Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thắm (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại, dưới sự hướng dẫn của ThS. Hoàng Cao Cường) nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp cho công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú.

Trong bối cảnh thị trường có sự xuất hiện mạnh mẽ của phương thức thương mại điện tử, kênh bán hàng truyền thống vẫn giữ vai trò thiết yếu đối với các mặt hàng tiêu dùng đặc thù như rượu vang nhờ khả năng tạo dựng niềm tin và trải nghiệm trực tiếp cho khách hàng. Đối với một doanh nghiệp thương mại và sản xuất mới thành lập (từ tháng 10/2015) như Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú, lực lượng bán hàng đóng vai trò nòng cốt trực tiếp tạo ra doanh thu và đại diện cho hình ảnh doanh nghiệp. Tuy nhiên, hệ thống chi nhánh và mạng lưới nhà phân phối của công ty còn hẹp, việc tổ chức và quản trị đội ngũ bán hàng chưa có kế hoạch cụ thể và chưa đạt hiệu quả tối ưu.

Khóa luận xác định 03 mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Về lý luận: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị và tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại; làm rõ vai trò, chức năng và các nhân tố ảnh hưởng đến lực lượng bán hàng.
  2. Về thực trạng: Phân tích, khảo sát và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú trong giai đoạn 2016 – 2018, chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Về giải pháp: Đề xuất các phương hướng và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng, góp phần duy trì doanh thu, tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường cho công ty trong 5 năm tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh mặt hàng rượu vang của Công ty Thiên Phú trên thị trường Việt Nam (tập trung tại địa bàn Hà Nội với hệ thống 2 chi nhánh và 4 nhà phân phối).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động thực tế giai đoạn 2016 – 2018; thời gian thực hiện nghiên cứu từ ngày 25/02/2019 đến ngày 18/04/2019; định hướng đề xuất giải pháp cho giai đoạn 5 năm tiếp theo (tầm nhìn đến 2020 và các năm tiếp theo).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị bán hàng, tiếp cận hoạt động quản trị theo cả góc độ chức năng (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) và góc độ tác nghiệp (trước bán, trong bán, sau bán).

Khung lý thuyết của đề tài bao quát 5 nội dung trọng tâm của công tác quản trị lực lượng bán hàng:

  • Xác định quy mô và định mức bán hàng: Xác định nhu cầu nhân sự dựa trên mục tiêu doanh số, mục tiêu phát triển thị trường, năng suất lao động bình quân và tầm hạn quản lý; phân bổ hạn ngạch theo kết quả (khối lượng bán, khách hàng mới), tài chính (lợi nhuận, lãi gộp, chi phí) và hành vi ứng xử.
  • Tuyển dụng lực lượng bán hàng: Xây dựng tiêu chuẩn theo từng chức danh (Giám đốc bán hàng, Trưởng kênh, Giám sát, Nhân viên bán hàng, Nhân viên phát triển thị trường) và quy trình tuyển chọn.
  • Đào tạo và huấn luyện: Nội dung đào tạo về kiến thức (doanh nghiệp, sản phẩm, quy trình, khách hàng, thị trường), kỹ năng và phẩm chất; các phương pháp đào tạo qua công việc, tại lớp học, bằng máy tính và tự nghiên cứu.
  • Tạo động lực và đãi ngộ: Quy trình 5 bước tạo động lực (Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Phân loại nhu cầu $\rightarrow$ Lập chương trình $\rightarrow$ Triển khai chương trình $\rightarrow$ Kiểm soát đánh giá); kết hợp đòn bẩy tài chính (lương, thưởng, phụ cấp, hoa hồng) và phi tài chính (thăng tiến, môi trường, phúc lợi).
  • Kiểm soát và đánh giá: Phương pháp đánh giá qua báo cáo, so sánh nhân viên với nhau, so sánh với quá khứ, đánh giá sự hài lòng của khách hàng và phẩm chất nhân sự.
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích nhóm nhân tố bên ngoài (văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, kinh tế, cung - cầu, đối thủ cạnh tranh) và nhóm nhân tố bên trong (tiềm lực tài chính, tiềm năng con người, đặc tính sản phẩm, hoạt động xúc tiến, văn hóa doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả áp dụng:

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo thường niên (2016 – 2018), Báo cáo tài chính tổng hợp (2016 – 2018), tài liệu nội bộ từ Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Kế toán của Công ty Thiên Phú; kế thừa kết quả từ các công trình nghiên cứu đi trước của Trường Đại học Thương Mại (Nguyễn Thị Huyền Trang, 2018; Đỗ Thị Phương, 2017; Phạm Thùy Chinh, 2017; Ngô Thị Thùy Trang, 2013).
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp $n = 7$ đối tượng (bao gồm nhân viên bán hàng tại cửa hàng, nhân viên phòng Hành chính - Nhân sự, Giám đốc kinh doanh và Trưởng đại lý) tại nơi làm việc với thời lượng trung bình 15 phút/cuộc phỏng vấn nhằm thu thập minh chứng thực tế về quy trình quản trị, cơ chế giám sát và chính sách đãi ngộ.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác quản trị lực lượng bán hàng

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa nền tảng về bán hàng, lực lượng bán hàng, tổ chức và quản trị lực lượng bán hàng. Tác giả đi sâu phân tích 5 nội dung cốt lõi của công tác quản trị:

Nội dung quản trị Yếu tố cấu thành và tiêu chí chính
Xác định quy mô & định mức Căn cứ vào mục tiêu doanh số, mục tiêu mở rộng thị trường, hạn ngạch bình quân và tầm hạn quản lý. Định mức bao gồm hạn ngạch kết quả (doanh số, khách hàng), hạn ngạch tài chính (lợi nhuận, chi phí) và hạn ngạch hành vi.
Tuyển dụng Tiêu chuẩn hóa theo từng cấp bậc: Giám đốc bán hàng ($\ge 2$ năm kinh nghiệm, ĐH), Giám sát bán hàng (ĐH/CĐ, $\ge 2$ năm kinh nghiệm), Nhân viên bán hàng (tối thiểu THPT/CĐ, $\ge 6$ tháng kinh nghiệm).
Huấn luyện & đào tạo Khung đào tạo 3 phần: Kiến thức (công ty, sản phẩm rượu vang, thị trường), Kỹ năng (giao tiếp, đàm phán, quản lý thời gian) và Phẩm chất. Áp dụng kèm cặp tại chỗ, đào tạo lớp học, mô phỏng/đóng kịch và tự nghiên cứu.
Tạo động lực & đãi ngộ Quy trình 5 bước từ nhận diện nhu cầu đến kiểm soát. Phối hợp đãi ngộ tài chính (lương cứng, hoa hồng, phụ cấp) và phi tài chính (thăng tiến, vinh danh, bảo hiểm, điều kiện làm việc).
Kiểm soát & đánh giá Giám sát qua báo cáo định kỳ, quan sát thực địa; đánh giá kết quả thực hiện hạn ngạch, mức độ hài lòng của khách hàng và thái độ làm việc.

Chương này cũng phân tích chi tiết tác động của 5 nhân tố môi trường bên ngoài và 5 nhân tố môi trường bên trong tới hiệu quả vận hành của đội ngũ bán hàng.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú (thành lập ngày 20/10/2015, mã số thuế 0107050081, trụ sở tại Khu đô thị Văn Khê, Hà Đông, Hà Nội, đại diện pháp luật là ông Lê Văn Bằng). Doanh nghiệp sở hữu 1 nhà máy sản xuất rượu vang, 2 chi nhánh và 4 nhà phân phối chính.

Tác giả phân tích các chỉ tiêu tài chính và nhân sự của công ty giai đoạn 2016 – 2018:

Chỉ tiêu tài chính & lao động Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh 2017/2016 So sánh 2018/2017
Tổng quy mô vốn (tỷ đồng) 26,0 - 30,0 Tăng trưởng đều Tăng trưởng đều
- Vốn cố định (triệu đồng) - - - Giảm 676 Tăng 1.309
- Vốn lưu động (triệu đồng) - - - Tăng 3.229 Tăng 897
- Vốn chủ sở hữu (triệu đồng) - - - Tăng 14.151 ($\times 2,26$ lần) Tăng 5.730 ($\times 1,23$ lần)
- Nợ phải trả (triệu đồng) - - - Giảm 3.290 Giảm 4.056
Doanh thu thuần (triệu đồng) - - - Tăng 3.116 (127,79%) Tăng 2.080 (113,26%)
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) - - - Tăng 1.457 (152,44%) Tăng 452 (110,67%)
Tổng số lao động (người) 78 98 107 Tăng 20 người Tăng 9 người
- Sau Đại học (người; %) 4 (5,13%) 8 (8,16%) 11 (10,28%) Tăng 4 người Tăng 3 người
- Đại học, Cao đẳng (người; %) 11 (14,10%) 15 (15,31%) 21 (19,63%) Tăng 4 người Tăng 6 người
- Trung cấp, nghề (người; %) 42 (53,85%) 45 (45,92%) 40 (41,12%) Tăng 3 người Giảm 5 người
- Lao động phổ thông (người; %) 21 (26,92%) 30 (30,61%) 31 (28,97%) Tăng 9 người Tăng 1 người
- Lao động Nữ (người; %) 60 (76,92%) 76 (77,55%) 83 (77,57%) Tăng 16 người Tăng 7 người
- Độ tuổi 18 – 30 (người; %) 53 (67,95%) 67 (68,37%) 73 (68,22%) Tăng 14 người Tăng 6 người

Đặc điểm nhân sự của công ty năm 2018 phân theo bộ phận: Ban Giám đốc (2 người), Phòng Kinh doanh (45 người), Bộ phận Sản xuất (33 người), Phòng Tài chính - Kế toán (12 người), Bộ phận Chất lượng (15 người). Tổng cộng 107 người.

Thực trạng các khâu quản trị lực lượng bán hàng tại Thiên Phú:

  • Quy mô và định mức: Xác định quy mô căn cứ vào 3 yếu tố: Mục tiêu doanh số bán hàng (chiếm 65%), Mục tiêu phát triển thị trường (chiếm 25%), Năng suất lao động bình quân (chiếm 10%). Mỗi quầy bán hàng bố trí cố định 3 nhân viên. Tỷ lệ hoàn thành định mức khối lượng hàng bán tăng dần: năm 2016 đạt 94,00%, năm 2017 đạt 94,69%, năm 2018 đạt 95,80%. Chỉ tiêu khách hàng mới quy định 15 khách hàng mới/tháng/nhân viên kinh doanh.
  • Tuyển dụng: Thực hiện theo quy trình 3 vòng (Vòng 1: Lọc hồ sơ theo tiêu chí 22 – 35 tuổi, trình độ Trung cấp trở lên, 1 năm kinh nghiệm; Vòng 2: Bài thi chuyên môn/sát hạch kỹ năng; Vòng 3: Phỏng vấn trực tiếp).
  • Đào tạo: Thời lượng đào tạo cho nhân viên mới chỉ kéo dài trong tuần đầu tiên với 2 buổi (Buổi 1 về kỹ năng mềm, Buổi 2 về kiến thức sản phẩm trong 2 ngày). Hình thức chủ yếu là kèm cặp thực tế (Giám đốc bán hàng đào tạo Giám sát, Trưởng nhóm đào tạo Nhân viên).
  • Đãi ngộ: Lương cơ bản 6.000.000 đồng/tháng; hưởng lương tháng thứ 13 sau 1 năm làm việc; phụ cấp xăng xe 500.000 đồng/người/tháng cho nhân viên thị trường; hỗ trợ 100% công tác phí; đóng BHXH, BHYT đầy đủ; chi trả 100% viện phí khi xảy ra tai nạn lao động; chính sách thưởng định kỳ (ví dụ thực tế: nhân viên Nguyễn Ngọc Khánh đạt danh hiệu xuất sắc quý I được thưởng 5.000.000 đồng).
  • Kiểm soát và đánh giá: Áp dụng bảng đánh giá nhân viên quý với thang điểm tối đa 70 điểm dựa trên 7 tiêu chí (Tăng trưởng doanh số; Tuân thủ kỷ luật; Kỹ năng chuyên môn; Thái độ, trách nhiệm; Tính tổ chức, phối hợp; Tính phức tạp; Khối lượng công việc). Phân loại: Xuất sắc (60 – 70 điểm), Giỏi (50 – 60 điểm), Khá (40 – 50 điểm), Trung bình (30 – 40 điểm), Kém (< 30 điểm).

Khóa luận chỉ ra các điểm nghẽn chính: Quy trình tuyển dụng còn xuất hiện tình trạng dựa vào mối quan hệ, bài thi sát hạch sơ sài; công tác đào tạo quá ngắn (chỉ 1 buổi nghiệp vụ) dẫn đến việc nhân viên mới thiếu kỹ năng đàm phán và dễ nản lòng bỏ việc; chính sách đãi ngộ mới chỉ tập trung vào cá nhân xuất sắc, thiếu thưởng nhóm/chi nhánh; bảng đánh giá nhân viên cào bằng trọng số giữa các chỉ tiêu và phụ thuộc nặng nề vào cảm tính của người quản lý chi nhánh.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú

Tác giả trình bày định hướng phát triển của Công ty Thiên Phú trong 5 năm tới: Đa dạng hóa dòng sản phẩm rượu vang, mở rộng mạng lưới phân phối toàn quốc, mở mới các chi nhánh tại các quận đông dân cư tại Hà Nội (Thanh Xuân, Ba Đình), tăng cường quy mô vốn và ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị.

Các nhóm giải pháp hoàn thiện được đề xuất:

  1. Cải thiện quy trình tuyển dụng theo mô hình 5 bước:
    • Bước 1: Nộp hồ sơ (Ứng tuyển): Tiếp nhận hồ sơ trực tuyến qua cổng thông tin điện tử của công ty hoặc trực tiếp tại văn phòng (Phòng 203, tầng 5, số 24+25 liền kề 11, KĐT Văn Khê); chủ động liên kết tuyển dụng sinh viên năm cuối các trường đại học khối kinh tế; xây dựng chính sách thu hút nhân sự có kinh nghiệm từ đối thủ cạnh tranh.
    • Bước 2: Sàng lọc hồ sơ: Lọc theo tiêu chí năng lực, lý lịch rõ ràng, hạn chế tuyển người thân, ưu tiên nhân sự trẻ có định hướng gắn bó; phản hồi trong vòng 7 ngày làm việc.
    • Bước 3: Phỏng vấn sơ vấn (Vòng 1): Bộ phận nhân sự trao đổi về thông tin cá nhân, định hướng nghề nghiệp và mức độ phù hợp văn hóa; thông báo kết quả trong vòng 5 ngày làm việc.
    • Bước 4: Phỏng vấn chuyên môn (Vòng 2): Trưởng phòng/Ban chuyên môn phỏng vấn sâu về kỹ năng, kinh nghiệm thực chiến và thỏa thuận chế độ đãi ngộ; thông báo kết quả trong vòng 3 ngày làm việc.
    • Bước 5: Nhận việc: Ký kết hợp đồng lao động, hoàn thiện hồ sơ và chuyển giao tham gia chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa.
  2. Hoàn thiện công tác đào tạo: Kéo dài thời gian đào tạo chuyên môn và sản phẩm cho nhân viên mới; cử cán bộ chuyên trách huấn luyện thay vì giao phó hoàn toàn cho nhân viên cũ; xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả sau đào tạo.
  3. Tăng cường kiểm soát và cải tiến công tác đánh giá: Thiết lập trọng số riêng cho 7 tiêu chí đánh giá (ưu tiên doanh số và kỹ năng chuyên môn); kết hợp báo cáo công việc tuần/tháng với kiểm tra đột xuất tại điểm bán; áp dụng chỉ tiêu doanh thu linh hoạt theo đặc thù sức mua từng địa bàn (khu vực trung tâm và khu vực vùng xa).
  4. Bổ sung chính sách đãi ngộ: Bổ sung cơ chế khen thưởng định kỳ cho tập thể chi nhánh và nhóm bán hàng xuất sắc; minh bạch hóa tiêu chuẩn và lộ trình thăng tiến để giữ chân nhân sự có năng lực.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận ghi nhận các kết quả và đóng góp cụ thể từ nguồn số liệu thực tế tại doanh nghiệp:

  • Dữ liệu thực nghiệm đầy đủ: Phản ánh bức tranh tăng trưởng kinh doanh và sử dụng lao động của Công ty Thiên Phú qua 3 năm (vốn tăng từ 26 lên 30 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng 152,44%, năm 2018 tăng 110,67%; quy mô lao động tăng từ 78 lên 107 người; tỷ lệ hoàn thành hạn ngạch bán hàng đạt mức cao nhất 95,80% vào năm 2018).
  • Thiết kế quy trình tuyển dụng chuẩn hóa: Chuyển đổi quy trình tuyển dụng 3 vòng rời rạc thành quy trình 5 bước khép kín với thời hạn xử lý rõ ràng (sàng lọc 7 ngày, sơ vấn 5 ngày, phỏng vấn chuyên môn 3 ngày) cùng việc thiết lập kênh ứng tuyển trực tuyến.
  • Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khắc phục hạn chế của các đề tài đi trước (như đề tài của Phạm Thùy Chinh năm 2017 chỉ dừng lại ở bức tranh tổng quan chung) bằng việc đi sâu phân tích định lượng chi tiết cơ cấu 107 nhân sự, bóc tách thực trạng từng khâu từ định mức (15 khách hàng mới/tháng) đến mẫu biểu đánh giá 7 tiêu chí cụ thể tại một doanh nghiệp sản xuất và phân phối rượu vang mới thành lập.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Dung lượng mẫu khảo sát phỏng vấn sâu còn hạn chế ($n = 7$ người); phạm vi khảo sát thực tế diễn ra trong thời gian ngắn (từ 25/02/2019 đến 18/04/2019) và tập trung chủ yếu tại trụ sở và 2 chi nhánh tại Hà Nội, chưa bao quát được toàn diện hoạt động của cả 4 nhà phân phối tại các tỉnh thành khác.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng quy mô khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn hơn trên toàn bộ hệ thống đại lý và nhà phân phối toàn quốc; tiến hành đo lường, kiểm chứng thực nghiệm hiệu quả kinh tế và mức độ biến động nhân sự sau khi áp dụng quy trình tuyển dụng 5 bước và khung đánh giá mới tại Công ty Thiên Phú.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cho:

  • Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại, Quản trị nhân lực khi thực hiện đề tài tốt nghiệp về tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp SME: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành sản xuất - thương mại đồ uống có thể tham khảo trực tiếp hệ thống mẫu biểu đánh giá nhân viên kinh doanh 7 tiêu chí, bộ định mức bán hàng (khối lượng bán và chỉ tiêu tìm kiếm khách hàng mới), cũng như quy trình tuyển dụng 5 bước để áp dụng vào thực tế quản lý.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu vốn và kết quả kinh doanh của Công ty Thiên Phú giai đoạn 2016 – 2018 có đặc điểm gì nổi bật?
Quy mô vốn của công ty tăng từ 26 tỷ đồng (năm 2016) lên 30 tỷ đồng (năm 2018), bình quân đạt 28 tỷ đồng. Vốn lưu động luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn vốn cố định do đặc thù dự trữ nguyên liệu sản xuất rượu vang. Vốn chủ sở hữu tăng trưởng liên tục (năm 2017 tăng 14,151 tỷ đồng, gấp 2,26 lần năm 2016; năm 2018 tăng 5,730 tỷ đồng), trong khi nợ phải trả giảm đều qua các năm. Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế đều tăng trưởng (lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng 1,457 tỷ đồng, tương đương 152,44% so với năm 2016; năm 2018 tăng tiếp 452 triệu đồng).

2. Cơ cấu lao động tại Công ty Thiên Phú phân bổ theo giới tính, độ tuổi và trình độ như thế nào?
Năm 2018, tổng số lao động là 107 người. Lao động nữ chiếm đa số với 83 người (77,57%) do tính chất sản xuất và đóng gói rượu vang đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo. Nhóm tuổi 18 – 30 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất với 73 người (68,22%). Về trình độ học vấn, lao động trung cấp, chứng chỉ nghề và phổ thông chiếm gần 70% (71 người); đội ngũ có trình độ Cao đẳng, Đại học và Sau Đại học chiếm 32 người (29,91%).

3. Công ty Thiên Phú xác định quy mô và định mức cho lực lượng bán hàng dựa trên những căn cứ nào?
Quy mô lực lượng bán hàng được xác định dựa trên 3 căn cứ chính: Mục tiêu doanh số bán hàng (chiếm 65%), Mục tiêu phát triển thị trường (chiếm 25%) và Năng suất lao động bình quân (chiếm 10%). Định mức bán hàng giao cho nhân viên kinh doanh bao gồm hạn ngạch doanh số (tỷ lệ thực hiện đạt 95,80% vào năm 2018) và chỉ tiêu phát triển thị trường bắt buộc phải tìm kiếm tối thiểu 15 khách hàng mới trong một tháng.

4. Quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh được tác giả đề xuất cải tiến như thế nào so với quy trình cũ?
Quy trình cũ gồm 3 vòng (lọc hồ sơ, thi chuyên môn, phỏng vấn) được đề xuất chuyển đổi thành quy trình chuẩn hóa 5 bước: Bước 1 (Nộp hồ sơ trực tuyến qua website hoặc nộp trực tiếp tại phòng 203); Bước 2 (Sàng lọc hồ sơ và phản hồi trong 7 ngày); Bước 3 (Sơ vấn vòng 1, trả kết quả trong 5 ngày); Bước 4 (Phỏng vấn chuyên môn vòng 2, trả kết quả trong 3 ngày); Bước 5 (Nhận việc, ký hợp đồng lao động và tham gia đào tạo nghiệp vụ).

5. Nhân viên bán hàng tại Công ty Thiên Phú được hưởng những chế độ đãi ngộ tài chính nào?
Chế độ đãi ngộ tài chính bao gồm mức lương cơ bản 6.000.000 đồng/tháng; thưởng lương tháng thứ 13 đối với nhân viên làm việc từ 1 năm trở lên; phụ cấp xăng xe đi lại 500.000 đồng/người/tháng; thanh toán 100% công tác phí và hỗ trợ phương tiện đi lại; đóng đầy đủ BHXH, BHYT và chi trả 100% viện phí khi xảy ra tai nạn lao động; kèm theo các khoản tiền thưởng cho cá nhân xuất sắc theo quý (mức thưởng 5.000.000 đồng).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Thắm đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Quốc tế Thiên Phú giai đoạn 2016 – 2018 thông qua việc xử lý hệ thống dữ liệu tài chính, lao động và phỏng vấn thực tế. Công trình đã chỉ ra những tồn tại trong khâu tuyển dụng, đào tạo ngắn ngày, cơ chế đãi ngộ đơn lẻ và bảng đánh giá nhân sự còn mang tính cảm tính. Trên cơ sở định hướng phát triển 5 năm tới của doanh nghiệp, tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ gồm quy trình tuyển dụng 5 bước chuẩn hóa, điều chỉnh phương thức đào tạo, bổ sung khen thưởng tập thể và phân bổ trọng số đánh giá hiệu quả công việc.