Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Hoạt động phân phối đóng vai trò quyết định đến hiệu quả kinh doanh, tốc độ lưu chuyển hàng hóa, việc duy trì quan hệ khách hàng và mở rộng thị phần của doanh nghiệp sản xuất. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thị Nga (Lớp QT06, người hướng dẫn: ThS. Đỗ Văn Tính) tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp cho hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng (DRC).
Trong bối cảnh ngành công nghiệp cao su chịu sự cạnh tranh quyết liệt, DRC là đơn vị sản xuất săm lốp lớn tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên với mạng lưới tiêu thụ trải rộng toàn quốc. Khi đặt mục tiêu chiếm lĩnh thị trường nội địa, công ty vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ hai đối thủ trực tiếp là Công ty Cao su Sao Vàng (SRC) và Công ty Cao su Miền Nam (Casumina), cùng các thương hiệu nước ngoài thâm nhập thị trường.
Thực tiễn vận hành tại DRC bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong khâu tiêu thụ:
- Công ty chưa xác định thị trường mục tiêu cụ thể, dẫn đến việc đầu tư nguồn lực bị dàn trải trong điều kiện năng lực tài chính và quản trị còn giới hạn.
- Sử dụng chung một mô hình kênh phân phối cho tất cả các vùng thị trường, trong khi mỗi khu vực có sự khác biệt rõ rệt về quy mô, mật độ khách hàng, khoảng cách địa lý và hành vi mua sắm.
- Công tác kiểm tra, kiểm soát đối với hệ thống đại lý còn nhiều hạn chế, thiếu tính đồng nhất trong chính sách bán hàng giữa các trung gian.
- Các yêu cầu và kỳ vọng của đại lý về chính sách chiết khấu, chương trình khuyến mãi và sản lượng cung ứng chưa được đáp ứng kịp thời.
Mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể gồm ba nhiệm vụ:
- Khắc phục một phần những hạn chế, tồn tại của hệ thống phân phối hiện tại tại doanh nghiệp.
- Gia tăng sản lượng tiêu thụ và doanh thu bán hàng với mức chi phí phân phối hợp lý.
- Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối; tăng cường khả năng kiểm soát và quản lý các thành viên kênh; tạo động lực thúc đẩy nỗ lực bán hàng của trung gian nhằm thiết lập mối quan hệ hợp tác cùng có lợi.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị và cấu trúc hệ thống kênh phân phối sản phẩm lốp ô tô.
- Phạm vi không gian: Hệ thống mạng lưới phân phối của Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng trên thị trường Việt Nam.
- Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu thực trạng và chiến lược kinh doanh được thu thập, phân tích chủ yếu trong giai đoạn 2005 - 2008.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khung lý thuyết và mô hình sử dụng
Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị marketing và phân phối thương mại:
- Khái niệm và vai trò phân phối: Xác định phân phối là quá trình chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua các tổ chức trung gian, thực hiện 7 chức năng cơ bản: điều tra nghiên cứu thị trường, cổ động, tiếp xúc khách hàng, cân đối phân loại sản phẩm, thương thảo hợp đồng, tài trợ tài chính và chia sẻ rủi ro kinh doanh.
- Mối quan hệ Marketing-mix: Phân tích sự gắn kết giữa chính sách phân phối (Place) với sản phẩm (Product), giá cả (Price) và cổ động (Promotion).
- Căn cứ xác định cấu trúc kênh: Đánh giá các biến số ảnh hưởng bao gồm đặc điểm thị trường (địa lý, quy mô, mật độ, hành vi mua sắm), đặc điểm sản phẩm (kích thước, trọng lượng, độ hư hỏng, giá trị đơn vị), và đặc điểm doanh nghiệp (quy mô vốn, năng lực tài chính, mục tiêu chiến lược).
- Phân loại cấu trúc và mô hình kênh: Khái quát các cấp độ phân phối từ kênh cấp 0 (trực tiếp), kênh cấp 1, cấp 2 đến cấp 3; các hệ thống tổ chức kênh gồm kênh truyền thống, hệ thống marketing dọc (VMS), hệ thống marketing ngang và hệ thống đa kênh.
- Xung đột kênh và tiêu chuẩn đánh giá: Nhận diện xung đột chiều dọc, xung đột chiều ngang, xung đột đa kênh; sử dụng 3 tiêu chuẩn đánh giá phương án kênh: tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thích nghi.
- Cơ sở pháp lý: Trích dẫn các quy định của Luật Cạnh tranh Việt Nam về xác định vị trí thống lĩnh thị trường (doanh nghiệp có thị phần trên 30%) liên quan đến việc kiểm soát hành vi chồng lấn giữa phân phối và bán lẻ.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích thống kê mô tả:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán giai đoạn 2006 - 2008, tài liệu lưu trữ nội bộ của Phòng Kế hoạch - Vật tư, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kỹ thuật cơ năng và Phòng Tổ chức lao động tiền lương của DRC.
- Thu thập dữ liệu sơ bộ: Tiếp nhận ý kiến chuyên môn từ đội ngũ nhân viên, cán bộ quản lý đang trực tiếp điều hành tại các phòng ban và chi nhánh công ty.
- Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê so sánh (số tuyệt đối, số tương đối), phương pháp tổng hợp - khái quát hóa, và phương pháp ma trận SWOT để chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung chính theo từng chương
Phần I: Một số vấn đề lý luận về hệ thống kênh phân phối
Phần này hệ thống hóa các nguyên lý cơ bản về thiết kế và vận hành kênh phân phối trong doanh nghiệp:
- Phân định ba phương thức phân phối điển hình trên thị trường:
| Đặc trưng | Phân phối độc quyền | Phân phối chọn lọc | Phân phối rộng rãi |
|---|---|---|---|
| Mục tiêu | Tạo uy tín, biểu tượng riêng, kiểm soát kênh và giữ lợi nhuận cao | Hoạt động trong quy mô thị trường vừa phải, kiểm soát một số kênh, lợi nhuận khá | Hoạt động trên thị trường rộng lớn, tranh thủ sự ủng hộ của kênh để bao phủ |
| Số lượng trung gian | Số lượng ít, lựa chọn các cửa hàng có danh tiếng | Số lượng vừa phải, đại lý có thâm niên kinh doanh tốt | Số lượng rất nhiều, huy động mọi loại hình cửa hàng |
| Đặc điểm khách hàng | Khách hàng tìm kiếm sự độc đáo, trung thành nhãn hiệu | Khách hàng quan tâm đến nhãn mác, mua sắm có chọn lọc | Khách hàng thích sự thuận tiện, mua sắm phổ thông |
| Đặc trưng Marketing | Bán hàng riêng lẻ, dịch vụ khách hàng cao cấp | Quảng cáo kết hợp xúc tiến, điều kiện mua hàng thuận lợi | Quảng cáo diện rộng, địa điểm mua gần, lượng hàng tồn kho lớn |
| Nhược điểm | Lượng bán bị hạn chế trong tiềm năng thị trường | Khó kiểm soát hoàn toàn các điểm bán | Mức độ kiểm soát thành viên kênh bị hạn chế |
- Luận giải các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh: bất đồng về mục tiêu lợi nhuận giữa nhà sản xuất và đại lý; vai trò và quyền hạn của thành viên chưa được phân định rõ; sự khác biệt về nhận thức triển vọng thị trường; quyền lợi của trung gian bị phụ thuộc quá lớn vào chính sách áp đặt từ nhà sản xuất.
- Quy trình quản trị kênh: tuyển chọn thành viên dựa trên uy tín và địa bàn; kích thích kênh thông qua hợp tác, hùn hạp hoặc lập chương trình phân phối dọc (VMS); định kỳ đánh giá thành viên qua định mức doanh số, mức tồn kho và thời gian giao hàng.
Chương II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối – Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng
Chương này đi sâu khảo sát lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và các nguồn lực sản xuất kinh doanh của DRC:
- Lịch sử phát triển: Tiền thân là xưởng đắp vỏ xe ô tô của quân đội chế độ cũ, được Tổng cục Hóa chất tiếp quản tháng 12/1975. Trải qua 4 giai đoạn phát triển chính:
- Giai đoạn 1975 - 1985: Cơ chế kế hoạch hóa, hình thành các xưởng cán luyện, săm lốp xe đạp, xe máy, nâng công suất lên 1 triệu lốp/năm; năm 1982 lập xưởng cao su kỹ thuật; năm 1985 nâng sản lượng lốp đắp lên 12.000 chiếc.
- Giai đoạn 1986 - 1990: Chuyển sang cơ chế thị trường, triển khai đề án sản xuất săm lốp ô tô đầu tiên tại Việt Nam công suất 20.000 bộ/năm.
- Giai đoạn 1991 - 1995: Giai đoạn cạnh tranh khốc liệt; năm 1993 được Nhà nước đầu tư 40 tỷ đồng lắp đặt dây chuyền sản xuất săm lốp ô tô hiện đại công suất 60.000 bộ/năm; thành lập lại doanh nghiệp theo Quyết định số 320/QĐ/TCNSĐT ngày 26/5/1993 của Bộ Công nghiệp Nặng.
- Giai đoạn 1996 - nay: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO, nâng công suất lên 500.000 bộ săm lốp ô tô/năm. Chuyển thành công ty cổ phần theo Quyết định số 3241/QĐ-TBCN ngày 10/10/2005 của Bộ Công nghiệp; chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2006 với vốn điều lệ 92 tỷ đồng theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3203000850.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy: Mô hình trực tuyến - chức năng gồm Đại hội đồng Cổ đông, Ban Kiểm soát, Hội đồng Quản trị (5 thành viên, nhiệm kỳ 5 năm), Ban Giám đốc (1 Tổng Giám đốc, 4 Phó Tổng Giám đốc phụ trách các khối). Khối sản xuất gồm các xí nghiệp: Săm lốp ô tô, Cán luyện, Săm lốp xe đạp - xe máy, Đắp lốp, Cơ khí, Năng lượng động lực. Khối phân phối gồm 3 chi nhánh tại Miền Trung, Miền Nam và Miền Bắc.
- Nguồn lực doanh nghiệp:
- Cơ cấu lao động: Tổng số lao động biến động nhẹ quanh mốc 1.400 người.
| Chỉ tiêu phân loại | Năm 2006 (Người) | Tỷ lệ (%) | Năm 2007 (Người) | Tỷ lệ (%) | Năm 2008 (Người) | Tỷ lệ (%) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Tổng số lao động | 1.415 | 100 | 1.393 | 100 | 1.401 | 100 |
| Theo trình độ: | ||||||
| - Đại học và trên Đại học | 170 | 12,61 | 181 | 12,99 | 183 | 13,06 |
| - Cao đẳng, trung cấp | 25 | 1,77 | 29 | 2,08 | 31 | 2,22 |
| - Công nhân kỹ thuật | 1.167 | 82,47 | 1.146 | 82,77 | 1.152 | 82,22 |
| - Lao động phổ thông | 53 | 3,57 | 37 | 2,66 | 35 | 2,50 |
| Theo tính chất công việc: | ||||||
| - Lao động gián tiếp | 153 | 10,81 | 175 | 12,56 | 183 | 13,06 |
| - Lao động trực tiếp | 1.262 | 89,19 | 1.218 | 87,44 | 1.218 | 86,94 |
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Doanh nghiệp sở hữu khuôn viên mặt bằng 100.000 m2 (diện tích đất liên doanh là 8.000 m2; tỷ lệ đất chưa sử dụng chiếm trên 37%, tạo điều kiện mở rộng nhà xưởng hoặc di dời cơ sở sang Khu công nghiệp Hòa Khánh). Thiết bị máy móc chủ yếu nhập từ Nga, Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan, Tiệp Khắc kết hợp tự chế tạo một số máy lưu hóa và hút bụi; phần lớn thiết bị vận hành dưới công suất thiết kế.
- Tình hình tài chính ngắn hạn:
| Chỉ tiêu tài chính | Năm 2006 (Triệu đồng) | Năm 2007 (Triệu đồng) | Năm 2008 (Triệu đồng) | Chênh lệch 07/06 (%) | Chênh lệch 08/07 (%) |
|---|---|---|---|---|---|
| Tài sản ngắn hạn | 362.303 | 437.692 | 423.736 | +20,81 | -3,19 |
| - Tiền và tương đương tiền | 32.964 | 36.039 | 14.761 | +9,33 | -59,04 |
| - Đầu tư tài chính ngắn hạn | 9 | - | 9 | - | - |
| - Các khoản phải thu ngắn hạn | 101.868 | 151.669 | 120.871 | +48,89 | -20,31 |
- Thực trạng hệ thống kênh phân phối lốp ô tô: Mạng lưới phân phối kết hợp giữa bán trực tiếp và trung gian qua đại lý cấp 1, cấp 2 và chi nhánh khu vực. Tuy nhiên, hoạt động này phát sinh xung đột chiều ngang nghiêm trọng giữa các đại lý trên cùng địa bàn do tình trạng bán lấn vùng, phá giá để tranh giành thị phần, gây suy giảm động lực hợp tác của các thành viên trong kênh.
Chương III: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối lốp ô tô tại Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng
Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp nhằm củng cố mạng lưới tiêu thụ:
- Định vị sản phẩm: Tập trung định vị dòng sản phẩm lốp ô tô tải, lốp chuyên dụng OTR (siêu trường, siêu trọng phục vụ công trình và mỏ) dựa trên lợi thế chất lượng bền bỉ, thích nghi địa hình Việt Nam với mức giá cạnh tranh.
- Hoàn thiện các chính sách Marketing hỗ trợ kênh:
- Chính sách sản phẩm: Đa dạng hóa quy cách lốp, cải tiến mẫu mã gai lốp, phát triển dòng lốp Radial toàn thép đáp ứng yêu cầu kỹ thuật hiện đại.
- Chính sách xúc tiến và hỗ trợ đại lý: Triển khai các chương trình quảng cáo, tài trợ bảng hiệu, hội nghị khách hàng, hỗ trợ chi phí trưng bày sản phẩm tại cửa hiệu và cung cấp ấn phẩm kỹ thuật cho đại lý.
- Hoàn thiện công tác quản trị và vận hành kênh:
- Chính sách khen thưởng, động viên: Xây dựng định mức bán hàng gắn với tỷ lệ chiết khấu linh hoạt; áp dụng thưởng doanh số vượt định mức, thưởng thanh toán đúng hạn nhằm ràng buộc trách nhiệm tài chính của đại lý.
- Giải quyết xung đột kênh: Phân định ranh giới lãnh thổ bán hàng rõ ràng cho từng trung gian phân phối; ban hành quy chế xử phạt đối với hành vi bán phá giá hoặc xâm lấn địa bàn; tăng cường vai trò kiểm tra, giám sát từ các chi nhánh miền Bắc, miền Trung, miền Nam.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận phản ánh hệ thống dữ liệu thực tế và đưa ra các giải pháp cho hệ thống phân phối của DRC:
- Khái quát toàn diện năng lực nguồn lực của doanh nghiệp sau cổ phần hóa thông qua các số liệu thống kê: quỹ đất 100.000 m2 (với hơn 37% đất dự phòng), quy mô nhân sự ổn định ở mức trên 1.400 người (lao động có trình độ đại học tăng từ 12,61% năm 2006 lên 13,06% năm 2008), và cơ cấu tài sản ngắn hạn đạt trên 420 tỷ đồng năm 2008.
- Nhận diện đúng các khuyết tật điển hình trong hệ thống phân phối của công ty: tình trạng đầu tư dàn trải do không khoanh vùng thị trường mục tiêu, sự thiếu nhất quán trong quản lý giá giữa các đại lý dẫn đến mâu thuẫn kênh theo chiều ngang, và năng lực kiểm soát trung gian còn lỏng lẻo.
- Đề xuất được hệ thống giải pháp gắn kết giữa chính sách 4P (sản phẩm, giá, xúc tiến) với công tác quản trị kênh (động viên, khen thưởng, kiểm soát lãnh thổ), giúp giảm thiểu tình trạng đại lý cạnh tranh không lành mạnh và gia tăng sản lượng tiêu thụ lốp ô tô.
- Về mặt học thuật và thực tiễn, công trình đóng góp một nghiên cứu tình huống cụ thể về quản trị kênh phân phối hàng công nghiệp nặng trong bối cảnh doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận còn một số điểm hạn chế do giới hạn tiếp cận dữ liệu và phạm vi nghiên cứu:
- Số liệu khảo sát thực nghiệm tập trung vào giai đoạn 2005 - 2008, chưa phản ánh được biến động của thị trường săm lốp trong các giai đoạn kinh tế tiếp theo.
- Các phân tích về hành vi mua của khách hàng cuối cùng (chủ xe, doanh nghiệp vận tải) và tỷ lệ chiết khấu cụ thể của các đối thủ cạnh tranh (SRC, Casumina) chưa được lượng hóa bằng số liệu điều tra diện rộng.
- Hướng mở rộng tiếp theo: Nghiên cứu thiết kế kênh phân phối chuyên biệt cho dòng sản phẩm công nghệ cao (lốp Radial) và đánh giá chi phí logistics khi DRC chuyển dịch toàn bộ cơ sở sản xuất về Khu công nghiệp Hòa Khánh.
Giá trị tham khảo
Tài liệu khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:
- Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Thương mại, Marketing: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh về phân tích kênh phân phối, quy trình thu thập dữ liệu nội bộ và cách thức trình bày báo cáo phân tích nguồn lực doanh nghiệp sản xuất.
- Cán bộ quản lý kinh doanh ngành hàng kỹ thuật, phụ tùng ô tô: Tham khảo mô hình phân chia trách nhiệm giữa văn phòng công ty và hệ thống chi nhánh vùng miền, cùng các giải pháp xử lý xung đột đại lý trên thị trường thực tế.
Câu hỏi thường gặp
1. Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng (DRC) chính thức chuyển sang hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần từ thời điểm nào và có vốn điều lệ ban đầu là bao nhiêu?
Doanh nghiệp được chuyển đổi theo Quyết định số 3241/QĐ-TBCN ngày 10/10/2005 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp và chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2006 với vốn điều lệ đăng ký là 92 tỷ đồng theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3203000850 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Đà Nẵng cấp ngày 31/12/2005.
2. Các đối thủ cạnh tranh nội địa lớn nhất của DRC đối với mặt hàng săm lốp ô tô được xác định trong văn bản là những đơn vị nào?
Văn bản nêu rõ hai đối thủ cạnh tranh gay gắt nhất của DRC trên thị trường nội địa là Công ty Cao su Sao Vàng (SRC) và Công ty Cao su Miền Nam (Casumina).
3. Cơ cấu lao động của DRC trong giai đoạn 2006 - 2008 có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng số lao động duy trì quanh mức 1.400 người (1.415 người năm 2006; 1.393 người năm 2007; 1.401 người năm 2008). Trong đó, công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng áp đảo (trên 82%), lao động trực tiếp chiếm từ 86,94% đến 89,19%, và tỷ lệ lao động có trình độ đại học tăng đều qua các năm (từ 12,61% lên 13,06%).
4. Dây chuyền sản xuất săm lốp ô tô hiện đại của DRC được đầu tư vào năm nào và có công suất thiết kế bao nhiêu?
Năm 1993, DRC được Nhà nước đầu tư 40 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền sản xuất săm lốp ô tô hiện đại với công suất 60.000 bộ/năm, mở đầu cho giai đoạn tăng trưởng quy mô sản phẩm lốp ô tô của công ty.
5. Cấu trúc tổ chức quản lý mạng lưới tiêu thụ của DRC được phân cấp như thế nào?
Mạng lưới tiêu thụ đặt dưới sự chỉ đạo của Phó Tổng Giám đốc phụ trách Bán hàng, kết hợp giữa Phòng Bán hàng tại công ty với hệ thống 3 chi nhánh khu vực gồm Chi nhánh Miền Bắc, Chi nhánh Miền Trung và Chi nhánh Miền Nam để quản lý các đại lý và theo dõi diễn biến thị trường.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Phan Thị Nga đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối và vận dụng phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng trong giai đoạn 2005 - 2008. Công trình đã làm rõ các điểm nghẽn trong công tác phân vùng thị trường, kiểm soát đại lý và xung đột kênh ngang của doanh nghiệp sản xuất cao su. Các nhóm giải pháp về định vị, chính sách Marketing hỗ trợ và cơ chế kiểm soát lãnh thổ được đề xuất có tính thực tiễn cao, đóng góp nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho nghiên cứu quản trị kênh phân phối sản phẩm công nghiệp.