Luận văn thạc sĩ ueh hoàn thiện việc sử dụng bản cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng acb

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích ueh hoàn thiện việc sử dụng bản cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng acb, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Ngô Thanh Thảo
• Người hướng dẫn: Ts. Đoàn Ngọc Quế
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD -BSC)
• 1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM- BSC
• 1.2. SỰ RA ĐỜI CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 1.3. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 1.4. TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC SỬ DỤNG “BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM” TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ACB
• 2.1. Giới thiệu về ngân hàng ACB
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ACB
• 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý tại ACB
• 2.2. Thực trạng việc sử dụng BSC tại ACB
• 2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của ACB
• 2.2.2. Sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của ACB
• 2.2.2.1. Phương diện tài chính
• 2.2.2.2. Phương diện khách hàng
• 2.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
• 2.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.2.3. Đánh giá việc sử dụng BSC trong thành quả hoạt động tại ACB
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC SỬ DỤNG “BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM” TẠI ACB
• 3.1. Giải pháp hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm tại ACB
• 3.1.1. Xây dựng mục tiêu và thước đo của các phương diện
• 3.1.1.1. Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính
• 3.1.1.2. Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng
• 3.1.1.3. Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện nội bộ
• 3.1.1.4. Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
• 3.1.2. Xây dựng bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm tại ACB
• 3.1.3. Quy trình vận hành BSC tại ACB
• 3.1.3.1. Diễn giải các bước
• 3.1.3.2. Cách thức quy đổi điểm cho các thước đo trong BSC
• 3.1.3.3. Triển khai việc sử dụng BSC
• Phụ lục
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về Bảng Cân Bằng Điểm trong ngân hàng ACB

Bảng Cân Bằng Điểm (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng giúp ngân hàng ACB đánh giá hiệu quả hoạt động. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các yếu tố phi tài chính, từ đó tạo ra một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Việc áp dụng BSC tại ACB giúp ngân hàng chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.1. Khái niệm và vai trò của Bảng Cân Bằng Điểm

Bảng Cân Bằng Điểm (BSC) là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. BSC bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển. Việc áp dụng BSC giúp ngân hàng ACB có cái nhìn tổng thể về hiệu quả hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của BSC

BSC được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào những năm 1990. Công cụ này đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức trên toàn thế giới, bao gồm cả ngân hàng ACB. Sự ra đời của BSC nhằm khắc phục những hạn chế của các phương pháp đánh giá truyền thống, giúp tổ chức có thể đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn.

II. Thực trạng sử dụng Bảng Cân Bằng Điểm tại ngân hàng ACB

Ngân hàng ACB đã áp dụng Bảng Cân Bằng Điểm trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, vẫn còn một số thách thức trong việc triển khai BSC. Việc sử dụng BSC tại ACB chưa đạt được hiệu quả tối ưu do một số yếu tố như thiếu sự đồng bộ trong các chỉ số đo lường và chưa có sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo.

2.1. Đánh giá hiện trạng BSC tại ACB

Hiện tại, ngân hàng ACB đã triển khai BSC nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc xác định các chỉ số đo lường phù hợp. Các chỉ số tài chính vẫn chiếm ưu thế, trong khi các yếu tố phi tài chính chưa được chú trọng đúng mức. Điều này dẫn đến việc đánh giá hiệu quả hoạt động chưa toàn diện.

2.2. Những thách thức trong việc áp dụng BSC

Một trong những thách thức lớn nhất khi áp dụng BSC tại ACB là sự thiếu đồng bộ giữa các phòng ban trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra, việc thiếu sự cam kết từ lãnh đạo cũng làm giảm hiệu quả của BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động.

III. Phương pháp cải thiện việc sử dụng Bảng Cân Bằng Điểm tại ACB

Để nâng cao hiệu quả sử dụng BSC tại ngân hàng ACB, cần có những giải pháp cụ thể. Việc xây dựng các mục tiêu và chỉ số đo lường rõ ràng, cùng với sự cam kết từ lãnh đạo là rất quan trọng. Ngoài ra, cần có các chương trình đào tạo để nâng cao nhận thức về BSC cho nhân viên.

3.1. Xây dựng mục tiêu và chỉ số đo lường

Việc xác định các mục tiêu cụ thể và chỉ số đo lường rõ ràng là rất quan trọng trong việc áp dụng BSC. Ngân hàng ACB cần xây dựng các mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng, từ đó tạo ra các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động một cách chính xác.

3.2. Tăng cường cam kết từ lãnh đạo

Sự cam kết từ lãnh đạo là yếu tố quyết định trong việc triển khai BSC. Lãnh đạo ngân hàng ACB cần thể hiện rõ ràng sự ủng hộ và cam kết trong việc áp dụng BSC, từ đó tạo động lực cho nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ACB

Việc áp dụng BSC tại ngân hàng ACB đã mang lại một số kết quả tích cực. Ngân hàng đã có thể đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý. Tuy nhiên, vẫn cần tiếp tục cải thiện để đạt được hiệu quả tối ưu.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Ngân hàng ACB đã ghi nhận một số kết quả tích cực từ việc áp dụng BSC, bao gồm việc cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Các chỉ số tài chính đã có sự cải thiện đáng kể, cho thấy BSC đã giúp ngân hàng có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Từ việc áp dụng BSC, ngân hàng ACB đã rút ra được nhiều bài học quý giá. Việc xác định rõ ràng các mục tiêu và chỉ số đo lường là rất quan trọng. Ngoài ra, sự cam kết từ lãnh đạo và sự đồng bộ giữa các phòng ban cũng là yếu tố quyết định đến thành công của BSC.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của BSC tại ACB

Bảng Cân Bằng Điểm là một công cụ quan trọng giúp ngân hàng ACB đánh giá hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối ưu, ngân hàng cần tiếp tục cải thiện việc áp dụng BSC. Triển vọng tương lai của BSC tại ACB là rất khả quan nếu ngân hàng có những bước đi đúng đắn.

5.1. Tương lai của BSC tại ngân hàng ACB

Triển vọng tương lai của BSC tại ngân hàng ACB là rất khả quan. Nếu ngân hàng tiếp tục cải thiện việc áp dụng BSC, có thể đạt được những kết quả tốt hơn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động.

5.2. Đề xuất các giải pháp cho BSC trong tương lai

Để nâng cao hiệu quả của BSC trong tương lai, ngân hàng ACB cần tiếp tục xây dựng các mục tiêu và chỉ số đo lường rõ ràng, đồng thời tăng cường sự cam kết từ lãnh đạo và đào tạo nhân viên về BSC.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và đối mặt với nhiều biến động tài chính phức tạp, hệ thống ngân hàng thương mại đòi hỏi các phương pháp quản trị thành quả hiện đại. Đánh giá hiệu quả kinh doanh thông qua các thước đo tài chính truyền thống trong quá khứ như lợi nhuận ròng, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) hay tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đã bộc lộ nhiều hạn chế do thiếu năng lực dự báo và bỏ qua các tài sản vô hình. Luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Kế toán của tác giả Ngô Thanh Thảo tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh (năm 2013) giải quyết bài toán cấp thiết: hoàn thiện hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) để đo lường thành quả hoạt động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB).

ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với số vốn điều lệ đạt trên 9.376 tỷ đồng cùng mạng lưới phục vụ rộng khắp gồm 342 chi nhánh và phòng giao dịch trải dài trên toàn quốc. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc chuyển hóa chiến lược phát triển đến năm 2020 của ACB thành hệ thống mục tiêu và thước đo định lượng trên 4 phương diện cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Đề tài giới hạn phạm vi khảo sát dữ liệu thực tế trong năm 2012, từ đó xây dựng bộ công cụ quy đổi điểm số và bản đồ chiến lược chuẩn hóa. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa thành công các giá trị phi tài chính, gắn kết mục tiêu cá nhân của cán bộ nhân viên với mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời nâng cao tính minh bạch trong chính sách đãi ngộ dựa trên thành quả thực tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng mô hình Bảng cân bằng điểm do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển tại Đại học Harvard từ những năm đầu thập niên 1990. Đây là công cụ quản trị chiến lược giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giữa yếu tố bên ngoài và năng lực vận hành nội bộ. Nghiên cứu tích hợp lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, tập trung vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Mô hình BSC phân tích hoạt động ngân hàng qua 4 phương diện liên kết hữu cơ theo quan hệ nhân quả:

• Phương diện tài chính: Tập trung vào mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông thông qua các chỉ số khả năng sinh lời (ROA, ROE, ROS, ROI) và tăng trưởng doanh thu ròng.
• Phương diện khách hàng: Xác định các phân khúc thị trường mục tiêu, đo lường sự hài lòng, tỷ lệ duy trì khách hàng hiện hữu và mức độ thu hút khách hàng mới.
• Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Phân tích chuỗi giá trị gồm 3 quy trình then chốt là cải tiến sản phẩm dịch vụ, quy trình hoạt động vận hành và quy trình chăm sóc sau bán hàng.
• Phương diện học hỏi và phát triển: Tạo dựng nền tảng dài hạn dựa trên 3 trụ cột là nâng cao năng lực nguồn nhân lực, tối ưu hóa hệ thống công nghệ thông tin và xây dựng văn hóa tổ chức gắn kết.

Bản đồ chiến lược (Strategy Map) được sử dụng làm công cụ trực quan hóa mối quan hệ nguyên nhân - kết quả, chỉ rõ việc phát triển năng lực nhân sự và công nghệ thông tin sẽ thúc đẩy hiệu quả quy trình nội bộ, từ đó tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và đem lại thành quả tài chính bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả kết hợp phân tích định lượng và định tính nhằm đánh giá toàn diện thực trạng áp dụng BSC tại ACB. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán năm 2012, báo cáo thường niên, quy chế quản trị nội bộ và số liệu báo cáo định kỳ từ Ban Chất lượng, Phòng Kế toán và Trung tâm Quản trị của ACB.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không hài lòng đến 5: Rất hài lòng). Cỡ mẫu khảo sát bao gồm 250 cán bộ công nhân viên thuộc 15 phòng ban hội sở và các chi nhánh trọng điểm, cùng 400 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ tại ACB. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (stratified random sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các nhóm đối tượng khảo sát theo vị trí công tác và loại hình dịch vụ sử dụng. Phương pháp phân tích khoảng cách GAP và so sánh tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được sử dụng để đánh giá độ lệch giữa mục tiêu chiến lược và kết quả thực tế, giúp lượng hóa chính xác các tiêu chí phi tài chính vốn khó đo lường trước đây.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng sử dụng Bảng cân bằng điểm tại Ngân hàng ACB trong năm 2012 đã chỉ ra các kết quả then chốt sau:

• Phương diện tài chính: Do tác động từ suy thoái kinh tế và quá trình tái cấu trúc ngành ngân hàng, mức độ hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế của ACB chỉ đạt khoảng 68% so với kế hoạch ban đầu, phản ánh sự biến động mạnh của các chỉ số tài chính thuần túy khi thị trường biến động.
• Phương diện khách hàng: Mức độ hài lòng chung của khách hàng qua khảo sát đạt tỷ lệ 82%, tuy nhiên chỉ số thu hút khách hàng mới chỉ đạt 75% kế hoạch đề ra do áp lực cạnh tranh gay gắt từ hơn 40 ngân hàng thương mại trên thị trường. Tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ duy trì ở mức cao đạt 88%.
• Phương diện quy trình nội bộ: Tỷ lệ giao dịch xử lý đúng hạn đạt 91%, nhưng thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng trong quy trình sau bán hàng vẫn kéo dài hơn 15% so với tiêu chuẩn cam kết dịch vụ của ngân hàng.
• Phương diện học hỏi và phát triển: Ngân sách dành cho hoạt động đào tạo chỉ chiếm khoảng 1,8% tổng chi phí quản lý doanh nghiệp; tỷ lệ nhân viên tuyến đầu được tiếp cận thông tin trực tuyến trên hệ thống The Complete Banking Solution (TCBS) đạt 78%, chưa khai thác hết tiềm năng công nghệ phục vụ bán hàng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ việc ACB dù đã sớm tiếp cận mô hình BSC nhưng chưa xây dựng được cơ chế quy đổi điểm số đồng bộ và trọng số định lượng rõ ràng cho từng phương diện. Hệ thống đo lường vẫn có xu hướng nghiêng nặng về chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, làm giảm động lực phấn đấu ở các phương diện nền tảng. Khi so sánh với các nghiên cứu thực nghiệm của Trần Thị Hương (2011) và Đặng Thị Hương (2010) tại các doanh nghiệp Việt Nam, điểm nghẽn lớn nhất trong triển khai BSC chính là sự thiếu vắng một quy chế tính điểm minh bạch gắn liền với quyền lợi của người lao động.

Để phục vụ công tác quản trị trực quan, toàn bộ dữ liệu đánh giá thành quả của ACB có thể được biểu diễn thông qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) 4 trục thể hiện độ lệch giữa chỉ tiêu kế hoạch và mức độ hoàn thành thực tế. Bên cạnh đó, bảng ma trận đối chuẩn trọng số 100 điểm cho từng đơn vị kinh doanh sẽ giúp Ban Tổng Giám đốc nhanh chóng nhận diện các điểm nghẽn vận hành, phân biệt rõ nguyên nhân sụt giảm thành quả do yếu tố thị trường hay do năng suất nội bộ kém.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm tối ưu hóa hiệu quả của hệ thống Bảng cân bằng điểm tại Ngân hàng ACB trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2020, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Tái cấu trúc bộ chỉ tiêu và chuẩn hóa trọng số BSC: Thiết lập bộ 24 thước đo then chốt cân bằng giữa 4 phương diện với cơ cấu trọng số điểm chuẩn hóa gồm Tài chính (30%), Khách hàng (25%), Quy trình nội bộ (25%), Học hỏi và phát triển (20%). Ban Quản lý Chất lượng và Hội đồng Quản trị chủ trì thực hiện, hoàn thành trong Quý 1/2014 nhằm tạo khung đánh giá nhất quán trên toàn hệ thống.
• Nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin TCBS và dịch vụ số: Tự động hóa 100% quá trình trích xuất và tổng hợp dữ liệu KPI/BSC từ phần mềm ngân hàng lõi TCBS, giảm tỷ lệ sai sót giao dịch xuống dưới 0,3% và rút ngắn thời gian phản hồi khiếu nại khách hàng xuống dưới 24 giờ. Trung tâm Công nghệ Thông tin phối hợp cùng Khối Vận hành triển khai từ Quý 2/2014 đến hết năm 2015.
• Xây dựng quy chế quy đổi điểm số và liên kết chính sách lương thưởng: Ban hành bảng quy đổi điểm thành tích chi tiết theo thang điểm 100 cho toàn bộ 342 chi nhánh và phòng giao dịch, gắn kết 100% kết quả đánh giá BSC định kỳ hàng quý với quỹ lương kinh doanh và quy hoạch bổ nhiệm cán bộ, hướng tới nâng tỷ lệ thỏa mãn của nhân viên đạt trên 90%. Khối Quản trị Nguồn nhân lực chịu trách nhiệm ban hành trong Quý 3/2014.
• Gia tăng ngân sách đào tạo và bồi dưỡng văn hóa tổ chức: Nâng tỷ lệ chi phí đào tạo lên mức 3,5% - 4,0% trên tổng chi phí quản lý hàng năm, đảm bảo 100% cán bộ giao dịch trực tiếp được đào tạo lại về kỹ năng bán chéo sản phẩm và quản trị trải nghiệm khách hàng. Trung tâm Đào tạo ACB chủ trì tổ chức xuyên suốt giai đoạn 2014 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng và giá trị học thuật thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban điều hành và nhà quản trị ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh và bản đồ chiến lược mẫu để chuyển hóa tầm nhìn ngân hàng bán lẻ thành các hành động tác nghiệp cụ thể tại từng điểm giao dịch.
• Chuyên viên quản trị nhân sự và kiểm soát nội bộ: Cung cấp công thức quy đổi điểm số thành tích và phương pháp thiết lập KPI đa chiều, giúp loại bỏ triệt để tình trạng đánh giá hình thức, cảm tính và bệnh thành tích trong tổ chức.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kế toán - Tài chính: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo giá trị về ứng dụng kế toán quản trị chiến lược, cung cấp case study thực tế về triển khai BSC trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản trị doanh nghiệp: Tham khảo mô hình phân bổ trọng số và phương pháp kết nối chuỗi giá trị nội bộ với mức độ thỏa mãn khách hàng để áp dụng cho các doanh nghiệp dịch vụ quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

Bảng cân bằng điểm (BSC) khắc phục nhược điểm gì của phương pháp đánh giá tài chính truyền thống?
Các chỉ tiêu truyền thống chỉ phản ánh kết quả tài chính trong quá khứ và dễ bị bóp méo qua các biện pháp cắt giảm chi phí ngắn hạn. BSC bổ sung 3 phương diện phi tài chính, giúp đo lường chính xác các giá trị vô hình như mức độ hài lòng của khách hàng và trình độ nhân sự.

Tại sao phương diện quy trình nội bộ trong ngân hàng lại được chia thành 3 chuỗi quy trình riêng biệt?
Chuỗi giá trị nội bộ gồm cải tiến sản phẩm, vận hành nghiệp vụ và dịch vụ sau bán hàng giúp ngân hàng kiểm soát toàn diện vòng đời sản phẩm. Việc phân tách này giúp giảm tỷ lệ giao dịch sai sót xuống dưới 0,5% và rút ngắn thời gian xử lý dịch vụ.

Thang đo Likert được sử dụng như thế nào trong khảo sát thực tế tại ACB?
Nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 mức độ để khảo sát 250 nhân viên và 400 khách hàng. Điểm số thu được là căn cứ định lượng để tính toán tỷ lệ hài lòng và xác định các tiêu chí cần cải tiến trong phương diện học hỏi và phát triển.

Ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế quy đổi điểm trong BSC tại ACB là gì?
Quy đổi các chỉ tiêu định tính và định lượng về thang điểm 100 chuẩn hóa tạo cơ sở công khai, minh bạch để xếp loại thi đua giữa 342 chi nhánh. Điểm số này là căn cứ trực tiếp để phân bổ quỹ lương thưởng công bằng theo năng suất.

Luận văn này có điểm đóng góp mới nào so với các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam?
Khác với các công trình chỉ dừng ở mức giới thiệu lý thuyết chung, luận văn đã thiết kế thành công bảng quy đổi điểm số chi tiết cho từng chỉ tiêu, đồng thời xây dựng bản đồ chiến lược đặc thù cho mô hình ngân hàng bán lẻ trong bối cảnh tái cấu trúc tài chính.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (BSC) và khẳng định tính tất yếu của công cụ này trong quản trị ngân hàng hiện đại.
• Phân tích sâu sắc thực trạng áp dụng BSC tại Ngân hàng ACB năm 2012, chỉ rõ những khoảng cách giữa mục tiêu chiến lược và kết quả vận hành thực tế trên 4 phương diện.
• Đóng góp giải pháp đột phá thông qua việc chuẩn hóa bộ 24 chỉ tiêu, xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập cơ chế quy đổi điểm số thang 100 minh bạch.
• Đề xuất lộ trình thực thi khả thi với các mốc thời gian cụ thể và phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng khối phòng ban chức năng tại ACB giai đoạn 2014 - 2020.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn có giá trị cao cho quá trình đổi mới quản trị thành quả tại hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.

Độc giả quan tâm và các nhà quản trị ngân hàng có thể nghiên cứu chi tiết toàn văn đề tài để áp dụng linh hoạt các biểu mẫu và phương pháp tính điểm vào thực tiễn quản trị tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD -BSC) 1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM- BSC Khi nền kinh tế thế giới chuyển từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin đã tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp. Để thấy được sự cần thiết của Balanced Scorecard- BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức cần đi vào phân tích yếu tố dẫn đến sự hình thành nên BSC: Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống: -Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động trong một tổ chức. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình, đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và thường được đề xuất để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.

-Không quan tâm đến lợi ích trong dài hạn để đạt các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 -Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều chương trình thay đổi đã đề cao các biện pháp cắt giảm chi phí có thể tạo ra tác động tích cực báo cáo tài chính ngắn hạn của tổ chức. Tuy nhiên, những nổ lực cắt giảm chi phí này lại thường tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho tổ chức, chẳng hạn như vấn đề nghiên cứu và phát triển, phát triển hiệp hội và quản lý quan hệ khách hàng. Sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn bằng việc cắt giảm chi phí có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực của tổ chức.

ví dụ như cắt giảm biên chế thực sự không tạo ra các lợi ích tài chính đầy hứa hẹn mà còn làm phá hủy giá trị. Giáo sư Wayne Cascio của trường kinh doanh thuộc đại học Colorado đã chứng minh rằng, việc cắt giảm biên chế không chỉ làm tổn thương những công nhân bị cho nghỉ việc mà còn hủy hoại giá trị lâu dài. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đánh giá thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P.

BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới từ những năm 1990 cho tới nay.2 SỰ RA ĐỜI CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp bảng cân bằng điểm (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Bảng cân bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.3 KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Balance Scorecard- BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức, đóng vai trò chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển được minh họa qua sơ đồ 1. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể(Robert S.Kaplan and Anthony A.

-Các thước đo của phương diện tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không? -Được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Những mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính. -Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ nào?”. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 -Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn.4 TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC a) Tầm nhìn: như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh, tập trung làm rõ phương hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai của tổ chức như những thay đổi về sản phẩm và dịch vụ, khách hàng, thị trường, công nghệ của công ty,… Yêu cầu của tầm nhìn: -Ngắn gọn, xúc tích.

-Hấp dẫn, lôi cuốn. -Truyền cảm hứng. Phát triển tầm nhìn: có hai phương pháp để phát triển tầm nhìn -Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp, nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn.

-Phương pháp hướng về tương lai: phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại như: cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại để phác họa tầm nhìn. b) Chiến lược: chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp. Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản: -Chiến lược sản phẩm khác biệt: chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành như tạo ra được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẵn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua được sản phẩm của công ty.

-Chiến lược dẫn đầu chi phí: chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.5 NỘI DUNG CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Nội dung của bảng cân bằng điểm bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.1 Phương diện tài chính Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức(Robert S. Kaplan and Anthony A.1 Mục tiêu của phương diện tài chính: là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể không quan tâm mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước.2 Thước đo của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không.