phận F&B (chỉ tiêu lao động, vốn lưu động, chi phí, công suất ghế) và quy trình hạch toán, rà soát trang thiết bị bếp - nhà hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2 được thiết lập theo mô hình nào?

Khách sạn áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng. Đứng đầu là Giám đốc điều hành chung; Phó Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các trưởng bộ phận Lễ tân, Buồng, Bếp, Kế toán, Marketing và Kỹ thuật. Mô hình này giúp phân định rõ nhiệm vụ chuyên môn hóa nhưng có nhược điểm là làm giảm tính linh hoạt xử lý sự cố tại chỗ của nhân viên cấp dưới.

2. Kết quả kinh doanh ăn uống tổng hợp của khách sạn năm 2015 thay đổi như thế nào so với năm 2014?

Năm 2015, doanh thu ăn uống đạt 1.665,52 triệu đồng (tăng 155,46 triệu đồng, tương ứng 10,29%); chi phí ăn uống là 804,48 triệu đồng (tăng 62,01 triệu đồng, tương ứng 8,35%); lợi nhuận ăn uống đạt 321,98 triệu đồng (tăng 57,96 triệu đồng, tương ứng 21,95%). Sức sản xuất tăng từ 1,31 lên 1,34 lần; sức sinh lợi tăng từ 0,23 lên 0,26 lần và tỷ suất lợi nhuận tăng từ 17,48% lên 19,33%.

3. Thực trạng nhân lực tại bộ phận ăn uống của khách sạn năm 2015 có những đặc điểm gì?

Năm 2015, bộ phận F&B có 15 lao động. Lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn nữ 6,66% (tập trung ở bộ phận Bếp); 80% nhân sự có độ tuổi dưới 30; trình độ đại học chỉ chiếm 20%, cao đẳng và trung cấp chiếm 46,67%, còn lại 33,33% là lao động phổ thông. Đáng chú ý, có tới 66,67% nhân viên không có chứng chỉ ngoại ngữ.

4. Tác giả chỉ ra những tồn tại cụ thể nào về mặt cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn cung ứng nguyên liệu?

Về cơ sở vật chất, quầy bar diện tích hẹp (khoảng 10m²), dụng cụ phòng ăn bị thiếu ly vang hồng, ly champagne, bát đĩa xây xát tróc men, dao dĩa han gỉ méo mó, bếp thiếu thiết bị chuyên dụng như lò nướng bánh và nồi ninh hầm. Về cung ứng, khách sạn phụ thuộc gần như duy nhất vào Metro Cash & Carry Thăng Long, mua bán chủ yếu dựa trên tin tưởng, thiếu điều khoản ràng buộc chất lượng chặt chẽ.

5. Tác giả đề xuất tỷ lệ trích lợi nhuận cho hoạt động nghiên cứu thị trường là bao nhiêu?

Tác giả đề xuất khách sạn cần nâng mức trích ngân sách hàng năm cho công tác nghiên cứu thị trường từ mức 5% lợi nhuận hiện tại lên mức từ 6% đến 10% tổng lợi nhuận của toàn khách sạn để bộ phận marketing có đủ kinh phí phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Thúy đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận và chỉ tiêu định lượng về hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn. Thông qua phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2014 - 2015 tại Khách sạn Hanoi Sen Hotel 2, đề tài đã phản ánh chân thực các mặt thành công về doanh thu, lợi nhuận cũng như những điểm nghẽn về năng suất lao động, tốc độ quay vòng vốn và cơ sở vật chất. Hệ thống 6 giải pháp và các kiến nghị vĩ mô được đề xuất bám sát điều kiện thực tế của doanh nghiệp, mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị kinh doanh dịch vụ ẩm thực tại các khách sạn 3 sao.