Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang

Tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, đặc biệt tại Công ty Cổ phần… 118 trang · Trường Đại học Nội vụ Hà Nội · 2022.

• Tác giả: Hoàng Minh Tâm
• Người hướng dẫn: ThS. Trịnh Huyền Mai
• Trường học: Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Bắc Giang

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG HÀ THANH, TỈNH BẮC GIANG
• 1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang
• 1.2. Thông tin công ty
• 1.3. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 1.4. Cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty
• 1.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Công ty
• 1.6. Kết quả nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang
• 1.7. Mục tiêu của tạo động lực và nhu cầu của người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.8. Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua các yếu tố vật chất tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.9. Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua các yếu tố tinh thần tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.10. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang
• 1.10.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.10.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.10.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động tại công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.10.4. Các nhân tố thuộc về bản thân công việc tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.11. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.12. Kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.12.1. Thái độ làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.12.2. Lòng trung thành của người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.12.3. Mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
• 1.13. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang
• 1.14. Nguyên nhân của những hạn chế
• 1.15. Tiểu kết Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG HÀ THANH, TỈNH BẮC GIANG
• 2.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang
• 2.2. Phương hướng
• 2.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang
• 2.3.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động thông qua các yếu tố vật chất
• 2.3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động thông qua các yếu tố tinh thần
• 2.3.3. Một số giải pháp khác
• 2.4. Một số khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang
• 2.4.1. Đối với Nhà nước
• 2.4.2. Đối với doanh nghiệp
• 2.4.3. Đối với người lao động
• 2.5. Tiểu kết Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh

Tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, đặc biệt tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang. Công ty này đã nhận thức rõ vai trò của việc tạo động lực trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu, một môi trường làm việc tích cực có thể thúc đẩy sự sáng tạo và cam kết của nhân viên.

1.1. Định nghĩa và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố thúc đẩy người lao động thực hiện công việc một cách hiệu quả. Vai trò của động lực không chỉ dừng lại ở việc tăng năng suất mà còn giúp cải thiện tâm lý làm việc và sự gắn bó của nhân viên với công ty.

1.2. Tình hình hiện tại về động lực làm việc tại công ty

Tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tình hình động lực làm việc hiện tại đang gặp một số thách thức. Mặc dù công ty đã có nhiều chính sách khuyến khích, nhưng vẫn còn tồn tại những vấn đề cần cải thiện để nâng cao sự hài lòng của người lao động.

II. Những thách thức trong việc tạo động lực cho người lao động tại công ty

Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tạo động lực cho người lao động. Những thách thức này bao gồm áp lực công việc, môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện và sự thiếu hụt trong các chính sách phúc lợi. Theo khảo sát, nhiều nhân viên cảm thấy chưa được công nhận đúng mức cho những nỗ lực của họ.

2.1. Áp lực công việc và ảnh hưởng đến động lực

Áp lực công việc cao có thể dẫn đến tình trạng căng thẳng và giảm sút động lực làm việc. Nhân viên thường xuyên phải đối mặt với khối lượng công việc lớn mà không có sự hỗ trợ cần thiết từ cấp trên.

2.2. Môi trường làm việc và sự hài lòng của nhân viên

Môi trường làm việc không thân thiện có thể làm giảm động lực của nhân viên. Sự thiếu hụt trong giao tiếp và hỗ trợ từ quản lý cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động.

III. Phương pháp tạo động lực cho người lao động hiệu quả tại công ty

Để nâng cao động lực làm việc, Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các phương pháp này bao gồm cải thiện môi trường làm việc, tăng cường giao tiếp và công nhận thành tích của nhân viên. Việc áp dụng các chính sách phúc lợi hợp lý cũng là một yếu tố quan trọng.

3.1. Cải thiện môi trường làm việc

Một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hứng thú hơn với công việc. Công ty cần tạo ra không gian làm việc thân thiện và khuyến khích sự sáng tạo.

3.2. Tăng cường giao tiếp và công nhận thành tích

Giao tiếp hiệu quả giữa quản lý và nhân viên là rất quan trọng. Công ty nên thường xuyên tổ chức các buổi họp để lắng nghe ý kiến của nhân viên và công nhận những đóng góp của họ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về động lực làm việc

Nghiên cứu về động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh đã chỉ ra rằng việc áp dụng các phương pháp tạo động lực có thể mang lại kết quả tích cực. Nhiều nhân viên đã cảm thấy hài lòng hơn với công việc và tăng cường hiệu suất làm việc. Kết quả này cho thấy tầm quan trọng của việc đầu tư vào nguồn nhân lực.

4.1. Kết quả khảo sát về động lực làm việc

Khảo sát cho thấy rằng 70% nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của mình sau khi công ty áp dụng các chính sách tạo động lực mới. Điều này chứng tỏ rằng sự quan tâm đến nhân viên là rất cần thiết.

4.2. Những cải tiến cần thiết trong tương lai

Mặc dù đã đạt được một số kết quả tích cực, nhưng công ty vẫn cần tiếp tục cải tiến các chính sách tạo động lực để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của công tác tạo động lực tại công ty

Tạo động lực cho người lao động là một nhiệm vụ không thể thiếu trong quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh. Việc đầu tư vào động lực làm việc không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Tương lai của công tác này phụ thuộc vào sự cam kết của ban lãnh đạo trong việc cải thiện các chính sách và môi trường làm việc.

5.1. Tầm quan trọng của động lực trong phát triển bền vững

Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất mà còn quyết định sự phát triển bền vững của công ty. Một đội ngũ nhân viên hạnh phúc sẽ góp phần vào sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp tạo động lực mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên và thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 cùng tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất ngày càng trở nên gay gắt. Nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố then chốt, mang tính chiến lược quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức. Đối với các doanh nghiệp thuộc ngành dệt may — một lĩnh vực thâm dụng lao động sâu sắc — việc duy trì năng suất, chất lượng sản phẩm và ổn định lực lượng lao động phụ thuộc trực tiếp vào công tác tạo động lực. Khi người lao động được thúc đẩy thỏa đáng cả về mặt vật chất lẫn tinh thần, họ sẽ gia tăng mức độ gắn kết, tinh thần trách nhiệm và nâng cao hiệu quả làm việc.

Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh (tỉnh Bắc Giang) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc, sản xuất và gia công các mặt hàng thời trang xuất khẩu sang các thị trường quốc tế (như Mỹ, Italy, Nhật Bản, Hàn Quốc). Qua khảo sát thực tế, bên cạnh những kết quả đã đạt được trong công tác chăm lo đời sống người lao động, doanh nghiệp vẫn bộc lộ một số hạn chế: phong cách quản lý của đội ngũ cán bộ cấp trung còn tạo áp lực nặng nề lên công nhân chuyền may; chế độ phân phối tiền lương, phụ cấp giữa các vị trí còn tồn tại chênh lệch bất hợp lý; điều kiện xét thưởng chuyên cần còn cứng nhắc; mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận có thời điểm chưa đồng bộ. Thực trạng này dẫn đến việc hàng tháng doanh nghiệp vẫn phải đối mặt với tỷ lệ biến động, thôi việc ở cả khối lao động trực tiếp và nhân sự quản lý cấp trung gian. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Hoàng Minh Tâm đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực tại Trường Đại học Nội vụ Hà Nội dưới sự hướng dẫn của ThS. Trịnh Huyền Mai.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang. Để thực hiện mục tiêu này, đề tài xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Tìm hiểu, nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh giai đoạn 2019 – 2021.
3. Tìm hiểu mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty; từ đó đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh (địa chỉ tại Thôn Ngọc Lâm, Xã Hoàng Thanh, Huyện Hiệp Hòa, Tỉnh Bắc Giang).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động, nhân sự trong giai đoạn 2019 – 2021.

Đề tài đặt ra 2 giả thuyết nghiên cứu chính:

• Giả thuyết 1: Công tác tạo động lực thông qua các yếu tố vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi) của công ty tương đối tốt so với mặt bằng chung tại tỉnh Bắc Giang, tuy nhiên mức tiền lương hiện tại vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng kỳ vọng và nhu cầu thực tế của người lao động.
• Giả thuyết 2: Công tác tạo động lực thông qua các yếu tố tinh thần (môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, bản thân công việc) còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế; người lao động chịu áp lực lớn về chỉ tiêu sản lượng, mối quan hệ giữa quản lý cấp trung và công nhân chưa hài hòa, dẫn đến tình trạng chưa thỏa mãn với công việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên hệ thống các khái niệm chuẩn mực về quản trị nhân lực và hành vi tổ chức từ các giáo trình chuyên ngành (Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình Quản lý học, Giáo trình Hành vi tổ chức). Tác giả làm rõ các khái niệm nền tảng bao gồm: "Động lực", "Động lực lao động", "Tạo động lực cho người lao động", "Nhu cầu", "Lợi ích", "Doanh nghiệp" và "Người lao động". Đề tài tích hợp hệ thống văn bản pháp luật hiện hành của Việt Nam để làm căn cứ quy chiếu chính sách, bao gồm: Bộ luật Lao động năm 2019, Luật Việc làm năm 2013 (Luật số 38/2013/QH13), Luật Doanh nghiệp năm 2020 và Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH hướng dẫn thi hành một số điều về tiền lương.

Về mặt học thuyết quản trị, tác giả vận dụng 5 học thuyết kinh điển về tạo động lực để soi chiếu thực tiễn:

• Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích 5 bậc nhu cầu (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện) để xác định thang ưu tiên của người lao động trong doanh nghiệp may.
• Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, chính sách) và nhóm yếu tố thúc đẩy (sự ghi nhận, trách nhiệm, cơ hội phát triển).
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả thực hiện công việc và phần thưởng nhận được.
• Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Sử dụng các biện pháp củng cố tích cực (khen thưởng, khích lệ) để định hình hành vi lao động hiệu quả.
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Đánh giá sự so sánh giữa tỷ lệ cống hiến/thù lao của cá nhân với các đồng nghiệp xung quanh.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu bàn giấy và nghiên cứu thực nghiệm tại hiện trường:

• Phương pháp phân tích - tổng hợp: Xử lý các báo cáo thống kê định kỳ, hồ sơ nhân sự, bảng cân đối quỹ lương và văn bản quy chế nội bộ của công ty trong giai đoạn 2019 – 2021.
• Phương pháp quan sát: Ghi nhận trực tiếp quy trình vận hành chuyền may, tác phong làm việc, tương tác giao tiếp giữa cán bộ quản lý cấp trung với công nhân tại xưởng sản xuất và môi trường làm việc thực tế.
• Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát và phát trực tiếp đến người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp. Quy mô mẫu khảo sát thu về hợp lệ là $N = 186$ phiếu, bao quát các vị trí công tác: Bộ phận Văn phòng (16 người, chiếm 8,6%), Quản lý sản xuất (23 người, chiếm 12,4%), Bộ phận Sản xuất trực tiếp (109 người, chiếm 58,6%), Bộ phận Quản lý chất lượng QA/QC (38 người, chiếm 20,4%). Về nhân khẩu học mẫu: Lao động nữ chiếm 68,2% (128 người); nhóm tuổi từ 26–35 chiếm 44,7% (82 người); trình độ đại học/sau đại học chiếm 9,7% (18 người), cao đẳng/trung cấp chiếm 8,7% (16 người), còn lại là lao động phổ thông.
• Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn bán cấu trúc đối với đại diện các nhóm vị trí: công nhân may chuyền, công nhân phụ may, công nhân là, nhân viên bộ phận hàng gấp (tổ 113) và chuyên viên Phòng Hành chính - Nhân sự nhằm làm rõ nguyên nhân sâu xa của các mức độ hài lòng.
• Phương pháp logic và so sánh: Đối chiếu các chỉ tiêu tài chính, năng suất, tỷ lệ lao động và mức độ hài lòng qua các năm để phát hiện xu hướng biến động.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu bao gồm dữ liệu thứ cấp (trích xuất từ Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự của Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh giai đoạn 2019 – 2021) và dữ liệu sơ cấp (thu được từ cuộc điều tra 186 người lao động và phỏng vấn chuyên sâu năm 2022).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa toàn diện các vấn đề lý luận về động lực và công tác tạo động lực trong quản trị doanh nghiệp. Tác giả phân tích mục đích và vai trò của tạo động lực đối với 3 chủ thể: đối với người lao động (tăng thu nhập, thỏa mãn nhu cầu vật chất - tinh thần, phát huy năng lực sáng tạo và cơ hội tự hoàn thiện); đối với doanh nghiệp (tăng năng suất, giữ chân nhân tài, giảm thiểu tỷ lệ luân chuyển lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận); đối với xã hội (gia tăng của cải vật chất, thúc đẩy kinh tế phát triển ổn định).

Nội dung tạo động lực được phân loại thành hai trụ cột chính:

• Tạo động lực thông qua các yếu tố vật chất: Bao gồm cơ chế tiền lương (lương cơ bản, lương thời gian, lương sản phẩm), chế độ tiền thưởng (thưởng định kỳ, thưởng đột xuất, thưởng chuyên cần, thưởng năng suất), các khoản phụ cấp (trách nhiệm, chức vụ, độc hại, xăng xe, điện thoại, nhà ở), trợ cấp khó khăn và hệ thống phúc lợi (phúc lợi bắt buộc theo luật định và phúc lợi tự nguyện của doanh nghiệp).
• Tạo động lực thông qua các yếu tố tinh thần: Bao gồm công tác bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý; xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng, minh bạch; tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực; tạo dựng cơ hội thăng tiến nghề nghiệp; cải thiện điều kiện và môi trường lao động vật lý; xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh; hoàn thiện phong cách lãnh đạo dân chủ và phát triển mối quan hệ nhóm tích cực.

Đồng thời, chương 1 xác lập 4 tiêu chí định lượng và định tính nhằm đo lường hiệu quả công tác tạo động lực: (1) Kết quả thực hiện công việc (năng suất cá nhân, sản lượng, doanh thu); (2) Thái độ làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật; (3) Lòng trung thành của người lao động (tỷ lệ gắn bó, mức độ sẵn sàng cống hiến, tỷ lệ thôi việc); (4) Mức độ hài lòng của người lao động đối với từng chính sách cụ thể. Cuối cùng, tác giả phân tích các nhóm nhân tố chi phối từ môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, bản thân công việc và đặc điểm cá nhân người lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang

Chương 2 trình bày bức tranh tổng quan về doanh nghiệp, quá trình phát triển, cơ cấu tổ chức bộ máy và phân tích chi tiết thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh giai đoạn 2019 – 2021. Doanh nghiệp có tiền thân là Công ty Anh Sơn (thành lập từ 19/6/2013), trụ sở chính tại Thôn Ngọc Lâm, Xã Hoàng Thanh, Huyện Hiệp Hòa, Tỉnh Bắc Giang với diện tích nhà xưởng 7.500 $\text{m}^2$. Đến cuối năm 2021, công ty mở rộng quy mô lên 21 chuyền may sản xuất và 12 bộ phận gián tiếp, sở hữu 1 chi nhánh tại Phú Bình (Thái Nguyên) với gần 400 lao động.

Chỉ tiêu cơ cấu lao động	Năm 2019 (Người / %)	Năm 2020 (Người / %)	Năm 2021 (Người / %)
Tổng số lao động	738 (100%)	889 (100%)	1.036 (100%)
Phân theo giới tính:
- Lao động Nam	213 (28,9%)	-	345 (33,3%)
- Lao động Nữ	525 (71,1%)	-	691 (66,7%)
Phân theo độ tuổi:
- Từ 18 đến 25 tuổi	148 (20,1%)	-	301 (29,1%)
- Từ 25 đến 35 tuổi	286 (38,8%)	-	466 (45,0%)
- Trên 35 tuổi	304 (41,1%)	-	269 (26,0%)
Phân theo trình độ chuyên môn:
- Đại học và sau Đại học	28 (3,8%)	39 (4,4%)	47 (4,5%)
- Cao đẳng, Trung cấp	16 (2,2%)	21 (2,4%)	24 (2,3%)
- Lao động phổ thông	694 (94,0%)	829 (93,2%)	965 (93,2%)

Dữ liệu cho thấy lực lượng lao động của công ty tăng trưởng mạnh (tăng 40,4% sau 2 năm), có xu hướng trẻ hóa rõ rệt khi nhóm tuổi 18–35 chiếm 74,1% vào năm 2021, phù hợp với đặc thù thao tác nhanh nhẹn của ngành may. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động phổ thông chiếm đại đa số (trên 93%), tập trung chủ yếu ở các chuyền may và công đoạn gia công trực tiếp.

Chỉ tiêu tài chính tiền lương	Đơn vị tính	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Tổng quỹ lương	Tỷ đồng	56,325	-	96,363
Lao động bình quân	Người	738	889	1.036
Thu nhập bình quân năm	Triệu đồng/người/năm	76,014	-	-
Thu nhập bình quân tháng	Triệu đồng/người/tháng	6,350	6,751	7,751

Về thực trạng tạo động lực vật chất:

• Chế độ tiền lương: Công ty áp dụng mức lương cơ bản tối thiểu 3.670.000 đồng; kết hợp hình thức trả lương theo thời gian (khối quản lý, văn phòng, gián tiếp) và trả lương theo sản phẩm cá nhân/tập thể (công nhân chuyền may, thợ cắt, thợ là, KCS). Quỹ lương tăng trưởng gần 71,1% trong 3 năm; thu nhập bình quân tăng từ 6,350 lên 7,751 triệu đồng/người/tháng.
• Chế độ tiền thưởng: Xây dựng hệ thống thưởng tương đối chi tiết:
  • Thưởng cần: Áp dụng mức cố định cho khối gián tiếp (Loại A: 8.000 đồng/ngày; Loại B: 4.000 đồng/ngày; Loại C: 0 đồng) và tính theo % tổng lương sản phẩm cho khối trực tiếp (Loại A: 10%; Loại B: 5%; Loại C: 0%).
  • Thưởng chuyên: Khối văn phòng, quản lý hưởng loại A (30%), B (20%), C (10%); tổ sản xuất đặc biệt (tổ 113 làm hàng gấp) và cụm trưởng hưởng loại A (20%), B (10%), C (0%); các bộ phận còn lại hưởng loại A (10%), B (5%), C (0%).
  • Thưởng lương tháng 13: Căn cứ xếp loại thi đua cả năm (Cần A hưởng 11%, Cần B hưởng 10%, Cần C hưởng 9% trên tổng thu nhập 12 tháng lương).
  • Thưởng ngày lễ: Tính theo công thức $\text{Tiền thưởng} = \frac{\text{Lương đóng BHXH}}{26} \times \text{Số ngày nghỉ thực tế}$.
• Chế độ phụ cấp: Hỗ trợ xăng xe 300.000 đồng/người/tháng (nếu không đi xe đưa đón của công ty); phụ cấp điện thoại cho khối văn phòng/quản lý từ 200.000 đồng/người/tháng; phụ cấp độc hại hệ số 0,3; phụ cấp lưu động hệ số 0,2; phụ cấp hỗ trợ nhà ở 300.000 đồng/tháng hoặc bố trí ở ký túc xá.

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng ($N = 186$) cho thấy:

• Đối với tiền lương: 51,6% (96 người) rất hài lòng, 39,8% (74 người) hài lòng, 8,6% (16 người) chưa hài lòng.
• Đối với tiền thưởng: 64,0% (119 người) rất hài lòng, 54 người hài lòng, 4,8% (9 người) chưa hài lòng.
• Đối với phụ cấp: 49,5% (92 người) rất hài lòng, 43,0% (80 người) hài lòng, 7,5% (14 người) chưa hài lòng.

Khóa luận chỉ ra các hạn chế còn tồn tại: Đơn giá lương giữa công nhân phụ may và các công đoạn may chính chênh lệch quá lớn; điều kiện xét thưởng chuyên cần quá khắt khe (nghỉ phép có lý do chính đáng vẫn bị trừ/hạ bậc thi đua); phụ cấp cho bộ phận làm hàng gấp 113 và nhân viên văn phòng chưa bù đắp tương xứng với áp lực; môi trường làm việc mùa cao điểm còn nóng và bụi vải; áp lực giao hàng dẫn đến phong cách quản trị cấp trung đôi lúc gây ức chế tâm lý cho công nhân.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang

Dựa trên mục tiêu chiến lược mở rộng thị trường và khắc phục các tồn tại đã chỉ ra, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị toàn diện:

1. Nhóm giải pháp về yếu tố vật chất:

• Hoàn thiện chính sách phân phối tiền lương: Rà soát và định mức lại đơn giá sản phẩm giữa các công đoạn may; thu hẹp khoảng cách bất hợp lý giữa công nhân phụ may và công nhân may chính; bổ sung cơ chế kiểm tra chéo năng suất để trả lương chính xác.
• Điều chỉnh tiêu chí xét thưởng: Nới lỏng điều kiện xét thưởng chuyên cần, quy định rõ các trường hợp nghỉ việc bất khả kháng có xác nhận y tế hợp lệ không bị cắt toàn bộ quyền lợi thi đua; xây dựng quỹ thưởng đột xuất cho các chuyền may vượt sản lượng giao hàng gấp.
• Tối ưu hóa chế độ phụ cấp và phúc lợi: Tăng mức phụ cấp trách nhiệm và cường độ lao động cho bộ phận 113; tăng định mức phụ cấp công việc cho chuyên viên văn phòng; cải thiện bữa ăn ca và bổ sung các hoạt động chăm sóc y tế định kỳ cho lao động nữ.

2. Nhóm giải pháp về yếu tố tinh thần:

• Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc: Nâng cấp hệ thống thông gió, làm mát và hút bụi vải tại nhà xưởng 1 ($7.500\text{ m}^2$); bố trí lại mặt bằng chuyền may khoa học nhằm giảm bớt thao tác thừa và hao phí thể lực của người lao động.
• Đổi mới phong cách lãnh đạo cấp trung: Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ về kỹ năng giao tiếp, quản lý nhân sự mềm dẻo cho quản đốc, chuyền trưởng và tổ trưởng sản xuất; xóa bỏ tình trạng quát nạt, áp đặt tâm lý tiêu cực lên công nhân.
• Chuẩn hóa công tác đánh giá và xây dựng lộ trình thăng tiến: Thiết lập bảng tiêu chí đánh giá KPI rõ ràng theo tháng; tạo kênh quy hoạch bổ nhiệm quản lý cấp cơ sở từ đội ngũ công nhân có tay nghề giỏi và thâm niên cống hiến.
• Nâng cao chất lượng đào tạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Mở rộng các lớp đào tạo kèm cặp tay nghề may công nghiệp cho lao động mới; đẩy mạnh các hoạt động văn nghệ, thể thao, thi đua tay nghề nhằm thắt chặt tinh thần đoàn kết tập thể.

3. Khuyến nghị thực hiện:

• Đối với Nhà nước: Hoàn thiện khung pháp lý về bảo hiểm xã hội, điều chỉnh mức lương tối thiểu vùng phù hợp với biến động chỉ số giá tiêu dùng, tăng cường thanh tra môi trường lao động tại các khu/cụm công nghiệp.
• Đối với doanh nghiệp: Ban Tổng Giám đốc cam kết bố trí ngân sách thỏa đáng cho các quỹ phúc lợi; thiết lập cơ chế đối thoại định kỳ giữa người sử dụng lao động và Ban Chấp hành Công đoàn.
• Đối với người lao động: Chủ động nâng cao trình độ tay nghề, rèn luyện tác phong công nghiệp, tuân thủ kỷ luật lao động và chủ động phản ánh tâm tư qua tổ chức Công đoàn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh quản trị nhân sự và công tác đãi ngộ tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh giai đoạn 2019 – 2021 thông qua hệ thống số liệu cụ thể:

• Làm rõ sự gia tăng về quy mô lực lượng lao động (tăng từ 738 người năm 2019 lên 1.036 người năm 2021) gắn liền với xu hướng trẻ hóa nhân sự.
• Tổng hợp sự phát triển của quỹ tiền lương (đạt 96,363 tỷ đồng năm 2021, tăng gần 71,1% so với năm 2019) và mức tăng trưởng thu nhập bình quân từ 6,350 lên 7,751 triệu đồng/người/tháng.
• Định lượng hóa mức độ hài lòng của 186 lao động đối với 3 công cụ đãi ngộ vật chất chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp) với tỷ lệ hài lòng chung trên 90%, đồng thời chỉ ra tỷ lệ chưa hài lòng dao động từ 4,8% đến 8,6%.

Về mặt học thuật và thực tiễn, công trình mang lại các đóng góp:

• Đóng góp về mặt lý luận: Kế thừa, tổng hợp và hệ thống hóa lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp may mặc; làm rõ mối quan hệ tương hỗ giữa các học thuyết động lực (Maslow, Herzberg, Adams...) với các công cụ quản trị nhân sự trong thực tế.
• Đóng góp về mặt thực tiễn: Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu có hệ thống và chuyên sâu về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang. Các đề xuất, giải pháp và khuyến nghị do tác giả xây dựng xuất phát trực tiếp từ các dữ liệu khảo sát và phỏng vấn tại doanh nghiệp, cung cấp luận cứ thực tiễn để Ban Giám đốc công ty tham khảo, điều chỉnh quy chế đãi ngộ, cải thiện môi trường làm việc và giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu nhất định do điều kiện thực hiện:

• Hạn chế về phạm vi và mẫu khảo sát: Dữ liệu nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi một doanh nghiệp dệt may cụ thể tại tỉnh Bắc Giang với mốc thời gian từ năm 2019 đến năm 2021. Mẫu điều tra ($N = 186$) tuy đại diện cho các bộ phận nhưng chưa bao quát toàn diện các chuyền may mới tại chi nhánh vệ tinh (chi nhánh Hà Sơn - Thái Nguyên).
• Hạn chế về phương pháp phân tích: Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê mô tả tần số, tỷ lệ phần trăm và so sánh số học; chưa ứng dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích định lượng chuyên sâu (như phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định hồi quy đa biến) để đo lường mức độ tác động định lượng của từng yếu tố tinh thần đến kết quả thực hiện công việc hay ý định gắn bó của người lao động.

Hướng nghiên cứu mở rộng trong tương lai bao gồm:

• Mở rộng phạm vi điều tra so sánh liên doanh nghiệp giữa các doanh nghiệp dệt may trong nước và doanh nghiệp FDI trên địa bàn tỉnh Bắc Giang.
• Ứng dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) hoặc hồi quy tuyến tính bội để lượng hóa chính xác trọng số ảnh hưởng của các thành tố thuộc môi trường làm việc và phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của công nhân may công nghiệp.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị ứng dụng và tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Kinh tế lao động: Tài liệu cung cấp cấu trúc mẫu chuẩn mực cho một đề tài nghiên cứu thực trạng tạo động lực cấp cơ sở; minh họa cách thức kết hợp lý thuyết quản trị với thiết kế bảng hỏi và xử lý số liệu điều tra thực tế.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp may mặc và gia công xuất khẩu: Tham khảo trực tiếp hệ thống quy chế trả lương kết hợp (thời gian - sản phẩm), cơ chế thưởng chuyên cần, thưởng chuyên và các biểu mẫu khảo sát mức độ hài lòng của công nhân chuyền may.
• Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng biểu số liệu chi tiết về cơ cấu phân bổ quỹ lương, công thức tính thưởng cần/thưởng chuyên và phương pháp phân tích thực trạng các yếu tố tinh thần tại Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu điều tra bao nhiêu và cơ cấu phân bổ giữa các bộ phận như thế nào? Tác giả đã phát ra 186 phiếu khảo sát và thu về 186 phiếu hợp lệ ($N = 186$). Cơ cấu mẫu phân bổ theo 4 khối chức năng: Bộ phận Sản xuất trực tiếp chiếm 58,6% (109 người), Bộ phận Quản lý chất lượng QA/QC chiếm 20,4% (38 người), Bộ phận Quản lý sản xuất chiếm 12,4% (23 người) và Bộ phận Văn phòng chiếm 8,6% (16 người). Về giới tính, lao động nữ chiếm 68,2% (128 người).

2. Quy mô lao động và quỹ tiền lương của Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh biến động ra sao trong giai đoạn 2019 – 2021? Lực lượng lao động tăng từ 738 người (năm 2019) lên 889 người (năm 2020) và đạt 1.036 người (năm 2021), tương đương mức tăng trưởng 40,4%. Tổng quỹ lương tăng từ 56,325 tỷ đồng (năm 2019) lên 96,363 tỷ đồng (năm 2021), tăng gần 71,1%. Thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 6,350 triệu đồng/tháng (năm 2019) lên 7,751 triệu đồng/tháng (năm 2021).

3. Cơ chế thưởng chuyên cần và thưởng chuyên của công ty được tính toán như thế nào?

• Thưởng cần: Khối gián tiếp hưởng mức cố định theo xếp loại (A: 8.000 đồng/ngày, B: 4.000 đồng/ngày, C: 0 đồng); khối trực tiếp tính bằng $\text{Tổng lương sản phẩm} \times %$ hưởng (Loại A: 10%, Loại B: 5%, Loại C: 0%).
• Thưởng chuyên: Tính theo $%$ tổng lương sản phẩm/tháng. Khối văn phòng/quản lý hưởng mức A (30%), B (20%), C (10%); tổ sản xuất đặc biệt 113 và cụm trưởng hưởng mức A (20%), B (10%), C (0%); các bộ phận sản xuất còn lại hưởng mức A (10%), B (5%), C (0%).

4. Đâu là những nguyên nhân chính khiến một bộ phận công nhân chưa hài lòng về chính sách tiền lương và tiền thưởng? Qua phỏng vấn sâu, nguyên nhân chưa hài lòng về tiền lương xuất phát từ sự chênh lệch đơn giá lương giữa vị trí phụ may và các công đoạn may chính trên chuyền quá lớn, trong khi thợ phụ phải kiêm nhiệm nhiều đầu việc. Về tiền thưởng, điều kiện để xét thưởng cần và chuyên bị đánh giá là quá khắt khe, người lao động nghỉ phép có lý do chính đáng vẫn bị trừ hoặc mất quyền lợi thi đua.

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp trọng tâm nào để hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty? Tác giả đề xuất 3 nhóm nội dung chính: (1) Nhóm giải pháp vật chất (cân đối lại đơn giá công đoạn, linh hoạt hóa quy chế thưởng cần - chuyên, tăng phụ cấp cho tổ làm hàng gấp 113 và khối văn phòng); (2) Nhóm giải pháp tinh thần (cải tạo hệ thống làm mát/thông gió xưởng may, bồi dưỡng phong cách quản lý nhân sự mềm dẻo cho quản đốc/tổ trưởng, chuẩn hóa đánh giá KPI và tạo lộ trình thăng tiến); (3) Các khuyến nghị phối hợp đối với cơ quan Nhà nước, Ban lãnh đạo doanh nghiệp và bản thân người lao động.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hoàng Minh Tâm đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận và phản ánh chi tiết thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh giai đoạn 2019 – 2021. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê thứ cấp với kết quả khảo sát thực nghiệm trên 186 nhân sự, đề tài đã chỉ ra cả những mặt tích cực trong chế độ đãi ngộ lẫn các rào cản về áp lực sản xuất và phong cách quản trị cấp trung. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong công trình mang tính đồng bộ giữa đòn bẩy vật chất và tinh thần, có giá trị ứng dụng thiết thực giúp doanh nghiệp ổn định nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BÞ NÞI VĀ TR¯àNG Đ¾I HäC NÞI VĀ HÀ NÞI KHOA QUÀN TRâ NGUâN NHÂN LþC KHÓA LUÀN TàT NGHIÞP T¾O ĐÞNG LþC CHO NG¯àI LAO ĐÞNG T¾I CÔNG TY Cä PHÄN THàI TRANG HÀ THANH, TàNH BÂC GIANG Khóa luÁn tát nghißp ngành : QUÀN TRâ NHÂN LþC Ng°ái h°ßng d¿n : THS. TRâNH HUYÀN MAI Sinh viên thÿc hißn : HOÀNG MINH TÂM Mã sá sinh viên : 1805QTNB064 Khóa håc : 2018 - 2022 Lßp : 1805QTNB HÀ NÞI - 2022 BÞ NÞI VĀ TR¯àNG Đ¾I HäC NÞI VĀ HÀ NÞI KHOA QUÀN TRâ NGUâN NHÂN LþC KHÓA LUÀN TàT NGHIÞP T¾O ĐÞNG LþC CHO NG¯àI LAO ĐÞNG T¾I CÔNG TY Cä PHÄN THàI TRANG HÀ THANH, TàNH BÂC GIANG Khóa luÁn tát nghißp ngành : QUÀN TRâ NHÂN LþC Ng°ái h°ßng d¿n : THS. TRâNH HUYÀN MAI Sinh viên thÿc hißn : HOÀNG MINH TÂM Mã sá sinh viên : 1805QTNB064 Khóa håc : 2018 - 2022 Lßp : 1805QTNB HÀ NÞI - 2022 LàI CAM ĐOAN Tác giÁ xin cam đoan khóa luÃn tát nghiáp với đà tài: <Tạo động lực cho ng°ời lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, tỉnh Bắc Giang= là đà tài do tác giÁ thăc hián d°ới să h°ớng dÁn căa ThS. Trịnh HuyÃn Mai - GiÁng viên Khoa QuÁn trị nguãn nhân lăc, Tr°ßng Đ¿i học Nội vā Hà Nội.

Đà tài đ°ÿc thăc hián trên tinh thần và să nỗ lăc căa bÁn thân, tác giÁ đã nghiên cứu, tìm tòi, khÁo sát thăc tÁ, tham khÁo các tài liáu, thông tin trên các ph°¢ng tián thông tin đ¿i chúng và qua các sá liáu mà tác giÁ thu thÃp đ°ÿc và t¿o động lăc cho ng°ßi lao động t¿i Công ty Cổ phần Thßi trang Hà Thanh, tỉnh BÅc Giang. Các sá liáu sÿ dāng trong đà tài là hoàn toàn trung thăc và ch°a đ°ÿc công bá trong bÃt cứ đà tài nào. Ngoài ra, trong quá trình thăc hián đà tài, tác giÁ cũng tham khÁo các tài liáu liên quan căa các tác giÁ khác và có trích dÁn nguãn đầy đă. Tác giÁ xin chịu trách nhiám và đà tài căa mình.

Hà Nội, ngày tháng năm 2022 SINH VIÊN Hoàng Minh Tâm LàI CÀM ¡N Ng¿n ngā Gruzia có câu <Học tập là hạt giống cÿa kiến thāc, kiến thāc là hạt giống cÿa hạnh phúc=. Quá trình học tÃp đã cung cÃp cho tác giÁ nhāng kiÁn thức đầy bổ ích, giúp tác giÁ có t° duy, nhìn nhÃn vÃn đà một cách thiÁt thăc. Đây là một điÃu vô cùng tuyát vßi và có ý nghĩa to lớn đái với tác giÁ. Kể từ khi đ°ÿc học tÃp, rèn luyán d°ới mái Tr°ßng Đ¿i học Nội vā Hà Nội, tác giÁ đã luôn nhÃn đ°ÿc să quan tâm, chỉ đ¿o, t¿o điÃu kián căa ĐÁng ăy, Ban Giám hiáu Nhà tr°ßng, các phòng, khoa, trung tâm.

Tác giÁ xin đ°ÿc bày tß lßi cÁm ¢n chân thành và sâu sÅc và să quan tâm chỉ đ¿o, giúp đã, t¿o điÃu kián đó để tác giÁ có thể học tÃp, tích lũy kiÁn thức và thăc hián đà tài khóa luÃn tát nghiáp căa mình. Tác giÁ chân thành cÁm ¢n các thầy, cô trong Khoa QuÁn trị nguãn nhân lăc đã tích căc giÁng d¿y, truyÃn đ¿t cho tác giÁ nhāng kiÁn thức chuyên ngành quÁn trị nhân lăc giúp cho tác giÁ có nhāng kiÁn thức hāu ích để có thể thăc hián đ°ÿc đà tài và phāc vā cho công viác sau này. Tác giÁ xin gÿi lßi cÁm ¢n sâu sÅc đÁn ThS. Trịnh HuyÃn Mai - giÁng viên Khoa QuÁn trị nguãn nhân lăc đã tÃn tình h°ớng dÁn tác giÁ trong quá trình thăc hián đà tài để tác giÁ có thể hoàn thành khóa luÃn tát nghiáp căa mình.