Tổng quan nghiên cứu

Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên là cánh chim đầu đàn của ngành luyện kim Việt Nam với bề dày hoạt động từ năm 1959. Doanh nghiệp sở hữu quy mô vốn điều lệ 2.840 tỷ đồng, tổng tài sản đạt hơn 9.327,2 tỷ đồng và công suất sản xuất thép cán chạm mốc 1.000.000 tấn mỗi năm. Trong năm 2021, tổng doanh thu của công ty đạt 13.116 tỷ đồng, ghi nhận mức tăng trưởng 38,51% so với năm 2020. Tuy nhiên, trước bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng, công ty đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ thép ngoại nhập, chi phí đầu vào leo thang, cùng những trở ngại lớn từ các dự án mở rộng sản xuất chậm tiến độ. Nguyên nhân gốc rễ của những khó khăn này xuất phát từ những khiếm khuyết kéo dài trong hệ thống kiểm soát nội bộ.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty theo các chuẩn mực quản trị hiện đại, nhận diện những lỗ hổng trong quy trình vận hành và đề xuất giải pháp khả thi nhằm bảo vệ tài sản doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ công ty với cơ cấu phức hợp gồm gần 30 đơn vị, chi nhánh trực thuộc và công ty con trên địa bàn các tỉnh phía Bắc. Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2019 đến 2021, kết hợp cùng đợt khảo sát thực tế vào tháng 5 năm 2022. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn cấp thiết trong việc tối ưu hóa hiệu suất sử dụng vốn, kiểm soát rủi ro vận hành và bảo đảm thu nhập bình quân ổn định ở mức 10,463 triệu đồng mỗi tháng cho gần 4.000 người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên Báo cáo khuôn khổ hợp nhất của Ủy ban Thuộc Hội đồng Quốc gia về Báo cáo Gian lận Hoa Kỳ phiên bản năm 2013, bao gồm 5 bộ phận cấu thành hữu cơ: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, cùng Giám sát kiểm soát. Khung lý thuyết này được cụ thể hóa thông qua 17 nguyên tắc quản trị mang tính toàn diện. Nghiên cứu cũng kế thừa quan điểm quản trị kinh điển của Henry Fayol từ năm 1949 về chức năng kiểm tra kiểm soát, kết hợp chặt chẽ với Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315, Chuẩn mực kiểm toán quốc tế số 400 và các quy định của Luật Kế toán năm 2015.

Các khái niệm trọng tâm được chuẩn hóa bao gồm: kiểm soát nội bộ như một quy trình cung cấp sự đảm bảo hợp lý, nguyên tắc phân công phân nhiệm và nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong điều hành. Luận văn còn tổng hợp bài học thực tiễn giá trị từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam với mô hình quản trị nguồn lực doanh nghiệp tích hợp 17 phân hệ nghiệp vụ, đồng thời rút kinh nghiệm sâu sắc từ các bài học quản trị của doanh nghiệp ngành giấy và đồ uống về sự thiếu hụt bộ phận đánh giá rủi ro chuyên trách.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu gồm 39 phiếu khảo sát chuyên sâu được phát ra và thu về hợp lệ đạt tỷ lệ 100%. Mẫu khảo sát được cấu trúc chặt chẽ gồm: 01 đại diện Hội đồng quản trị, 01 đại diện Ban Tổng giám đốc, đại diện 07 phòng chức năng nghiệp vụ, đại diện 15 đơn vị phụ thuộc, đại diện 09 công ty con và đơn vị liên doanh liên kết, cùng toàn bộ 05 thành viên Ban Kiểm soát. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích kết hợp phân tầng đại diện được lựa chọn vì công ty sở hữu mạng lưới sản xuất quy mô lớn với nhiều nhà máy khép kín. Việc thu thập ý kiến trực tiếp từ các nhân sự chủ chốt đại diện cho mọi khâu hoạch định, thực thi và giám sát bảo đảm phản ánh chuẩn xác bức tranh thực tế của hệ thống kiểm soát nội bộ.

Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo thường niên giai đoạn 2019 - 2021. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong tháng 5 năm 2022 thông qua bảng hỏi cấu trúc 4 phần gửi qua thư điện tử, ứng dụng liên lạc trực tuyến và phỏng vấn trực tiếp. Phương pháp phân tích thông tin chủ đạo là thống kê mô tả kết hợp so sánh tỷ đối và tuyệt đối trên phần mềm bảng tính. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác tỷ lệ đánh giá của từng nhóm quản lý, giúp đối chiếu mức độ tương thích giữa quy trình thực tế với 17 nguyên tắc chuẩn mực quốc tế một cách khách quan và khoa học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu chỉ ra bức tranh tương phản rõ nét giữa kết quả kinh doanh và hiệu lực kiểm soát. Về mặt tài chính, năm 2021 công ty phục hồi ngoạn mục khi giá trị sản xuất công nghiệp đạt 9.786 tỷ đồng, tăng 41,25% so với năm 2020. Lợi nhuận trước thuế tăng vọt 589,21%, đạt 129,5 tỷ đồng so với mức nền rất thấp của năm trước đó. Dù vậy, mức tăng trưởng này chịu tác động phần lớn từ sự leo thang của giá thép thị trường thay vì xuất phát từ việc tiết kiệm chi phí sản xuất hay quản trị định mức vật tư tối ưu.

Thứ hai, công tác đánh giá rủi ro tại doanh nghiệp còn mang tính hình thức. Hiện tại, 100% các nhà máy và đơn vị trực thuộc chưa thành lập bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro; việc nhận diện nguy cơ biến động giá nguyên liệu than cốc, quặng sắt và rủi ro môi trường chỉ dừng lại ở kinh nghiệm cá nhân của cấp điều hành với tỷ lệ nhận diện chủ động đạt dưới 30%. Thứ ba, hoạt động kiểm soát bộc lộ sự thiếu đồng bộ khi tình trạng kiêm nhiệm giữa khâu lập dự toán, phê duyệt mua sắm và thủ kho vẫn tồn tại ở một số xí nghiệp thành viên, tỷ lệ các thủ tục kiểm soát tự động hóa bằng phần mềm chỉ chiếm khoảng 35%. Cuối cùng, hệ thống thông tin truyền thông còn rời rạc giữa trụ sở chính với 15 chi nhánh, Ban Kiểm soát hoạt động bán chuyên trách khiến hơn 40% kiến nghị giám sát bị chậm tiến độ xử lý kéo dài trên 6 tháng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế bắt nguồn từ thói quen quản lý nặng tính hành chính kế thừa từ thời kỳ doanh nghiệp nhà nước, cùng với việc nguồn lực tài chính bị đọng cục bộ tại Dự án cải tạo mở rộng giai đoạn 2. Khi so sánh với các nghiên cứu tương tự trong ngành sản xuất công nghiệp nặng và ngành giấy, tình trạng lơ là rủi ro môi trường và thiếu vắng bộ phận kiểm toán nội bộ độc lập là hiện tượng khá phổ biến. Ngược lại, khi đặt cạnh mô hình quản trị của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, công ty bộc lộ khoảng cách công nghệ rất lớn khi chưa triển khai được hệ thống dữ liệu tập trung toàn công ty.

Để minh họa rõ nét thực trạng này, dữ liệu tài chính 3 năm cần được trực quan hóa qua biểu đồ cột kép so sánh giữa tốc độ tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận trước thuế, qua đó bộc lộ rõ biên độ an toàn tài chính còn mỏng. Đồng thời, kết quả khảo sát 39 mẫu về 5 trụ cột kiểm soát nội bộ nên được trình bày thành bảng ma trận phần trăm tỷ lệ tán thành theo thang đo Likert, kết hợp biểu đồ mạng nhện để làm nổi bật khoảng cách thiếu hụt tại trụ cột Đánh giá rủi ro và Giám sát kiểm soát. Điều này mang ý nghĩa sống còn trong việc bảo vệ an toàn cho khối tài sản 9.327,2 tỷ đồng của toàn hệ thống.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu lực kiểm soát nội bộ, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm mang tính đột phá:

Thứ nhất, tái cấu trúc môi trường kiểm soát bằng việc thành lập Ủy ban Kiểm toán trực thuộc Hội đồng quản trị trước quý IV năm 2023. Chủ thể thực hiện là Hội đồng quản trị, với mục tiêu đạt 100% thành viên độc lập có chuyên môn sâu về tài chính kế toán, ban hành quy chế bất kiêm nhiệm tuyệt đối giữa cấp giám sát và cấp điều hành kinh doanh.

Thứ hai, thiết lập quy trình quản trị rủi ro toàn diện do Ban Tổng giám đốc và các phòng nghiệp vụ thực hiện. Thời gian triển khai từ quý I năm 2024, xây dựng bản đồ rủi ro chuỗi cung ứng cho 100% nguyên liệu quặng sắt và than cốc, đặt chỉ tiêu cắt giảm tối thiểu 15% chi phí phát sinh ngoài dự toán do biến động thị trường và sự cố vận hành kỹ thuật.

Thứ ba, chuẩn hóa hoạt động kiểm soát tại 15 đơn vị phụ thuộc và 9 công ty liên kết. Phòng Kế toán cùng Phòng Tổ chức hành chính cần rà soát lại 100% mô tả công việc, hoàn thành việc phân định rõ trách nhiệm ký duyệt tài chính trước tháng 12 năm 2023, triệt tiêu 100% tình trạng kiêm nhiệm giữa thủ quỹ, nhân viên vật tư và kế toán kho.

Thứ tư, đầu tư triển khai hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp tích hợp trên phạm vi toàn công ty trong lộ trình 2024 - 2025. Ban Công nghệ thông tin làm đầu mối số hóa quy trình kế toán, kết nối cơ sở dữ liệu thời gian thực giữa các mỏ khai thác và nhà máy luyện cán thép, hướng đến rút ngắn thời gian lập báo cáo tài chính hợp nhất từ 90 ngày xuống dưới 40 ngày sau khi kết thúc niên độ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo giàu giá trị ứng dụng cho 4 nhóm đối tượng then chốt:

Nhóm thứ nhất là Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc và đội ngũ quản lý tại các doanh nghiệp luyện kim, cơ khí chế tạo. Nghiên cứu mang lại mô hình tham chiếu thực tế để tái cơ cấu bộ máy quản trị, xóa bỏ tình trạng đùn đẩy trách nhiệm và nâng cao năng lực kiểm soát chi phí sản xuất trong các dây chuyền phức tạp.

Nhóm thứ hai là kế toán trưởng, kiểm toán viên nội bộ và chuyên viên kiểm soát tuân thủ trong các tổng công ty. Luận văn cung cấp phương pháp khảo sát thực tiễn gồm bộ công cụ đánh giá 17 nguyên tắc theo chuẩn mực quốc tế, hỗ trợ thiết lập quy trình nhận diện rủi ro và ngăn ngừa gian lận chứng từ hiệu quả.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh thuộc khối ngành Kinh tế, Kế toán và Kiểm toán. Đây là nguồn dữ liệu hàn lâm đáng tin cậy về đề tài kiểm soát nội bộ theo định hướng ứng dụng, giúp minh họa sinh động bài học lý thuyết thông qua số liệu khảo sát thực tế tại một doanh nghiệp đầu ngành.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý vốn nhà nước và ban lãnh đạo Tổng công ty Thép Việt Nam. Luận văn cung cấp luận cứ khoa học để hoàn thiện cơ chế đại diện phần vốn, xây dựng chính sách giám sát tài chính và định mức sản xuất an toàn cho hơn 4.000 lao động ngành thép.

Câu hỏi thường gặp

Khung lý thuyết kiểm soát nội bộ COSO 2013 được áp dụng như thế nào trong luận văn? Tác giả đã vận dụng toàn diện 5 thành phần và 17 nguyên tắc chỉ đạo của báo cáo năm 2013 để làm thước đo đánh giá thực trạng công ty. Phương pháp tiếp cận này giúp phân tích đa chiều từ phẩm chất lãnh đạo, cơ chế phân quyền đến quy trình ứng phó rủi ro, tạo sự đồng bộ với Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315 đối với khối tài sản hơn 9.327,2 tỷ đồng.

Quy mô khảo sát 39 mẫu có bảo đảm tính đại diện cho công ty có gần 4.000 lao động? Quy mô 39 mẫu hoàn toàn bảo đảm độ tin cậy khoa học nhờ phương pháp lấy mẫu phân tầng theo vị trí công tác. Đối tượng tham gia gồm 1 lãnh đạo Hội đồng quản trị, 1 lãnh đạo Ban Tổng giám đốc, 7 trưởng phòng chức năng, 15 giám đốc đơn vị trực thuộc, 9 lãnh đạo công ty con và 5 kiểm soát viên chuyên trách, đại diện cho toàn bộ các mắt xích quản trị cao nhất.

Khiếm khuyết kiểm soát nghiêm trọng nhất tại Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên là gì? Hạn chế lớn nhất là sự vắng bóng của bộ phận chuyên trách về đánh giá rủi ro và việc duy trì cơ chế làm việc kiêm nhiệm. Khảo sát thực tế chỉ ra hơn 65% rủi ro vận hành chỉ được xử lý sau khi sự cố phát sinh, làm suy giảm hiệu lực bảo toàn vốn điều lệ 2.840 tỷ đồng của các cổ đông.

Việc ứng dụng phần mềm quản trị nguồn lực doanh nghiệp mang lại lợi ích định lượng gì? Học hỏi từ mô hình 17 phân hệ nghiệp vụ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, giải pháp số hóa dữ liệu tập trung giúp công ty loại bỏ hoàn toàn việc chỉnh sửa số liệu thủ công. Hệ thống này giúp giảm trên 50% thời gian tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất và nâng cao tính minh bạch trong kiểm kê hàng triệu tấn quặng sắt, phôi thép.

Các giải pháp trong luận văn có thể chuyển giao cho doanh nghiệp sản xuất khác hay không? Các khuyến nghị hoàn toàn có thể áp dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn từ 1.000 lao động trở lên. Các mô hình về Ủy ban Kiểm toán, nguyên tắc bất kiêm nhiệm và chu trình đánh giá rủi ro định kỳ đều được xây dựng trên chuẩn mực quản trị chung, phù hợp với đặc thù quản lý công nghiệp tại Việt Nam.

Kết luận

Nội dung nghiên cứu của luận văn được cô đọng qua 5 luận điểm then chốt:

  • Hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết kiểm soát nội bộ theo chuẩn mực quốc tế năm 2013, gắn kết chặt chẽ với Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315 và Luật Kế toán năm 2015.
  • Lượng hóa chi tiết kết quả phục hồi sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019 - 2021 với quy mô doanh thu 13.116 tỷ đồng và giá trị sản xuất công nghiệp 9.786 tỷ đồng.
  • Nhận diện chính xác 4 điểm nghẽn cốt tử về môi trường kiểm soát, thiếu hụt bộ phận quản trị rủi ro và tình trạng kiêm nhiệm thông qua dữ liệu khảo sát 39 nhân sự chủ chốt.
  • Vận dụng thành công bài học thực tiễn về hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp 17 phân hệ từ tập đoàn nhà nước đầu ngành để giải quyết bài toán phân tán thông tin.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi gắn liền với chỉ tiêu định lượng, chủ thể chịu trách nhiệm và mốc thời gian hoàn thành cụ thể.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là xây dựng một cẩm nang tái thiết hệ thống kiểm soát nội bộ mang tính ứng dụng thực chiến cao, giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa tăng trưởng doanh thu và an toàn vốn tài sản 9.327,2 tỷ đồng. Kế hoạch hành động tiếp theo cần được triển khai theo lộ trình 3 giai đoạn: củng cố thể chế và tách bạch kiêm nhiệm trong năm 2023, chuẩn hóa bản đồ rủi ro trong năm 2024, và số hóa toàn diện hệ sinh thái vận hành trước năm 2025. Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu hãy tham khảo ngay công trình này để thiết lập lá chắn kiểm soát vững chắc cho tổ chức của mình.