Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm của Công ty CP XNK Y tế Domesco

Luận văn thạc sĩ y tế phân tích ueb hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm của công ty cp xnk y tế domesco, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực

• Tác giả: Phan Huy Toàn
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Mạnh Tuân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1. Khái niệm, vai trò, chức năng kênh phân phối
• 1.2. Cấu trúc kênh phân phối
• 1.2.1. Khái niệm về cấu trúc kênh phân phối
• 1.2.2. Phân loại kênh phân phối
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO
• 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế DOMESCO
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ và chiến lược phát triển
• 2.4. Chức năng của các phòng ban
• 2.5. Các yếu tố nguồn lực của công ty
• 2.6. Xây dựng và tổ chức hoạt động kênh phân phối hiện nay của Công ty
• 2.7. Nhu cầu của việc phát triển hệ thống kênh phân phối
• 2.8. Các chính sách Marketing
• 2.9. Mô hình kênh phân phối của Công ty
• 2.10. Thành viên kênh phân phối và tiêu chuẩn lựa chọn
• 2.11. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh
• 2.12. Hoạt động kiểm tra, giám sát
• 2.13. Đánh giá chung hoạt động kênh phân phối của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu y tế DOMESCO
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO
• 3.1. Phương hướng phát triển và mục tiêu phân phối của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm tại công ty Domesco
• 3.2.1. Giải pháp về tổ chức hợp lý mạng lưới kênh phân phối
• 3.2.2. Giải pháp về tăng cường quản lý kênh phân phối
• 3.2.3. Giải pháp ứng dụng marketing Mix vào quản lý mạng lưới kênh phân phối
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.3.1. Đối với Công ty
• 3.3.2. Đối với Bộ Y tế
• 3.3.3. Đối với nhà nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về kênh phân phối dược phẩm tại Domesco

Công ty CP XNK Y tế Domesco là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối dược phẩm tại Việt Nam. Kênh phân phối của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thuốc đến tay người tiêu dùng. Việc hoàn thiện kênh phân phối không chỉ giúp tăng cường hiệu quả kinh doanh mà còn đảm bảo cung cấp thuốc kịp thời và chất lượng cho thị trường.

1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối dược phẩm

Kênh phân phối dược phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Vai trò của kênh phân phối rất quan trọng, nó không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình cung ứng mà còn đảm bảo rằng sản phẩm đến tay người tiêu dùng đúng thời điểm và chất lượng.

1.2. Cấu trúc kênh phân phối của Domesco

Cấu trúc kênh phân phối của Domesco bao gồm nhiều cấp độ trung gian như nhà sản xuất, nhà phân phối, và các nhà bán lẻ. Mỗi cấp độ có vai trò riêng trong việc đảm bảo sản phẩm được phân phối hiệu quả và nhanh chóng đến tay người tiêu dùng.

II. Thực trạng kênh phân phối dược phẩm tại Domesco

Hiện nay, kênh phân phối dược phẩm của Công ty CP XNK Y tế Domesco đang gặp phải một số thách thức. Mặc dù công ty đã xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp, nhưng vẫn còn tồn tại những vấn đề cần khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối

Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối hiện tại cho thấy rằng Domesco đã đạt được một số thành công nhất định trong việc cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện để tối ưu hóa quy trình phân phối.

2.2. Những thách thức trong quản lý kênh phân phối

Một số thách thức lớn mà Domesco đang phải đối mặt bao gồm sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các đối thủ, cũng như việc quản lý các thành viên trong kênh phân phối chưa thực sự hiệu quả. Điều này ảnh hưởng đến khả năng cung ứng và chất lượng dịch vụ.

III. Phương pháp hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm tại Domesco

Để hoàn thiện kênh phân phối, Công ty CP XNK Y tế Domesco cần áp dụng một số phương pháp và giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

3.1. Tổ chức lại mạng lưới kênh phân phối

Việc tổ chức lại mạng lưới kênh phân phối sẽ giúp Domesco tối ưu hóa quy trình cung ứng, giảm thiểu chi phí và thời gian giao hàng. Cần xác định rõ vai trò của từng thành viên trong kênh để nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.2. Tăng cường quản lý và giám sát kênh phân phối

Tăng cường quản lý và giám sát các hoạt động trong kênh phân phối sẽ giúp Domesco phát hiện sớm các vấn đề phát sinh và có biện pháp khắc phục kịp thời. Việc này cũng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Domesco

Nghiên cứu về kênh phân phối dược phẩm tại Domesco đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện sẽ mang lại nhiều lợi ích cho công ty. Những ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu sẽ giúp Domesco nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường vị thế cạnh tranh.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến kênh phân phối

Kết quả từ việc cải tiến kênh phân phối cho thấy rằng Domesco đã có sự gia tăng đáng kể về doanh thu và sự hài lòng của khách hàng. Những cải tiến này đã giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra giá trị bền vững.

4.2. Những bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu cũng đã rút ra được nhiều bài học quý giá về việc quản lý kênh phân phối. Những bài học này sẽ là cơ sở để Domesco tiếp tục phát triển và hoàn thiện hơn nữa trong tương lai.

V. Kết luận và tương lai của kênh phân phối dược phẩm tại Domesco

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm tại Công ty CP XNK Y tế Domesco là một nhiệm vụ cần thiết và cấp bách. Tương lai của kênh phân phối sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của công ty trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.

5.1. Tương lai của kênh phân phối dược phẩm

Tương lai của kênh phân phối dược phẩm tại Domesco sẽ được định hình bởi những thay đổi trong nhu cầu thị trường và sự phát triển của công nghệ. Công ty cần chủ động nắm bắt xu hướng để không bị tụt lại phía sau.

5.2. Định hướng phát triển kênh phân phối

Định hướng phát triển kênh phân phối trong tương lai sẽ tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng lưới phân phối. Điều này sẽ giúp Domesco duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành dược Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ khi thuốc sản xuất trong nước đã đáp ứng gần 50% nhu cầu phòng chữa bệnh của nhân dân, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp dược nội địa và quốc tế ngày càng trở nên gay gắt. Hoạt động lưu thông phân phối không chỉ đóng vai trò kết nối sản xuất với người tiêu dùng mà còn là nhân tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích thực trạng tổ chức, nhận diện những điểm nghẽn trong quản trị mạng lưới phân phối và hoạch định giải pháp nâng cao hiệu quả thương mại cho Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Y tế DOMESCO – đơn vị có quy mô doanh thu, lợi nhuận và vốn hóa thị trường lớn thứ 2 trong nhóm doanh nghiệp tân dược niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn bao gồm ba nhiệm vụ: hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối; phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối dược phẩm của DOMESCO giai đoạn 2010 - 2013; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị đồng bộ nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát hệ thống phân phối của DOMESCO trên phạm vi toàn quốc với mạng lưới 11 chi nhánh kinh doanh và các trung tâm phân phối trực thuộc. Phạm vi thời gian tập trung vào chuỗi số liệu tài chính và hoạt động thương mại từ năm 2010 đến năm 2013. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu được đo lường qua việc tối ưu hóa tỷ trọng doanh thu giữa hai kênh phân phối chính, hỗ trợ doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần đạt trên 21% và bảo đảm cơ cấu tài chính an toàn với tỷ lệ vốn chủ sở hữu đạt 70% tổng nguồn vốn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị marketing hiện đại, trọng tâm là mô hình Marketing Mix 4P (Product - Price - Place - Promotion) của Philip Kotler và lý thuyết cấu trúc kênh phân phối của Anne T. Coughlan. Hai khung lý thuyết này cung cấp nền tảng khoa học để phân tích mối quan hệ tương hỗ giữa chiến lược sản phẩm, định giá, xúc tiến hỗn hợp với hệ thống phân phối. Bên cạnh đó, nghiên cứu sử dụng mô hình hệ thống phân phối dọc (Vertical Marketing System - VMS), bao gồm VMS tập đoàn, VMS hợp đồng và VMS được quản lý, để luận giải mức độ liên kết và kiểm soát giữa nhà sản xuất với các thành viên trung gian thương mại.

Hệ thống ba khái niệm học thuật then chốt được chuẩn hóa xuyên suốt đề tài gồm:

1. Cấu trúc kênh phân phối: Tập hợp các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình điều chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, được đặc trưng bởi chiều dài (số cấp trung gian), chiều rộng (số lượng trung gian ở mỗi cấp) và chiều sâu (mức độ tiếp cận người dùng cuối).
2. Các dòng chảy trong kênh Marketing: Hệ thống 6 dòng chảy vận động cơ bản gồm dòng sản phẩm vật chất, dòng đàm phán thương lượng, dòng chuyển giao quyền sở hữu, dòng thông tin hai chiều, dòng xúc tiến thương mại và dòng thanh toán tài chính.
3. Tiêu chuẩn thực hành tốt (GXP) trong ngành y dược: Bao gồm hệ thống các chuẩn mực bắt buộc như GMP-WHO (Thực hành sản xuất thuốc tốt), GDP (Thực hành tốt phân phối thuốc), GSP (Thực hành tốt bảo quản thuốc) và GPP (Thực hành tốt quản lý nhà thuốc).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp tiếp cận liên ngành giữa kinh tế học, khoa học quản trị kinh doanh và dược học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2010 - 2013 của DOMESCO, các báo cáo tổng kết của Cục Quản lý Dược - Bộ Y tế và báo cáo định kỳ của các Sở Y tế địa phương.

Về phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp, cỡ mẫu nghiên cứu được xác lập tại 11 chi nhánh kinh doanh trực thuộc, 02 trung tâm phân phối đạt chuẩn GDP và hơn 100 đại lý, nhà thuốc lớn phân bổ tại các đô thị trọng điểm trên cả nước. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích được áp dụng, tập trung vào các điểm phân phối có quy mô doanh số lớn nhất tại mỗi tỉnh thành nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho toàn bộ mạng lưới thương mại. Tác giả kết hợp phương pháp thống kê mô tả và phân tích so sánh chuỗi thời gian 4 năm (2010 - 2013). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm lượng hóa chính xác tốc độ tăng trưởng doanh số, đánh giá tính hiệu quả của cấu trúc chiết khấu và nhận diện rõ nét sự dịch chuyển thị phần của doanh nghiệp qua từng giai đoạn phát triển.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối của DOMESCO giai đoạn 2010 - 2013 chỉ ra bốn phát hiện cốt lõi:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu có sự phân hóa mạnh mẽ giữa hai kênh phân phối chủ lực. Kênh thương mại (OTC - bán qua hệ thống nhà thuốc tư nhân và đại lý) giữ vai trò chi phối tuyệt đối khi chiếm tới 66,67% tổng doanh thu (tương đương 2/3 tổng sản lượng bán ra). Ngược lại, kênh điều trị bệnh viện (ETC - cung ứng qua đấu thầu y tế theo Thông tư 01) chỉ đóng góp 33,33% tổng doanh thu (tương đương 1/3 thị phần tiêu thụ của doanh nghiệp).

Thứ hai, mạng lưới phân phối vật chất sở hữu độ phủ rộng khắp toàn quốc với 11 chi nhánh đạt chuẩn GDP phân bổ tại Thái Nguyên, Yên Bái, Hà Nội, Hải Dương, Vinh, Đà Nẵng, Miền Đông, TP. Hồ Chí Minh, Chi nhánh 2, Cần Thơ, Đồng Tháp; đi kèm 02 Trung tâm phân phối đạt chuẩn GDP và 1 nhà thuốc đạt chuẩn GPP. Tuy nhiên, mật độ chi nhánh tập trung chủ yếu tại khu vực phía Nam, trong khi mạng lưới tại miền Bắc và miền Trung còn tương đối mỏng.

Thứ ba, chính sách bán hàng năm 2013 áp dụng khung chiết khấu tích lũy ở mức cao từ 12% đến 19% tổng giá trị hóa đơn, bao gồm: chiết khấu cơ bản 2% - 5%, chiết khấu đạt chỉ tiêu định kỳ 6% - 8%, chiết khấu tăng trưởng 2% - 4% và chiết khấu thanh toán đúng hạn 2%. Tỷ lệ chiết khấu hấp dẫn này kích thích trung gian đẩy mạnh doanh số nhưng đồng thời tạo áp lực lớn lên chi phí bán hàng.

Thứ tư, chất lượng nguồn nhân lực thương mại được nâng cấp rõ nét trong tổng quy mô 1.275 nhân viên năm 2013. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học đạt 19% (với 154 dược sĩ đại học và 31 cán bộ sau đại học), lực lượng dược sĩ trung cấp trực tiếp tham gia bán hàng chiếm 55% tổng nhân sự (701 người), trong khi lao động sơ cấp giảm mạnh 31,5% nhằm tinh giản bộ máy vận hành.

Thảo luận kết quả

Tỷ trọng kênh bệnh viện (ETC) chỉ đạt 33,33% phản ánh rào cản kỹ thuật lớn khi tham gia đấu thầu thuốc tập trung. Dây chuyền sản xuất của DOMESCO đạt tiêu chuẩn WHO-GMP nên gặp khó khăn khi cạnh tranh ở các nhóm thầu chất lượng cao với các sản phẩm nhập khẩu từ châu Âu. Khi so sánh với cấu trúc phân phối của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang trong một nghiên cứu cùng thời kỳ, DOMESCO có tỷ trọng kênh thương mại tương đồng nhưng mức độ thâm nhập tại các tỉnh miền núi phía Bắc thấp hơn khoảng 15%.

Về mặt năng lực tài chính, tổng tài sản của DOMESCO đến tháng 9/2013 đạt 902 tỷ đồng với tài sản ngắn hạn chiếm 66%, hỗ trợ đắc lực cho việc duy trì các khoản tín dụng thương mại ngắn hạn từ 3 đến 6 tháng cho các thành viên kênh. Dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2012 - 2013 có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu doanh số với tỷ lệ 2/3 cho kênh OTC và 1/3 cho kênh ETC, đi cùng biểu đồ cột kép so sánh tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần đạt 21% vượt xa mức tăng 11% của tổng tài sản giai đoạn 2010 - 2012. Việc trình bày dữ liệu dạng biểu đồ này giúp làm nổi bật hiệu quả khai thác tài sản, đồng thời chỉ ra rủi ro tiềm ẩn khi doanh nghiệp quá phụ thuộc vào kênh thương mại tự do.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp mang tính chiến lược nhằm hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm DOMESCO:

1. Tái cơ cấu và mở rộng mạng lưới phân phối theo vùng địa lý: Khối Kinh doanh phối hợp cùng Ban Tổng Giám đốc thành lập thêm 3 đến 5 chi nhánh đạt chuẩn GDP tại khu vực Tây Bắc và Tây Nguyên trong giai đoạn 2014 - 2016, hướng tới nâng tỷ trọng đóng góp doanh thu của khu vực miền Bắc từ mức ước tính 25% lên 35% tổng doanh số toàn quốc.

2. Nâng cấp tiêu chuẩn kỹ thuật nhà máy phục vụ kênh đấu thầu bệnh viện: Khối Khoa học Công nghệ và Ban Quản lý Chất lượng chủ trì lộ trình nâng cấp các nhà máy NonBetalactam (công suất 800 triệu đơn vị) và Cephalosporin (công suất 450 triệu đơn vị) từ tiêu chuẩn WHO-GMP lên thẳng tiêu chuẩn EU-GMP và FDA-GMP trước năm 2017. Giải pháp này giúp sản phẩm đủ điều kiện dự thầu nhóm 1 và nhóm 2 tại các bệnh viện lớn, nâng tỷ trọng doanh thu kênh ETC từ 33,33% lên 40%.

3. Tối ưu hóa chính sách Marketing Mix và kiểm soát chiết khấu thương mại: Phòng Kinh doanh nội địa điều chỉnh khung chiết khấu bán hàng về mức tối ưu từ 12% đến 15% (giảm biên độ trần 19% nhằm tiết kiệm 2% - 3% chi phí bán hàng), đồng thời triển khai phần mềm quản lý phân phối DMS để theo dõi 100% dòng sản phẩm và lượng hàng tồn kho thực tế tại các điểm bán lẻ.

4. Chuẩn hóa quy trình tuyển chọn và đánh giá định kỳ thành viên kênh: Phòng Nội vụ phối hợp với Khối Kinh doanh xây dựng bộ chỉ số KPI định lượng, thực hiện đánh giá định kỳ 6 tháng một lần đối với hơn 100 đại lý phân phối cấp 1 và cấp 2, gắn mức thưởng doanh số với cam kết thanh toán đúng hạn trong vòng 30 ngày và duy trì lượng hàng tồn kho an toàn theo nguyên tắc FIFO và FEFO.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo chuyên sâu có giá trị ứng dụng cao cho bốn nhóm đối tượng chính:

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để hoạch định chiến lược kênh phân phối kép (ETC - OTC), tối ưu hóa chính sách chiết khấu thương mại từ 12% đến 19% và duy trì cơ cấu vốn bền vững với 70% vốn chủ sở hữu.

2. Giám đốc kinh doanh và chuyên viên Trade Marketing ngành dược: Vận dụng mô hình quản trị 6 dòng chảy thương mại và bộ tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh để vận hành hiệu quả mạng lưới hơn 11 chi nhánh cùng hàng trăm đại lý độc lập trên toàn quốc.

3. Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing Dược: Sử dụng công trình làm case study thực chứng điển hình về chuỗi cung ứng dược phẩm với chuỗi số liệu tài chính liên tục 4 năm (2010 - 2013) và quy mô tài sản 902 tỷ đồng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách y tế: Tham khảo dữ liệu thực tế về tác động của các quy định đấu thầu thuốc bệnh viện (Thông tư 01) và tiêu chuẩn GDP/GPP đến năng lực cung ứng của các doanh nghiệp tân dược nội địa.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Cơ cấu doanh thu giữa hai kênh phân phối chính của DOMESCO được phân chia như thế nào? Trả lời: Giai đoạn 2012 - 2013, kênh thương mại (OTC) đóng góp chủ lực với 66,67% tổng doanh thu (tương đương 2/3 doanh số) thông qua mạng lưới hiệu thuốc và đại lý bán buôn. Kênh bệnh viện (ETC) đóng góp 33,33% (tương đương 1/3 doanh số) thông qua hình thức đấu thầu cung ứng thuốc theo quy định của Thông tư 01.

Câu hỏi 2: Chính sách chiết khấu thương mại của DOMESCO năm 2013 được xây dựng ra sao? Trả lời: Tổng mức chiết khấu bán hàng dao động từ 12% đến 19% trên giá trị hóa đơn. Tỷ lệ này bao gồm chiết khấu cơ bản 2% - 5%, chiết khấu đạt chỉ tiêu định kỳ 6% - 8%, chiết khấu tăng trưởng 2% - 4% và chiết khấu thanh toán đúng hạn 2% nhằm đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn lưu động.

Câu hỏi 3: Quy mô mạng lưới phân phối vật chất của công ty có đặc điểm gì nổi bật? Trả lời: Mạng lưới của DOMESCO phủ rộng toàn quốc với 11 chi nhánh đạt chuẩn GDP đặt tại các đô thị lớn như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Dương, Đồng Tháp, kết hợp cùng 02 trung tâm phân phối đạt GDP và 1 nhà thuốc đạt chuẩn GPP, bảo đảm dòng lưu chuyển thuốc liên tục.

Câu hỏi 4: Cơ cấu nhân sự hỗ trợ hoạt động kinh doanh của công ty có sự dịch chuyển như thế nào? Trả lời: Trong tổng số 1.275 nhân viên năm 2013, lao động có trình độ đại học và sau đại học chiếm 19% (với 154 dược sĩ đại học). Lực lượng dược sĩ trung cấp trực tiếp làm công tác thị trường chiếm tỷ trọng lớn nhất với 55% (701 người), giúp tăng cường chất lượng tư vấn sản phẩm tại điểm bán.

Câu hỏi 5: Rào cản lớn nhất đối với DOMESCO khi mở rộng kênh bệnh viện (ETC) là gì? Trả lời: Rào cản chính là hệ thống nhà máy sản xuất hiện tại đạt chuẩn WHO-GMP nên gặp bất lợi khi cạnh tranh ở các nhóm thuốc chất lượng cao. Doanh nghiệp cần đầu tư nâng cấp nhà máy lên chuẩn EU-GMP và FDA-GMP để gia tăng tỷ lệ trúng thầu tại các cơ sở y tế tuyến trên.

Kết luận

Nghiên cứu mang lại cái nhìn toàn diện về thực trạng và định hướng phát triển mạng lưới phân phối dược phẩm của DOMESCO với các nội dung kết luận then chốt:

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cấu trúc phân phối dọc (VMS) và 6 dòng chảy thương mại chuyên biệt trong ngành công nghiệp dược phẩm.
• Đánh giá chi tiết thực trạng kênh phân phối kép với tỷ trọng 66,67% kênh thương mại (OTC) và 33,33% kênh bệnh viện (ETC) trên nền tảng tổng tài sản 902 tỷ đồng.
• Phân tích rõ nét hiệu quả vận hành của mạng lưới 11 chi nhánh đạt chuẩn GDP cùng tác động từ chính sách chiết khấu lũy tiến 12% - 19%.
• Nhận diện điểm nghẽn kỹ thuật của tiêu chuẩn sản xuất WHO-GMP và đề xuất lộ trình nâng chuẩn lên EU-GMP giai đoạn 2014 - 2017.
• Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần địa lý và tiết kiệm từ 2% - 3% chi phí bán hàng.

Để nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần khẩn trương bắt tay vào triển khai lộ trình mở rộng chi nhánh và chuẩn hóa phần mềm quản trị DMS ngay từ quý 1 năm 2014. Hãy liên hệ với tác giả hoặc tra cứu toàn văn luận văn tại thư viện để tiếp cận chi tiết hệ thống bảng biểu và mô hình phân tích chuyên sâu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Chƣơng 2. Thực trạng kênh phân phối dƣợc phẩm của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Y Tế DOMESCO Chƣơng 3. Phƣơng hƣớng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Y Tế DOMESCO.

6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1. Khái niệm, vai trò, chức năng kênh phân phối. Khái niệm: Theo quan niệm Marketing, phân phối là quá trình kinh tế, tổ chức, kỹ thuật điều hành vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay ngƣời tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.[18] Kênh phân phối: Kênh phân phối là tập hợp các tác nhân tham gia vào hoạt động phân phối để tổ chức vận động hàng hóa từ nơi sản xuất đến tiêu dùng, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trƣờng. Đặc trƣng của kênh phân phối gồm 3 đại lƣợng: Chiều dài của kênh phân phối: Biểu thị số các giai đoạn trung gian trong kênh phân phối.

Nhƣ vậy, trong kênh phân phối có nhiều gia đoạn trung gian goi là kênh dài; nếu có ít giai đoạn trung gian gọi là kênh ngắn. Chiều rộng của kênh phân phối: Biểu thị số lƣợng ngƣời và số các địa điểm phân phối trong cùng một giai đoạn của kênh. Chiều sâu của kênh phân phối: biểu hiện mức độ phân phối hàng hóa tới gần ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Nhƣ vậy kênh sâu là kênh tổ chức đến tận tay ngƣời tiêu dùng.

Vai trò kênh phân phối: Vai trò phân phối: - Phân phối góp phần to lớn vào quá trình cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng địa điểm, trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng. 7 - Phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh đƣợc an toàn, tăng cƣờng khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm đƣợc sự cạnh tranh và làm cho quá trình lƣu thông hàng hóa đƣợc nhanh chóng. - Phân phối có liên quan chặt chẽ với chiến lƣợc sản phẩm và chiến lƣợc giá cả, nó tạo nên “bí quyết dành thắng lợi trong kinh doanh” làm tăng doanh số bán ra; làm tăng khả năng thâm nhập, khai thác và mở rộng thị trƣờng, đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Vai trò của các nhà trung gian trong kênh phân phối: Các nhà trung gian có vai trò rất quan trọng trong hoạt động phân phối.

Chúng ta có thể rút ra một số kết luận về vai trò của các nhà bán buôn; bán lẻ; đại lý và môi giới đối với nhà sản xuất nhƣ sau: - Cung cấp các dịch vụ kho bãi và vận chuyển cho nhà sản xuất. Do đó nhà sản xuất có tập trung mọi nỗ lực vào sản xuất. - Lắp đặt và sửa chữa các loại máy móc vì vậy giúp nhà sản xuất có thể chuyên môn hóa sâu hơn. - Cung cấp tài chính tiêu dùng, vì vậy giảm bớt gánh nặng cho nhà sản xuất.

- Thực hiện một số công việc quảng cáo; khuyến maị đối với ngƣời tiêu dùng. Do vậy, làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. - Hoạt động nhƣ một đại lý cho nhà chế tạo, thu thập thông tin về ngƣời tiêu dùng, giúp nhà chế tạo cải tiến, nâng cao chất lƣợng sản phẩm. - Tạo ra những địa điểm bán hàng thích hợp.

Nhờ đó các sản phẩm có thể đƣợc đƣa tới đúng thị trƣờng, địa điểm và thông qua đúng kênh phân phối thích hợp. Chức năng kênh phân phối: Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa ngƣời sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhƣng với số lƣợng ít của ngƣời tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhƣng với khối lƣợng lớn; giữa sản xuất thƣờng ở một địa điểm nhƣng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngƣợc lại; mâu thuẩn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Sau đây là các chức năng của kênh phân phối: - Nghiên cứu Marketing: thu thập những thông tin cần thiết để hoạch định và tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi.

- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về những hàng hóa và dịch vụ đƣợc tung ra thị trƣờng. - Tiếp xúc: Tìm ra đƣợc các thông tin và truyền đƣợc những thông tin đó với khách hàng tiềm năng. - Cân đối: định hình và làm cho sản phầm thích nghi đƣợc với yêu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm nhƣ sản xuất, phân bố, tập hợp và đóng gói.

Do hàng hóa đƣợc chuyển qua các kênh phân phối, nên một đơn đặt hàng trung bình sẽ đƣợc thu nhỏ dần và mỗi cấp trung gian sẽ phải chia lô hàng của mình thành lô hàng nhỏ hơn. - Thƣơng lƣợng: Cố gắng đạt tới sự thỏa thuận về giá cả và các vấn đề khác liên quan đến hàng hóa đem bán để có thể bán đƣợc. - Phân phối hàng hóa (di chuyển sản phẩm): Thực hiện vận chuyển và bảo quản các hàng háo từ ngƣời này sang ngƣời kia; từ vùng này đến vùng kia. 9 - Tài trợ: huy động và phân phối các khoản tiền để thanh toán các chi phí của kênh; để kết nối các thành viên khi hoạt động mua bán xảy ra.

- San sẻ các rủi ro: Chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành các hoạt động của kênh; một kênh phân phối sử dụng nhiều các phần tử trung gian sẽ có điều kiện giãm bớt các rủi ro có thể xảy ra. Doanh nghiệp thực hiện phân phối phải làm sao giảm bớt các rủi ro; với mức chi phí thấp có nhƣ vậy mới đƣợc ngƣời tiêu dùng chấp nhận. Cấu trúc kênh phân phối 1. Khái niệm về cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối đƣợc phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp.

Các biến số của cấu trúc kênh: - Chiều dài kênh: đƣợc phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó. - Chiều rộng của kênh: là số lƣợng các trung gian ở mỗi cấp của kênh. Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối. Phân loại kênh phân phối Kênh phân phối đƣợc phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh.

10 - Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian: Nhà sản xuất Tổng đại lý Ngƣời bán buôn Ngƣời bán lẻ Ngƣời tiêu dùng cuối cùng Hình 1.1 – Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ dài ngắn khác nhau: * Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu trúc kênh này đƣợc áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hƣớng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà ngƣời sản xuất độc quyền phân phối. 11 Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cƣờng trách nhiệm trên thị trƣờng, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu đƣợc sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất đƣợc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt đƣợc nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối.

Bên cạnh những ƣu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán. Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trƣờng hẹp. * Kênh 2: Đƣợc gọi là kênh một cấp. Ở đây, để hàng hoá đến tay ngƣời tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua ngƣời bán lẻ.

Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy đƣợc lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trƣờng, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán đƣợc dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chƣa phải là tối ƣu. * Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài ngƣời bán lẻ còn có thêm ngƣời bán buôn, cấu trúc này thƣờng đƣợc sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, đƣợc mua thƣờng xuyên.

* Kênh 4: Là kênh 3 cấp. Nó đƣợc sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều ngƣời bán lẻ. Một đại lý đƣợc sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lƣợng lớn đến thị trƣờng mục tiêu. 12 Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất.

Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết đƣợc mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tƣ và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.

- Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết Các Kênh Marketing Kênh đơn và kênh Hệ thống kênh phân thông thƣờng phối dọc (VMS) VMS đƣợc quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn Các tổ chức hợp Chuỗi bán lẻ đƣợc Độc quyền kinh tác bán lẻ ngƣời BB đảm bảo tiêu Hình 1.2 – Kênh phân phối theo mức độ liên kết * Kênh thông thƣờng: Kênh liên kết thông thƣờng là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lƣới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tƣơng đối độc lập.