Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường với mức độ cạnh tranh gay gắt, việc mở rộng thị trường và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm là điều kiện tiên quyết để các doanh nghiệp thương mại duy trì hoạt động và phát triển. Hoạt động tiêu thụ hàng hóa phụ thuộc chặt chẽ vào công tác tổ chức bán hàng, bao gồm việc thiết lập mạng lưới phân phối hợp lý và bố trí lực lượng bán hàng phù hợp nhằm tối ưu hóa chi phí và gia tăng doanh thu.
Công ty Cổ phần Thiết bị Xử lý Nước Setfil (tiền thân là Công ty TNHH Chế tạo Thiết bị Xử lý Nước PECOM Việt Nam, thành lập ngày 19/01/2007 và đổi tên vào ngày 12/09/2011) là doanh nghiệp hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực xử lý nước, cung cấp hóa chất chuyên dùng (PAC, PAM) và giải pháp tự động hóa cho các nhà máy cấp nước với công suất từ 5.000 $\text{m}^3/\text{ngày đêm}$ đến 300.000 $\text{m}^3/\text{ngày đêm}$. Mặc dù đã đạt được những kết quả kinh doanh nhất định, công tác quản trị bán hàng của công ty, đặc biệt là công tác tổ chức bán hàng trên thị trường miền Bắc — một trong những thị trường trọng điểm — vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế trước áp lực cạnh tranh từ hơn 100 cơ sở kinh doanh cùng ngành.
Khóa luận xác định 03 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Xử lý Nước Setfil trong giai đoạn 2013 – 2015.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng của Công ty Cổ phần Thiết bị Xử lý Nước Setfil trong thời gian tới.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức bán hàng của doanh nghiệp, tập trung vào hai nội dung cốt lõi là tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng.
- Phạm vi không gian: Thị trường khu vực miền Bắc của Công ty Cổ phần Thiết bị Xử lý Nước Setfil.
- Phạm vi thời gian: Số liệu và dữ liệu khảo sát, thu thập phục vụ phân tích thực trạng được thực hiện trong khoảng thời gian 3 năm, từ năm 2013 đến năm 2015.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý luận về quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại với hệ thống các khái niệm và mô hình chuẩn tắc:
- Hệ thống khái niệm: Bán hàng, quản trị bán hàng, tổ chức bán hàng, tổ chức mạng lưới bán hàng, lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng.
- Các mô hình mạng lưới bán hàng: Phân tích 04 mô hình tổ chức cơ bản gồm mô hình theo khu vực địa lý, mô hình theo sản phẩm/ngành hàng, mô hình theo khách hàng và mô hình hỗn hợp; kèm theo 03 chính sách phân phối (phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối đại trà).
- Quy trình nghiệp vụ lực lượng bán hàng: Khung lý thuyết xác định quy mô lực lượng bán hàng; quy trình tuyển dụng 07 bước (Định danh công việc $\rightarrow$ Thông báo tuyển dụng $\rightarrow$ Thu nhận và xử lý hồ sơ $\rightarrow$ Tổ chức thi tuyển $\rightarrow$ Đánh giá ứng viên $\rightarrow$ Quyết định tuyển dụng $\rightarrow$ Hội nhập nhân viên mới); quy trình huấn luyện 04 bước (Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Xây dựng kế hoạch $\rightarrow$ Thực hiện $\rightarrow$ Đánh giá kết quả); các biện pháp tạo động lực tài chính và phi tài chính.
- Các nhân tố ảnh hưởng: Phân chia thành nhóm nhân tố bên trong (nhân sự, tài chính, văn hóa, cơ sở vật chất kỹ thuật, sản phẩm, chiến lược kinh doanh) và nhóm nhân tố bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chính trị - pháp luật, kinh tế).
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu bao gồm:
- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thu thập thông tin định tính từ ban lãnh đạo công ty (Tổng Giám đốc Lê Tiến Thành và Trưởng phòng Kinh doanh Tạ Thu Hà) về căn cứ lựa chọn mô hình mạng lưới và chính sách phân phối.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm để tổng hợp tỷ lệ các căn cứ xác định quy mô và phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp dữ liệu thứ cấp: Thu thập và xử lý các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, tài liệu tổ chức bán hàng từ Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự và Phòng Kinh doanh của Setfil giai đoạn 2013 – 2015.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức bán hàng của doanh nghiệp
Chương này làm rõ các khái niệm cơ bản về bán hàng và quản trị bán hàng. Tác giả phân tích cấu trúc của tổ chức bán hàng qua hai trụ cột:
- Tổ chức mạng lưới bán hàng: Phân tích ưu, nhược điểm và cơ cấu chức danh tương ứng của 04 mô hình mạng lưới (địa lý, sản phẩm, khách hàng, hỗn hợp); các yếu tố chi phối việc lựa chọn mô hình và cách thức phân định điểm, tuyến bán hàng gắn với chính sách phân phối độc quyền, chọn lọc hoặc đại trà.
- Tổ chức lực lượng bán hàng: Trình bày mục đích và căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng; tiêu chuẩn và quy trình tuyển dụng 07 bước; nội dung huấn luyện (kiến thức doanh nghiệp, sản phẩm, quy trình bán hàng, khách hàng, thị trường) cùng các phương pháp huấn luyện (qua công việc, tại lớp học); các cơ chế tạo động lực tài chính (lương cứng, hoa hồng, phụ cấp) và phi tài chính (gặp gỡ, thi đua, lộ trình thăng tiến). Chương 1 cũng phân tích chi tiết các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài chi phối công tác này.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Xử lý Nước Setfil
Chương 2 giới thiệu khái quát quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức (Tổng Giám đốc $\rightarrow$ Giám đốc $\rightarrow$ các phòng chức năng: Nhân sự, Kế toán, Kỹ thuật, Kinh doanh XNK, Thị trường, Đầu tư phát triển xây dựng) và kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015:
| Tiêu chí (Đơn vị: Nghìn đồng) |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
So sánh 2014/2013 (%) |
So sánh 2015/2014 (%) |
| Doanh thu |
96.689 |
101.794 |
110.436 |
105,28 |
108,49 |
| Giá vốn hàng bán |
82.347 |
87.452 |
114.650 |
106,20 |
131,10 |
| Chi phí bán hàng |
3.396 |
3.288 |
4.515 |
96,83 |
137,31 |
| Chi phí quản lý doanh nghiệp |
1.789 |
953 |
2.689 |
53,25 |
282,22 |
| Lợi nhuận trước thuế |
8.162 |
9.901 |
11.338 |
121,30 |
114,52 |
| Thuế thu nhập doanh nghiệp |
2.020 |
2.410 |
2.878 |
119,30 |
119,42 |
| Lợi nhuận sau thuế |
6.142 |
7.488 |
8.464 |
121,92 |
113,03 |
Thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng của Setfil:
- Áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới theo khu vực địa lý với cơ cấu quản lý: Giám đốc $\rightarrow$ Phòng Kinh doanh $\rightarrow$ Tuyến bán hàng $\rightarrow$ Điểm bán hàng $\rightarrow$ Khách hàng.
- Mạng lưới năm 2015 gồm 04 tuyến và 20 điểm bán hàng tại khu vực miền Bắc:
| Tuyến bán hàng |
Điểm bán hàng trực thuộc |
Số điểm năm 2013 |
Số điểm năm 2014 |
Số điểm năm 2015 |
| Hà Nội |
Thái Hà, Nguyễn Chí Thanh, Cầu Giấy, Thanh Xuân, Trường Chinh, Lạc Long Quân, Nhổn |
4 |
5 |
7 |
| Thanh Hóa |
Bỉm Sơn, Nông Cống, Nga Sơn |
2 |
3 |
3 |
| Ninh Bình |
Nho Quan, Yên Mô, Hoa Lư, Kim Sơn, Tam Điệp, Yên Khánh |
3 |
4 |
6 |
| Bắc Ninh |
Từ Sơn, Quế Võ, Thuận Thành, Yên Phong |
1 |
3 |
4 |
| Tổng số |
20 điểm bán hàng |
10 |
15 |
20 |
Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng của Setfil:
- Quy mô lực lượng bán hàng năm 2015 gồm 28 người: 01 Giám đốc bán hàng, 04 Giám sát bán hàng, 15 Nhân viên bán hàng, 08 Nhân viên giao hàng (chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng nhân sự công ty; riêng phòng kinh doanh chuyên trách có 12 người, chiếm 10,71%).
- Căn cứ xác định quy mô: Doanh số bán hàng chiếm 70%, mục tiêu phát triển thị trường chiếm 30%, năng suất lao động bình quân chiếm 10%.
- Tiêu chuẩn tuyển dụng: Ưu tiên kỹ năng (42,3%), kinh nghiệm (27,5%), thái độ/phẩm chất (19,7%), trình độ (10,5%); thử việc trong 3 tháng.
- Huấn luyện: Nội dung gồm kiến thức (50%), kỹ năng (40%), phẩm chất (10%). Phương pháp đào tạo chủ đạo là kèm cặp (60%), mô phỏng (20%), bài giảng (20%). Trong hai năm 2014 – 2015, hoạt động huấn luyện còn hạn chế, chủ yếu đào tạo nội bộ về sản phẩm mới:
| Đối tượng huấn luyện |
Nội dung huấn luyện |
Số lần huấn luyện (2014 – 2015) |
Người huấn luyện |
| Giám sát bán hàng |
Sản phẩm mới |
2 |
Giám đốc bán hàng |
| Nhân viên bán hàng |
Sản phẩm mới |
3 |
Trưởng nhóm |
- Tạo động lực: Trả lương cơ bản kết hợp phần trăm doanh số; thưởng lương tháng 13 (cho nhân viên làm từ 1 năm trở lên); phụ cấp xăng xe, điện thoại, ăn ở; chế độ bảo hiểm theo luật định; tổ chức du lịch (năm 2013 tham quan Bái Đính, Cổ Loa, Hạ Long).
Tác giả chỉ ra các hạn chế chính: Chưa có tiêu thức đánh giá thành viên mạng lưới dẫn đến quản lý chồng chéo; thị trường mới chỉ bó hẹp tại 4 tỉnh; phân bổ điểm bán chưa đồng đều; hạn ngạch giao cho nhân viên tạo áp lực lớn; thiếu chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và thiếu các hoạt động động viên tinh thần/thi đua nội bộ.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Xử lý Nước Setfil
Chương 3 trình bày mục tiêu và các nhóm giải pháp hoàn thiện:
- Mục tiêu của công ty: Mở rộng thị trường sang Hải Phòng, Thái Nguyên, Nghệ An; phấn đấu mỗi khu vực thị trường có ít nhất 01 điểm bán; số lượng đơn đặt hàng tăng trên 20%/năm; doanh số bán tăng trên 25%/năm; lợi nhuận tăng trên 20%/năm.
- 04 nhóm giải pháp hoàn thiện:
- Hoàn thiện số lượng, chất lượng và cơ cấu điểm bán hàng: Tăng số lượng điểm bán tại các tuyến trọng điểm; nghiên cứu xây dựng điểm bán trực thuộc công ty quản lý để chủ động kiểm soát và giao nhận hàng; bố trí khoảng cách hợp lý giữa các điểm bán nhằm tránh cạnh tranh nội bộ; lựa chọn vị trí có hạ tầng giao thông thuận tiện cho xe tải bốc dỡ.
- Nâng cao chất lượng công tác quản lý mạng lưới bán hàng: Thành lập bộ phận chuyên trách quản lý mạng lưới trực thuộc phòng kinh doanh; xây dựng tiêu chuẩn đánh giá định kỳ các thành viên mạng lưới; thực hiện chính sách vận chuyển miễn phí đối với đơn hàng trên 10 triệu đồng.
- Nâng cao kiến thức và kỹ năng cho lực lượng bán hàng: Đánh giá lại năng lực thực tế để phân loại đào tạo; thiết kế chương trình huấn luyện chuyên sâu theo từng vị trí (kỹ năng sản phẩm/bán hàng cho nhân viên, kỹ năng quản trị/giám sát cho cấp giám sát); chuẩn hóa quy trình huấn luyện 4 bước trước khi tuyển dụng nhân sự mới.
- Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng: Nâng mức phụ cấp xăng xe, điện thoại tối thiểu 300.000 đồng/tháng; áp dụng mức thưởng cụ thể dịp lễ 30/4 – 01/5 (Giám đốc bán hàng: 2.000.000 đồng, Giám sát bán hàng: 1.500.000 đồng, Nhân viên bán hàng: 1.000.000 đồng); xây dựng lộ trình công danh rõ ràng, phát động phong trào thi đua bán hàng và tăng cường đối thoại định kỳ giữa cấp quản trị với nhân viên.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận phản ánh hệ thống dữ liệu thực tế về hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thiết bị kỹ thuật trong giai đoạn 2013 – 2015:
- Xác lập bức tranh thực trạng về kết quả kinh doanh với doanh thu tăng trưởng qua các năm (từ 96,689 tỷ đồng năm 2013 lên 110,436 tỷ đồng năm 2015) và lợi nhuận sau thuế tăng từ 6,142 tỷ đồng lên 8,464 tỷ đồng.
- Thống kê chi tiết mạng lưới phân phối tăng từ 10 điểm bán (năm 2013) lên 20 điểm bán (năm 2015) phân bổ trên 04 tuyến địa bàn miền Bắc.
- Lượng hóa cơ cấu lực lượng bán hàng năm 2015 với 28 nhân sự, chỉ rõ cơ cấu xác định quy mô dựa trên doanh số (70%) và phương thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp (60%).
- Đề xuất các giải pháp mang tính ứng dụng thực tế: Thiết lập định mức phụ cấp tối thiểu 300.000 đồng/tháng, mức thưởng phân ngạch ngày lễ (1.000.000 – 2.000.000 đồng), và mô hình bộ phận chuyên trách quản lý mạng lưới bán hàng.
So với các công trình nghiên cứu trước đó được tác giả tổng quan (như đề tài tại Công ty CP XNK Hoa Nam năm 2014, Công ty TNHH TBĐ Thiên Trường năm 2012, Công ty TNHH Poongchin Vina năm 2013), khóa luận đã đi sâu phân tích toàn diện cả hai khía cạnh mạng lưới bán hàng theo địa lý và cơ chế quản trị lực lượng bán hàng đối với ngành hàng có tính chất kỹ thuật đặc thù (thiết bị xử lý nước, hóa chất PAC/PAM), thay vì chỉ khảo sát chung về thương mại tiêu dùng thông thường.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Phạm vi khảo sát thực nghiệm và số liệu của khóa luận chỉ giới hạn trong giai đoạn 2013 – 2015 tại 04 tỉnh/thành phố khu vực miền Bắc (Hà Nội, Thanh Hóa, Ninh Bình, Bắc Ninh). Các phân tích về hợp đồng dự án quy mô lớn cho các nhà máy nước tập trung chưa được tách bạch độc lập so với kênh đại lý bán buôn/bán lẻ.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu mô hình tổ chức mạng lưới phân phối cho thị trường miền Trung và miền Nam; nghiên cứu sâu hơn về quy trình bán hàng kỹ thuật B2B (đấu thầu cung cấp thiết bị và chuyển giao công nghệ xử lý nước) kết hợp với mạng lưới cung ứng hóa chất phụ trợ.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo cho sinh viên, học viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Quản trị thương mại và Marketing trong việc thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án môn học về quản trị bán hàng.
Các nội dung có giá trị tham khảo ứng dụng bao gồm:
- Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý áp dụng cho sản phẩm kỹ thuật và thiết bị công nghiệp.
- Khung tiêu chuẩn tuyển dụng, cơ cấu phân bổ chức danh lực lượng bán hàng (Giám đốc bán hàng, Giám sát bán hàng, Nhân viên bán hàng, Nhân viên giao hàng).
- Hệ thống bảng hỏi và phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp/thứ cấp trong doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ.
Câu hỏi thường gặp
1. Công ty Setfil áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng nào và phạm vi bao phủ đến năm 2015 ra sao?
Công ty Setfil áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý. Đến năm 2015, mạng lưới của công ty bao gồm 04 tuyến bán hàng với tổng cộng 20 điểm bán: Tuyến Hà Nội (7 điểm), Tuyến Ninh Bình (6 điểm), Tuyến Bắc Ninh (4 điểm) và Tuyến Thanh Hóa (3 điểm).
2. Quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng của Setfil trong năm 2015 được bố trí như thế nào?
Tổng quy mô lực lượng bán hàng của công ty năm 2015 là 28 người, phân bổ theo các chức danh: 01 Giám đốc bán hàng, 04 Giám sát bán hàng, 15 Nhân viên bán hàng và 08 Nhân viên giao hàng. Riêng bộ phận chuyên trách thuộc Phòng Kinh doanh có 12 nhân sự, chiếm 10,71% tổng số lao động công ty.
3. Tiêu chí tuyển dụng lực lượng bán hàng tại Setfil ưu tiên yếu tố nào nhiều nhất?
Kết quả khảo sát tại công ty cho thấy tiêu chuẩn tuyển dụng đề cao yếu tố Kỹ năng nhiều nhất (chiếm 42,3%), tiếp theo là Kinh nghiệm (27,5%), Thái độ/phẩm chất (19,7%) và Trình độ học vấn (10,5%). Thời gian thử việc áp dụng cho nhân viên mới là 3 tháng.
4. Tình hình huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng tại Setfil giai đoạn 2014 – 2015 có đặc điểm gì?
Hoạt động huấn luyện diễn ra nội bộ với số lượng hạn chế và chủ yếu tập trung vào sản phẩm mới (Giám đốc bán hàng huấn luyện 2 lần cho Giám sát; Trưởng nhóm huấn luyện 3 lần cho Nhân viên bán hàng). Phương pháp đào tạo áp dụng nhiều nhất là hình thức kèm cặp (chiếm 60%), trong khi mô phỏng và bài giảng lớp học đều chiếm 20%.
5. Tác giả đề xuất các mức hỗ trợ tài chính cụ thể nào nhằm tạo động lực cho nhân viên bán hàng?
Tác giả đề xuất công ty hỗ trợ phụ cấp xăng xe và điện thoại tối thiểu 300.000 đồng/tháng cho lực lượng bán hàng, đồng thời quy định mức thưởng cụ thể dịp lễ 30/4 – 01/5 theo vị trí: Giám đốc bán hàng nhận 2.000.000 đồng, Giám sát bán hàng nhận 1.500.000 đồng và Nhân viên bán hàng nhận 1.000.000 đồng.
Kết luận
Khóa luận đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức mạng lưới và lực lượng bán hàng, đồng thời phản ánh chi tiết thực trạng công tác bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Xử lý Nước Setfil giai đoạn 2013 – 2015. Trên cơ sở phân tích kết quả kinh doanh và các điểm nghẽn trong quản lý mạng lưới 20 điểm bán cùng đội ngũ 28 nhân sự bán hàng, tác giả đã đề xuất 04 nhóm giải pháp mang tính khả thi nhằm tối ưu hóa tổ chức bán hàng cho doanh nghiệp. Công trình cung cấp nguồn dữ liệu thực nghiệm và tài liệu tham khảo cho việc nghiên cứu quản trị bán hàng trong lĩnh vực thiết bị xử lý nước.
