Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài. Chương II : Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp. Chương III : Phân tích thực trạng các vấn đề về hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần xe khách Bắc Giang. Chương IV : Đề xuất giải pháp để hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần xe khách Bắc Giang 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 2.
Một số khái niệm cơ bản liên quan trực tiếp đến hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp 2.1 Khái niệm về quản trị nhân lực Hiện nay,có rất nhiều khái niệm về quản trị nhân lực.Mỗi khái niệm được hiểu ở một góc độ và khía cạnh khác nhau. Cụ thể: Theo Giáo trình quản trị nhân lực,NXB Đại học Kinh tế quốc dân của Th.S Nguyễn Văn Điềm etal;(2012): “Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định ( kế hoạch hóa),tổ chức,chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút,sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.” Từ khái niệm trên ta thấy,QTNL là một lĩnh vực của quản trị vì vậy nó cần thực hiện đầy đủ các chức năng của quản trị như hoạch định,tổ chức,lánh đạo và kiểm soát một cách chặt chẽ và đồng bộ. Đồng thời,QTNL có liên quan và ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp. Theo Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, Đại học Thương Mại,NXB Thống kê của PGS.Nguyễn Thị Minh Nhàn etal;(2016): “ Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định,tổ chức quản trị nhân lực,tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doah nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.” Như vậy,ở các góc độ khác nhau,các tác giả có cách tiếp cận riêng về hoạt động QTNL.Tác giả xin lựa chọn khái niệm của PGS.Nguyễn Thị Minh Nhàn làm khái niệm tiêu chuẩn cho cả bài khóa luận.2 Khái niệm đánh giá thực hiên công việc Theo Giáo trình quản trị nhân lực,NXB Đại học Kinh tế quốc dân của Th.S Nguyễn Văn Điềm etal;(2012): “Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ.” Theo Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, Đại học Thương Mại,NXB Thống kê của PGS.Nguyễn Thị Minh Nhàn etal;(2016): “Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quy trình thu thập và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra những nhận định chính xác về mức độ hoàn thiện công việc của nhân lực đối với một tổ chức trong thời gian nhất định.” Trong một hệ thống ĐGTHCV,kết quả hoàn thành nhiệm vụ của từng NLĐ được đánh giá theo những khoảng thời gian nhất định kết hợp sử dụng các phương pháp đánh giá tùy thuộc vào mục đích đánh giá của tổ chức doanh nghiệp.
Và tùy thuộc vào điều kiện cụ thể,các kết quả đánh giá cần được phản hồi với NLĐ để họ biết được mức độ hoàn thành công việc của mình và hiểu được cách thực hiện công việc tốt hơn. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Nội dung của quy trình đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp 2. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích của đánh giá.
Đồng thời,tùy thuộc vào mục tiêu ccuar quản lý mà lực chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp cho phù hợp. Một số phương pháp thường được sử dụng: Phương pháp thang điểm : Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc. và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100).
Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp so sánh luân phiên: Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc. Sử dụng phương pháp so sánh luân phiên bao gồm 2 công việc: - Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.
- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất. Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đựơc cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Xem minh hoạ sau: Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C→B→D→A.
Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất. 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Phương pháp nhật ký ghi chép: Với phương pháp này,người đánh giá sẽ ghi lại bằng cách mô tả những hành vi được coi là tích cực và những hành vi tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc theo từng yếu tố công việc. Sử dụng phương pháp này thuận tiện trong việc cung cấp các thông tin phản hổi của NLĐ vì các hành vi thực hiện công việc được ghi chép lại theo các sự kiện thực tế.Tuy nhiên,nó lại tốn thời gian,chất lượng thông tin lại bị hạn chế nếu ghi chép không đúng. Điều này sẽ làm kết quả đánh giá không hợp lý.Đặc biệt,sử dụng phương pháp này tạo áp lực tâm lý cho NLĐ.
Vậy nên,thông thường phương pháp này sẽ được sử dụng kết hợp cùng các phương pháp khác. Phương pháp đánh giá 360° : Phương pháp đánh giá 360 không phải là đánh giá thành tích mà là công cụ phản hồi chuyên nghiệp được thiết kế đề có thể hỗ trợ cho mọi người phát triển các kỹ năng nghề nghiệp của mình, từ CEO cho đến đại diện bán hàng. Về cơ bản,thành phần tham gia đánh giá bao gồm: nhà quản lý,nhân viên,đồng nghiệp,khách hàng và cả việc cá nhân tự đánh giá. Khi áp dụng phương pháp này,người quản lý sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá.
Khi tiến hành đánh giá,người quản lý được quyền xem xét toàn bộ thông tin đánh giá,điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về đối tượng được đánh giá.Ưu điểm của phương pháp này là nhà quản lý cao cấp có kết quả thông tin đa chiều về đối tượng cần được đánh giá. Tuy nhiên,hiệu quả chỉ cao khi thông tin được bảo mật,lựa chọn người tham giá đánh giá cũng là một vấn đề khó giải quyết và khó khăn trong việc tổng hợp kết quả đối với một đối tượng đánh giá. Phương pháp MBO (management by objective) Đây là phương thức đánh giá đi kèm với hệ thống quản lý theo nguyên lý MBO.Khi tiến hành quản lý và đánh giá theo phương thức này,giữa nhà quản lý và nhân viên sẽ có sự thảo luận và xác định mục tiêu của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định,sau khoảng thời gian đó sẽ triển khai ĐGTHCV theo những mục tiêu đã xác định trước. Đánh giá thành tích theo phương pháp MBO thực chất là sự tổng hợp của các phương pháp đánh giá khác.Phương pháp này đi liền với hệ thống quản lý phân cấp của doanh nghiệp và đề cao vai trò của người đánh giá.Bản chất của phương pháp này là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu công việc.Lựa chọn người đánh giá Thông thường,người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu,cần thiết và có hiệu quả nhất.
Tuy nhiên,một số cán bộ nhân viên,cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc,người dưới quyền của người được đánh giá,bản thân người lao động. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá,ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định,các ý kiến khác là để tham khảo. 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Xác định chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá thường được tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc.
Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn. Doanh nghiệp có thể lựa chọn chu kỳ phù hợp với mục tiêu sử dụng và cũng có thể sử dụng kết hợp nhiều chu kỳ đánh giá cho cùng một đối tượng. Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá.Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá;hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: - Cung cấp các văn bản hướng dẫn - Tổ chức các lớp đào tạo (huấn luyện) Để đảm bảo thành công cho đối tượng ĐGTHCV,doanh nghiệp cần phải chú trọng đào tạo cho 2 đối tượng: Một là,Các cán bộ chuyên trách dự án được đào tạo bài bản và chuyên sâu nhằm cập nhập kiến thức,kỹ năng và thông tin phục vụ cho triển khai dự án. Hai là,Đào tạo nhân lực chuyên sâu cho phép doanh nghiệp hạn chế các sai lệch và xung đột trong quá trình triển khai.Ngay cả khi doanh nghiệp sử dụng tư vấn bên ngoài thì vẫn cần đào tạo nhân sự của doanh nghiệp làm đối ứng vì chuyên gia tư vấn không thể làm thay thế doanh nghiệp.