Luận văn: Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công trình Đô thị Bình Dương

Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty công trình đô thị bình dương để nâng cao hiệu quả hoạt động.

• Tác giả: Phạm Huy Thông
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Ngọc Điệp
• Trường học: Trường Đại Học Thủ Dầu Một
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Công trình Đô thị Bình Dương
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Bình Dương

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. Lý do chọn tên đề tài luận văn
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
• 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
• 3. Câu hỏi nghiên cứu
• 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài
• 7. Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.4. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.5. Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Những yếu tố bên ngoài
• 1.2.2. Những yếu tố bên trong
• 1.3. Khái niệm về hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
• 1.4. Bài học kinh nghiệm rút ra cho việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình Đô thị Bình Dương
• 1.5. Các học thuyết về quản trị
• 1.5.1. Các học thuyết của phương Đông
• 1.5.2. Các học thuyết của phương Tây
• 1.6. Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài
• 1.7. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước
• 1.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ BÌNH DƯƠNG
• 2.1. Giới thiệu về công ty và ngành nghề kinh doanh
• 2.1.1. Giới thiệu về công ty
• 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính
• 2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.2.1. Chức năng của Ban Giám đốc
• 2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ các phòng
• 2.2.2.1. Chức năng của phòng Tổ chức-Hành chánh-Lao động-Tiền lương
• 2.2.2.2. Chức năng của phòng Kế toán-Thống kê
• 2.2.2.3. Chức năng của phòng Kế hoạch-Kinh doanh-Kỹ thuật
• 2.2.2.4. Chức năng của đội Vệ sinh-Thoát nước
• 2.2.2.5. Chức năng của đội Công viên - Cây xanh
• 2.2.2.6. Đội quản trang
• 2.2.2.7. Đội chiếu sáng công cộng
• 2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương giai đoạn từ 2015 đến tháng 12/2018
• 2.3.1. Tổng lao động
• 2.3.2. Vị trí công việc
• 2.3.3. Trình độ chuyên môn kỹ thuật
• 2.3.4. Loại hợp đồng
• 2.3.5. Tình hình sức khỏe
• 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương
• 2.4.1. Các yếu tố bên ngoài công ty
• 2.4.1.1. Luật pháp, chính sách, nghị định của Nhà nước
• 2.4.1.2. Tình hình phát triển kinh tế- xã hội
• 2.4.1.3. Khoa học kỹ thuật
• 2.4.1.4. Thị trường lao động
• 2.4.1.5. Hội nhập quốc tế
• 2.4.2. Các yếu tố bên trong công ty
• 2.4.2.1. Quan điểm quản trị của lãnh đạo
• 2.4.2.2. Các chính sách đãi ngộ lao động
• 2.5. Thực trạng quản lý quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương
• 2.5.1. Những mặt tích cực
• 2.5.2. Những mặt hạn chế
• 2.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ BÌNH DƯƠNG
• 3.1. Quan điểm phát triển của công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển của công ty
• 3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 3.4. Đóng góp, hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan quản trị nhân lực tại CTĐT Bình Dương Tầm nhìn

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh và quá trình đô thị hóa nhanh chóng tại Bình Dương, vai trò của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Công trình Đô thị Bình Dương (CTĐT Bình Dương) trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Là đơn vị chủ lực trong lĩnh vực dịch vụ công ích, việc sở hữu một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, gắn kết và có động lực là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu của Phạm Huy Thông (2019) đã chỉ rõ, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững, việc tập trung vào tài chính, công nghệ là chưa đủ nếu thiếu đi một chiến lược nhân sự toàn diện. Bài viết này sẽ phân tích sâu về thực trạng và đề xuất các giải pháp quản trị nhân lực nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại CTĐT Bình Dương, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững. Quá trình phân tích dựa trên dữ liệu giai đoạn 2015-2018, làm nổi bật những thách thức và cơ hội trong công tác quản lý con người tại một doanh nghiệp đặc thù. Việc hoàn thiện hệ thống quản trị không chỉ giúp khai thác tối đa tiềm năng của người lao động mà còn góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, nâng cao sự hài lòng của nhân viên và tạo nền tảng cho sự phát triển vượt bậc trong tương lai, đặc biệt khi tỉnh nhà đang đẩy mạnh phát triển công nghiệp Bình Dương.

1.1. Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực hiện đại

Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là các công việc hành chính như chấm công, tính lương mà là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên hiệu quả. Mục tiêu cốt lõi là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để tăng năng suất và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Tại CTĐT Bình Dương, một doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ công ích với lực lượng lao động đông đảo, vai trò này càng được nhấn mạnh. Một chiến lược nhân sự hiệu quả sẽ giúp công ty đối phó với các thách thức từ thị trường lao động, đảm bảo chất lượng dịch vụ và nâng cao chất lượng nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của quá trình đô thị hóa.

1.2. Giới thiệu Công ty TNHH MTV Công trình Đô thị Bình Dương

Công ty TNHH MTV Công trình Đô thị Bình Dương, thành lập từ năm 1988, là đơn vị trọng yếu cung cấp các dịch vụ công ích cho thành phố Thủ Dầu Một và các khu vực lân cận. Các lĩnh vực hoạt động chính bao gồm: Vệ sinh-Thoát nước, Công viên-Cây xanh, Quản trang và Chiếu sáng công cộng. Với đặc thù ngành nghề đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp lớn, công tác quản trị con người luôn là một bài toán phức tạp. Theo số liệu từ 2015 đến 2018, tổng số lao động của công ty đã tăng từ 379 lên 408 người, trong đó lao động trực tiếp chiếm đa số. Sự tăng trưởng về quy mô đặt ra yêu cầu cấp thiết phải hoàn thiện quản trị nhân lực tại CTĐT Bình Dương để đảm bảo hoạt động ổn định và hiệu quả.

II. Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại CTĐT Bình Dương

Nghiên cứu về thực trạng quản trị nhân sự tại CTĐT Bình Dương giai đoạn 2015-2018 cho thấy công ty đã có những nỗ lực nhất định trong việc quản lý và duy trì lực lượng lao động. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực, hoạt động quản trị nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế và thách thức cần được giải quyết triệt để. Sự gia tăng nhanh chóng về quy mô lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp, đã tạo áp lực lớn lên hệ thống quản lý hiện tại. Các quy trình từ tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá và đãi ngộ chưa thực sự theo kịp tốc độ phát triển và yêu cầu mới của thị trường. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tiềm ẩn nguy cơ chảy máu chất xám, làm giảm khả năng thu hút và giữ chân nhân tài. Việc nhận diện đúng và đủ các vấn đề này là bước đi đầu tiên, mang tính nền tảng để xây dựng các giải pháp quản trị nhân lực phù hợp và hiệu quả, giúp công ty vượt qua thách thức và nắm bắt cơ hội phát triển trong giai đoạn mới.

2.1. Hạn chế trong công tác hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng

Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn mang tính bị động, chủ yếu đáp ứng nhu cầu phát sinh trước mắt thay vì xây dựng một kế hoạch chiến lược dài hạn. Quy trình tuyển dụng chưa được tối ưu hóa để sàng lọc và thu hút được những ứng viên chất lượng cao, phù hợp với yêu cầu công việc và văn hóa doanh nghiệp. Việc thiếu một chiến lược hoạch định bài bản dẫn đến tình trạng mất cân đối về cơ cấu nhân sự, gây khó khăn cho việc đào tạo và phát triển đội ngũ kế cận, đặc biệt là các vị trí quản lý và kỹ thuật chuyên sâu. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc cải tiến toàn diện khâu lập kế hoạch và tuyển dụng nhân sự.

2.2. Thách thức về chính sách đãi ngộ và giữ chân nhân tài

Một trong những thách thức lớn nhất là xây dựng được một chính sách đãi ngộ cạnh tranh. Hệ thống lương thưởng và phúc lợi hiện tại có thể chưa đủ sức hấp dẫn để tạo động lực làm việc và giữ chân những nhân viên giỏi, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động Bình Dương ngày càng sôi động. Theo luận văn của Phạm Huy Thông, chính sách đãi ngộ phi tài chính như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc và các chương trình đào tạo cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Nếu không có sự cải tiến kịp thời, công ty sẽ đối mặt với nguy cơ mất đi những nhân sự cốt cán, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ.

2.3. Bất cập trong đánh giá hiệu suất và quan hệ lao động

Hệ thống đánh giá hiệu suất công việc tại CTĐT Bình Dương chưa được chuẩn hóa và áp dụng đồng bộ. Việc thiếu các bộ KPI cho nhân viên rõ ràng và khách quan khiến việc đánh giá còn mang tính cảm tính, gây khó khăn trong việc ghi nhận và khen thưởng chính xác những đóng góp của người lao động. Điều này có thể làm giảm động lực phấn đấu và tạo ra sự không công bằng trong nội bộ. Bên cạnh đó, việc duy trì quan hệ lao động hài hòa trong một tổ chức có số lượng lớn công nhân lao động trực tiếp cũng là một thách thức, đòi hỏi sự quan tâm và các chính sách phù hợp từ ban lãnh đạo.

III. Phương pháp hoàn thiện hoạch định và tuyển dụng nhân sự

Để giải quyết những hạn chế trong công tác nhân sự, việc ưu tiên hàng đầu là phải hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng. Đây là khâu nền tảng, quyết định chất lượng đầu vào của đội ngũ nhân sự và sự phát triển bền vững của công ty. Một chiến lược hoạch định bài bản sẽ giúp CTĐT Bình Dương dự báo chính xác nhu cầu nhân sự trong trung và dài hạn, từ đó chủ động trong việc tìm kiếm và thu hút ứng viên. Thay vì chỉ phản ứng với các yêu cầu đột xuất, phòng Tổ chức - Hành chính cần xây dựng một kế hoạch nhân sự chi tiết, gắn liền với mục tiêu kinh doanh và định hướng phát triển chung của công ty. Việc này bao gồm việc phân tích cơ cấu lao động hiện tại, xác định các vị trí trọng yếu và xây dựng lộ trình phát triển cho từng nhóm nhân viên. Song song đó, quy trình tuyển dụng cần được chuyên nghiệp hóa, áp dụng các công cụ hiện đại để nâng cao hiệu quả và đảm bảo tính công bằng, minh bạch, từ đó thu hút và giữ chân nhân tài ngay từ những bước đầu tiên.

3.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp hiệu quả

Cần xây dựng một quy trình tuyển dụng thống nhất và chuyên nghiệp, từ khâu đăng tin, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn cho đến khâu tiếp nhận nhân viên mới. Công ty nên đa dạng hóa các kênh tuyển dụng, không chỉ dựa vào các kênh truyền thống mà còn tận dụng mạng xã hội và các website việc làm uy tín. Việc xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và bộ tiêu chí đánh giá ứng viên rõ ràng cho từng vị trí sẽ giúp tăng tính khách quan và hiệu quả. Quá trình phỏng vấn cần có sự tham gia của cả phòng nhân sự và trưởng bộ phận chuyên môn để đảm bảo lựa chọn được người phù hợp nhất cả về năng lực lẫn văn hóa.

3.2. Áp dụng phương pháp hoạch định nguồn nhân lực chiến lược

Công tác hoạch định nguồn nhân lực cần chuyển từ bị động sang chủ động. Phòng nhân sự phải phối hợp chặt chẽ với ban giám đốc và các phòng ban khác để phân tích, dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm và chiến lược phát triển 3-5 năm. Việc này bao gồm dự báo số lượng nhân sự cần thiết, yêu cầu về kỹ năng, trình độ cho từng giai đoạn. Xây dựng kế hoạch nhân sự kế thừa cho các vị trí quản lý và chuyên gia chủ chốt là một nhiệm vụ quan trọng để đảm bảo sự ổn định và phát triển liên tục của tổ chức.

IV. Bí quyết nâng cao chất lượng nhân lực qua đào tạo đãi ngộ

Sau khi đã có nguồn nhân lực đầu vào chất lượng, việc phát triển nguồn nhân lực và duy trì động lực cho họ là yếu tố sống còn. CTĐT Bình Dương cần đầu tư mạnh mẽ vào các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên, đồng thời cải cách toàn diện chính sách đãi ngộ. Đào tạo không chỉ giúp nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ mà còn là một hình thức đãi ngộ phi tài chính hiệu quả, thể hiện sự quan tâm của công ty đến sự phát triển cá nhân của người lao động. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế đa dạng, phù hợp với từng nhóm đối tượng, từ công nhân trực tiếp đến nhân viên văn phòng và cấp quản lý. Song song với đào tạo, một hệ thống lương thưởng và phúc lợi công bằng, cạnh tranh và minh bạch sẽ là đòn bẩy mạnh mẽ nhất để tạo động lực làm việc, khuyến khích sự cống hiến và lòng trung thành, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực một cách bền vững. Đây chính là chìa khóa để xây dựng một đội ngũ vững mạnh, sẵn sàng đối mặt với mọi thách thức.

4.1. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân viên bài bản

Công ty cần xây dựng một kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên tổng thể hàng năm. Nội dung đào tạo cần đa dạng, bao gồm: đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân, đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ. Việc tổ chức các khóa học cần được thực hiện định kỳ và có sự đánh giá hiệu quả sau đào tạo để liên tục cải tiến. Khuyến khích văn hóa học tập trong toàn công ty, tạo điều kiện cho nhân viên tự học hỏi và phát triển bản thân cũng là một giải pháp quan trọng.

4.2. Cải tiến chính sách lương thưởng và phúc lợi toàn diện

Hệ thống lương thưởng và phúc lợi cần được rà soát và xây dựng lại theo hướng cạnh tranh, công bằng và gắn với hiệu suất. Cần xây dựng quy chế lương rõ ràng, minh bạch, có cơ chế tăng lương định kỳ dựa trên thâm niên và kết quả đánh giá hiệu suất công việc. Ngoài lương cơ bản, cần có các chính sách thưởng đa dạng như thưởng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng cuối năm... để ghi nhận mọi nỗ lực. Các chính sách phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, du lịch, hoạt động đội nhóm cũng cần được quan tâm để nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.

4.3. Tăng cường văn hóa doanh nghiệp và quan hệ lao động

Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi người được tôn trọng, lắng nghe và có cơ hội phát triển là nền tảng để giữ chân nhân tài. Ban lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức các buổi đối thoại, gặp gỡ để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của người lao động, qua đó củng cố quan hệ lao động. Các hoạt động tập thể, vinh danh nhân viên xuất sắc cần được duy trì để tạo sự gắn kết và tự hào, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên và xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng.

V. Hướng đi tương lai cho quản trị nhân lực tại CTĐT Bình Dương

Để hoàn thiện quản trị nhân lực tại CTĐT Bình Dương, việc áp dụng các giải pháp một cách đồng bộ và có lộ trình rõ ràng là yêu cầu tất yếu. Tương lai của công tác quản trị nhân sự tại công ty không chỉ dừng lại ở việc giải quyết các vấn đề hiện tại mà cần hướng tới xây dựng một hệ thống quản trị hiện đại, linh hoạt và lấy con người làm trung tâm. Việc ứng dụng công nghệ vào quản lý nhân sự, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc dựa trên KPI cho nhân viên một cách khoa học và đo lường sự hài lòng của nhân viên định kỳ sẽ là những bước đi chiến lược. Ban lãnh đạo cần thể hiện sự cam kết mạnh mẽ, xem đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực là đầu tư cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Một chiến lược nhân sự dài hạn, phù hợp với bối cảnh phát triển công nghiệp Bình Dương sẽ giúp CTĐT Bình Dương không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ dịch vụ công ích mà còn khẳng định vị thế là một doanh nghiệp hàng đầu trong ngành.

5.1. Xây dựng hệ thống KPI và đánh giá hiệu suất công việc

Một trong những nhiệm vụ trọng tâm là xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất công việc dựa trên KPI cho nhân viên. Mỗi vị trí công việc, từ công nhân vệ sinh đến trưởng phòng, cần có một bộ KPI rõ ràng, có thể đo lường và gắn liền với mục tiêu chung của tổ chức. Kết quả đánh giá KPI sẽ là cơ sở khách quan cho việc xét duyệt tăng lương, khen thưởng, kỷ luật và hoạch định đào tạo. Việc này giúp tạo ra một môi trường làm việc công bằng, minh bạch, nơi mọi nỗ lực đều được ghi nhận xứng đáng.

5.2. Đo lường sự hài lòng của nhân viên và cải tiến liên tục

Để đảm bảo các chính sách nhân sự đi đúng hướng, công ty cần định kỳ thực hiện các cuộc khảo sát để đo lường sự hài lòng của nhân viên. Kết quả khảo sát sẽ cung cấp những thông tin quý giá về mong muốn, nguyện vọng của người lao động, giúp ban lãnh đạo và phòng nhân sự nhận diện các vấn đề cần cải thiện trong môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và văn hóa tổ chức. Đây là một công cụ quản trị quan trọng để lắng nghe và cải tiến liên tục, nhằm xây dựng một môi trường làm việc ngày càng tốt hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quá trình đô thị hóa nhanh chóng tại thành phố Thủ Dầu Một giai đoạn 2015 - 2018 đã tạo ra áp lực to lớn đối với hệ thống hạ tầng và dịch vụ công ích đô thị. Sự gia tăng đột biến của khối lượng rác thải sinh hoạt, diện tích công viên cây xanh, mạng lưới chiếu sáng công cộng và hệ thống nghĩa trang nhân dân đòi hỏi Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Công trình Đô thị Bình Dương phải sở hữu một lực lượng lao động đủ mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng. Nguồn nhân lực của công ty đã tăng từ 379 người năm 2015 lên 408 người vào tháng 12 năm 2018, đặt ra bài toán cấp thiết về năng lực điều hành và tối ưu hóa hiệu suất làm việc.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện những điểm nghẽn, mâu thuẫn nội tại và các yếu tố cản trở hiệu quả quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp công ích đặc thù. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn lực con người; đánh giá thực trạng công tác hoạch định, tuyển dụng, đãi ngộ và sử dụng lao động tại đơn vị giai đoạn 2015 - 2018; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược nhằm hoàn thiện hoạt động này.

Không gian nghiên cứu được giới hạn tại Công ty TNHH MTV Công trình Đô thị Bình Dương, tập trung vào 4 lĩnh vực nòng cốt: Vệ sinh - Thoát nước, Công viên - Cây xanh, Chiếu sáng công cộng và Quản trang. Về mặt ý nghĩa, nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để tái cấu trúc tổ chức, hướng tới mục tiêu gia tăng 10% đến 15% năng suất lao động, giảm thiểu rủi ro tai nạn nghề nghiệp và bảo đảm an sinh xã hội bền vững cho hơn 400 cán bộ công nhân viên trên địa bàn tỉnh Bình Dương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa các trường phái quản trị phương Đông và phương Tây. Về lý thuyết phương Tây, tác giả vận dụng Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor (1960) để phân tích hành vi lao động, chuyển hóa tư duy quản lý từ giám sát mệnh lệnh thuần túy sang tạo động lực phát triển tiềm năng cá nhân. Thuyết Z của William Ouchi (1981) được ứng dụng làm nền tảng xây dựng sự gắn kết dài hạn, lòng trung thành và tinh thần chia sẻ trách nhiệm tập thể trong môi trường doanh nghiệp nhà nước. Về tư tưởng phương Đông, luận văn tích hợp quan điểm "Đức trị" của Khổng Tử và "Pháp trị" của Hàn Phi Tử nhằm thiết lập kỷ cương kỷ luật lao động nghiêm ngặt đi đôi với chính sách đãi ngộ nhân văn.

Khung lý thuyết của đề tài xoay quanh 4 khái niệm cốt lõi:

• Nguồn nhân lực: Toàn bộ thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp mà tổ chức sở hữu, có khả năng tạo ra giá trị kinh tế - xã hội theo quan điểm của Nicolas Henry và Bùi Văn Nhơn.
• Quản trị nguồn nhân lực: Hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng từ thu hút, đào tạo, duy trì đến phát triển nhân viên theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và Robert L. Mathis.
• Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực: Quá trình nâng cao năng lực đáp ứng công việc của người lao động trên 3 phương diện: Thể lực (sức khỏe, thể chất), Trí lực (trình độ chuyên môn, kỹ năng) và Tâm lực (thái độ, tinh thần trách nhiệm).
• Dịch vụ công ích đô thị: Ngành kinh doanh dịch vụ đặc thù phục vụ cộng đồng, bảo đảm mỹ quan và vệ sinh môi trường xã hội.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và thống kê mô tả. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo lao động - tiền lương, hồ sơ nhân sự và quyết toán tài chính của công ty trong giai đoạn 2015 đến tháng 12 năm 2018. Nguồn dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua quan sát hiện trường, bảng câu hỏi khảo sát và các buổi phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm trực tiếp với người lao động.

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định bao quát toàn bộ 408 cán bộ công nhân viên của công ty tại thời điểm tháng 12 năm 2018, kết hợp chọn mẫu phỏng vấn sâu đại diện gồm 25 cán bộ quản lý cấp phòng, đội trưởng và tổ trưởng sản xuất. Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo từng đơn vị chức năng được áp dụng nhằm phản ánh chính xác tính chất lao động đặc thù giữa khối văn phòng và khối hiện trường. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm bảo đảm tính khách quan, thấu hiểu sâu sắc tâm tư, nguyện vọng của người lao động trực tiếp trong ngành môi trường đô thị – một bộ phận vốn chịu nhiều áp lực nặng nhọc và độc hại. Toàn bộ số liệu được phân tích, so sánh và mô tả trực quan bằng công cụ bảng tính Excel.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng liên tục nhưng có sự biến động nhẹ giữa các năm. Tổng số lao động từ 379 người năm 2015 giảm xuống 361 người năm 2016, sau đó tăng lên 376 người năm 2017 và đạt 408 người vào tháng 12 năm 2018, tương đương mức tăng tổng thể 7,65% sau 4 năm nhằm đáp ứng khối lượng công việc mở rộng theo tốc độ đô thị hóa.

Thứ hai, cơ cấu giới tính phản ánh sự mất cân đối rõ rệt do đặc thù ngành nghề nặng nhọc. Năm 2015, công ty có 100 lao động nữ (chiếm 26,39%) và 279 lao động nam (chiếm 73,61%). Đến tháng 12 năm 2018, số lao động nữ đạt 116 người (chiếm 28,43%), trong khi lao động nam là 292 người (chiếm 71,57%). Lao động nam chiếm tỷ trọng áp đảo ở các công việc đòi hỏi thể lực cao và tiềm ẩn nguy hiểm như vớt rác kênh mương, cắt tỉa cây xanh trên cao, quản lý vận hành điện chiếu sáng.

Thứ ba, cơ cấu vị trí việc làm thể hiện tính chất đặc trưng của doanh nghiệp dịch vụ công ích. Khối lao động trực tiếp luôn chiếm trên 92% tổng nhân sự: 354 người năm 2015 (93,40%), 334 người năm 2016 (92,52%), 349 người năm 2017 (92,82%) và 376 người vào tháng 12 năm 2018 (92,16%). Khối lao động gián tiếp (văn phòng, quản lý) duy trì tỷ lệ tinh gọn từ 25 người năm 2015 lên 32 người năm 2018 (chiếm 7,84%) để đảm bảo công tác lập dự toán, giám sát kỹ thuật và thanh quyết toán khối lượng công trình.

Thứ tư, công tác quản trị nhân lực còn bộc lộ một số hạn chế về chính sách đào tạo chuyên môn sâu, chế độ đãi ngộ phi tài chính chưa thực sự tạo động lực bứt phá và điều kiện bảo hộ lao động ở một số khâu chưa đồng bộ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng nhân sự trực tiếp là do Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một liên tục bàn giao thêm các tuyến đường mới, điểm tập kết rác thải, diện tích công viên và mạng lưới chiếu sáng công cộng. Thực tế này hoàn toàn phù hợp với quy luật mở rộng đô thị tại các trung tâm kinh tế trọng điểm phía Nam.

Dữ liệu nghiên cứu được phản ánh rõ nét qua bảng thống kê biến động lao động và biểu đồ phân bổ cơ cấu vị trí việc làm, cho thấy tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm hơn 9/10 tổng lực lượng sản xuất. Khi so sánh với các nghiên cứu trong ngành quản trị công ích, tỷ lệ này tương đối hợp lý nhưng lại đặt ra rủi ro lớn về quản trị an toàn lao động và bảo hiểm sức khỏe. Các chính sách hiện hành của công ty dù đã thực hiện đầy đủ theo quy định của Nhà nước nhưng còn thiếu các gói đãi ngộ phi tài chính linh hoạt để kích thích "Tâm lực" theo mô hình của William Ouchi, khiến động lực gắn kết lâu dài của công nhân kỹ thuật trẻ chưa cao.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và lập kế hoạch nhân sự: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức - Hành chánh - Lao động - Tiền lương xây dựng hệ thống mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí; áp dụng hình thức thi tuyển thực hành tay nghề công khai; đặt mục tiêu tuyển dụng đúng 100% định biên lao động kỹ thuật trong giai đoạn 2019 - 2021.

Thứ hai, nâng cấp chương trình đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn: Phòng Tổ chức - Hành chánh phối hợp với các cơ sở đào tạo nghề tổ chức tập huấn định kỳ về an toàn vệ sinh lao động, kỹ thuật vận hành máy chuyên dụng (xe ép rác, xe thang chiếu sáng, xe cẩu cây xanh); phấn đấu đạt 100% công nhân trực tiếp được cấp chứng chỉ an toàn lao động trước quý 4 năm 2020.

Thứ ba, cải tiến chính sách tiền lương, thưởng và đãi ngộ toàn diện: Phòng Kế toán - Thống kê phối hợp Phòng Tổ chức - Hành chánh xây dựng cơ chế phân phối thu nhập gắn liền với năng suất, chất lượng vệ sinh trên từng tuyến đường; áp dụng mức tăng thu nhập bình quân từ 8% đến 12%/năm; bổ sung các gói bảo hiểm tai nạn nâng cao và duy trì khám sức khỏe định kỳ 2 lần/năm cho 100% công nhân làm việc trong môi trường độc hại từ năm 2020.

Thứ tư, kiến tạo môi trường làm việc văn minh và văn hóa doanh nghiệp gắn kết: Ban Lãnh đạo phát động các phong trào thi đua lao động giỏi, tổ chức hội nghị đối thoại định kỳ 3 tháng một lần giữa Giám đốc và công nhân hiện trường, qua đó kéo giảm tỷ lệ biến động lao động tự nguyện xuống dưới mức 3%/năm vào năm 2022.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Giám đốc và cán bộ quản trị doanh nghiệp dịch vụ công ích: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn và mô hình tái cơ cấu nhân sự tối ưu cho các công ty môi trường đô thị trên cả nước.
• Chuyên viên phòng Tổ chức - Nhân sự trong khối doanh nghiệp nhà nước: Cung cấp phương pháp xây dựng bản mô tả công việc, định mức lao động trực tiếp và thiết kế chính sách đãi ngộ hài hòa giữa tài chính và phi tài chính.
• Cơ quan quản lý nhà nước và chính quyền địa phương: Hỗ trợ các sở, ngành trong việc hoạch định đơn giá dịch vụ công ích, định biên nhân lực và ban hành chính sách an sinh xã hội cho người lao động môi trường đô thị.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Nguồn tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống thực tiễn, phân tích cơ cấu lao động và vận dụng các học thuyết quản trị vào ngành dịch vụ công.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao lao động trực tiếp tại công ty luôn chiếm trên 92% tổng nhân sự?
Đặc thù ngành dịch vụ công ích đòi hỏi khối lượng thi công hiện trường rất lớn như quét rác đường phố, nạo vét cống rãnh ngầm, cắt tỉa cây xanh và bảo trì đèn đường. Khối văn phòng chỉ chiếm 7,84% nhằm tối ưu hóa bộ máy quản trị tinh gọn.

Yếu tố nào quyết định sự gia tăng nhân sự từ 379 lên 408 người trong giai đoạn 2015 - 2018?
Nguyên nhân chủ yếu do tốc độ đô thị hóa nhanh tại thành phố Thủ Dầu Một, dẫn đến việc bàn giao bổ sung nhiều tuyến đường mới, mở rộng công viên cây xanh và gia tăng lượng rác thải sinh hoạt phát sinh hàng ngày.

Học thuyết Z của William Ouchi được vận dụng như thế nào trong đề tài?
Thuyết Z được ứng dụng để xây dựng văn hóa gắn kết tập thể, bảo đảm sự thấu hiểu giữa lãnh đạo và công nhân, tạo môi trường làm việc ổn định lâu dài và nâng cao lòng trung thành của người lao động đối với công ty.

Đâu là giải pháp cấp bách nhất nhằm bảo vệ sức khỏe cho đội ngũ công nhân?
Công ty cần cung cấp 100% trang bị bảo hộ đạt chuẩn chất lượng, thực hiện nghiêm ngặt quy trình an toàn lao động và duy trì khám sức khỏe định kỳ 2 lần/năm cho toàn bộ công nhân khối vệ sinh, thoát nước và chiếu sáng.

Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng chủ đạo trong luận văn?
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp thống kê mô tả, khảo sát toàn diện 408 nhân viên và phỏng vấn sâu 25 cán bộ quản lý bằng công cụ bảng tính Excel để đảm bảo tính chuẩn xác và thực tiễn cao.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận quản trị nhân sự gắn liền với đặc thù doanh nghiệp dịch vụ công ích đô thị.
• Phân tích chi tiết thực trạng 408 cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH MTV Công trình Đô thị Bình Dương giai đoạn 2015 - 2018.
• Nhận diện chính xác sự mất cân đối cơ cấu giới tính với 71,57% nam giới và tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm 92,16%.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp về tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp giai đoạn 2019 - 2022.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn giúp các doanh nghiệp công ích nâng cao năng suất từ 10% đến 15% và ổn định nguồn lực.

Lộ trình triển khai các giải pháp cần được thực hiện ngay từ đầu năm 2020, ưu tiên chuẩn hóa quy trình an toàn lao động và chế độ tiền lương mới. Doanh nghiệp cần chủ động áp dụng các khuyến nghị này để chuyển đổi mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại, bền vững và hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm nguồn nhân lực Nicolas Henry (2013) đã trình bày nguồn nhân lực là nguồn lực con người trong tổ chức với quy mô và loại hình khác nhau, có khả năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức và sự phát triển kinh tế và xã hội của một quốc gia, một khu vực và thế giới Stivastava M/P (1997) nêu rằng nguồn nhân lực là toàn bộ vốn bao gồm cả thể lực và trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mọi cá nhân sở hữu. Vốn nhân lực được hiểu là con người dưới một dạng nguồn vốn, thậm chí là nguồn vốn quan trọng nhất đối với quá trình sản xuất, có khả năng sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai.

Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng kiến thức kinh nghiệm được nhờ vào quá trình lao động sản xuất. Do vậy các chi phí về giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe và dinh dưỡng để nâng cao khả năng sản xuất của nguồn nhân lực được xem như chi phí đầu vào của sản xuất, thông qua đầu tư vào con người.Milkovich và John W.Boudreau (1997) đã nêu rằng Nguồn nhân lực bao gồm tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân để đảm bảo sự sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) đã nêu lên nguồn là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện qua số lượng và chất luợng nhất định tại một thời điểm nhất định. Ngoài ra hai tác giả trên nêu rõ “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai.

Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu 6 dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”. Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã trình bày “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”. Ta thấy đây có thể xem là một định nghĩa khá đầy đủ về nguồn nhân lực nhưng định nghĩa này vẫn chưa nói lên được ưu điểm nổi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong một tổ chức. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) đã nêu “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm trí lực và thể lực”.

Bùi Văn Nhơn (2006) cho rằng nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Robert L.Matis and John H.Jackson (2011) cho rằng quản trị nguồn nhân lực liên quan đến sử dụng người lao động nhằm gia tăng hay duy trì một lợi thế cạnh canh. Bởi vì chiến lược kinh doanh làm ảnh hưởng đến các kế hoạch về nguồn nhân lực, các chính sách, các vấn đề về nguồn nhân lực cũng được tính đến như là một phần trong quá trình điều hành. Trần Kim Dung (2011) đã nêu “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản.

Thứ nhất là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Thứ hai là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” 7 Có thể nói quản trị nguồn nhân lực chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, chức năng của tổ chức chính là quản trị tài nguyên nhân lực, bao gồm các nội dụng cơ bản về phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Như vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với các tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức để điều tiết và phát triển nguồn nhân lực. Nói theo cách khác, quản trị nguồn nhân lực bao gồm hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng để thu hút đào tạo và phát triển, duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho cả tổ chức và nhân viên trong tổ chức ấy.

Hay có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là sự quản lý các lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp chịu trách nhiệm về việc thu hút-tuyển dụng, đào tạo, phát triển, tán thường, xử phạt, đánh giá và giám sát người lao động. Vì vậy việc quản trị nguồn nhân lực là quản trị tài nguyên nhân lực cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Trần Kim Dung (2011) đã trình bày “Mục đích cơ bản của phòng nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất.

Từ đó ta thấy được bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vái trò cốt lõi trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước quy định được thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện và hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân lực được thực hiện thông qua việc cố vấn, khuyến nghị các giải pháp về vấn đề nhân lực cho người đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp” 8 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực là tư vấn cho các bộ phận quản lý về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề như công nhân bỏ việc, lãng công hay các sự cố về thời gian làm việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp về lương, thưởng.

Trong tất cả các vấn đề trên, người phụ trách về nguồn nhân lực và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách về nhân lực của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Như vậy bộ phận quản trị đóng vai trò tư vấn cho các nhà quản trị trong tổ chức. Hơn nữa, quản trị nguồn nhân lực còn có vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chẳng hạn như quản trị nguồn nhân lực giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển chọn cũng như kiểm tra, sát hạch đầu vào nhân viên.

Do tính chất chuyên môn hóa nên quản trị nguồn nhân lực thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc quản lý nhân lực sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thông thường ít khi các bộ phận, phòng ban khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nguồn nhân lực mà họ chỉ thực hiện nhiệm vụ về tổ chức trong nội bộ phòng ban dựa vào số người được phòng quản lý nguồn nhân lực dưới sự chỉ đạo của ban quản trị điều đến. Do đó, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phận quản trị nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân việc trong điều kiện của công ty, nhu cầu về công việc hay cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nguồn nhân lực cung cấp.

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đảm nhận chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận phòng ban khác đảm bảo đúng việc thực hiện các chính sách, chế độ cũng như các chương trình thuộc về nhân lực đã đề ra hay không. Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không. Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh giá, phân tích các đơn khiến 9 nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, nghỉ hưu, lý do vắng mặt của nhân viên, nghỉ phép, nghỉ bệnh, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải được thực hiện bằng văn bản thông báo các bộ phận được kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp.

Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Trần Kim Dung (2011) đã nêu “Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần có thể đưa chiến lược con người thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp”. Do vậy, về mặt kinh tế, việc quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng, hiệu suất lao động của nhân viên trong tổ chức và lợi thế cạnh tranh của mình về nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất.