Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng mở rộng với nhiều cơ hội mới, song đồng thời cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc thiếu vắng một chiến lược kinh doanh dài hạn hoặc mắc sai lầm trong khâu hoạch định (như thiếu tầm nhìn, sứ mạng không rõ ràng, không xây dựng năng lực cốt lõi) dễ dẫn đến tình trạng đầu tư dàn trải, suy giảm sức cạnh tranh và đánh mất thị phần.

Tại Công ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt, thực tế hoạt động cho thấy công tác hoạch định mới chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch tác nghiệp hàng năm mang tính ngắn hạn, chưa định hình được tầm nhìn chiến lược dài hạn. Điều này khiến doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trước sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Đề tài khóa luận được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

Nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu:

  1. Làm rõ cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt giai đoạn 2012–2014.
  3. Xác định những thành tựu đạt được, các hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong hoạt động hoạch định của công ty.
  4. Đề xuất quy trình và phương án hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt định hướng đến năm 2020.

Mục tiêu nghiên cứu:

  • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
  • Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt.
  • Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn 2015–2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Mô hình, nội dung quy trình và các nhân tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
  • Phạm vi nội dung: Quy trình 6 bước hoạch định chiến lược kinh doanh cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng vàng trang sức của Công ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt trên địa bàn thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu khảo sát và báo cáo tài chính được thu thập trong giai đoạn 2012–2014; các giải pháp và phương án chiến lược được hoạch định định hướng đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên khung lý thuyết quản trị chiến lược được giảng dạy tại Trường Đại học Thương Mại và các công trình nghiên cứu kinh điển của Alfred Chandler, Michael Porter, Fred R. David, Alan Rowe, TS. Nguyễn Bách Khoa, TS. Ngô Kim Thanh. Quá trình quản trị chiến lược tổng quát gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược, Kiểm soát và đánh giá chiến lược.

Trong đó, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 6 bước tiêu chuẩn:

  1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược;
  2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh;
  3. Thiết lập các mục tiêu chiến lược;
  4. Phân tích môi trường chiến lược (môi trường vĩ mô, môi trường ngành theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter, chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi, ma trận EFAS và IFAS);
  5. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược (sử dụng ma trận TOWS);
  6. Hoạch định các phương án chiến lược (xác định mục tiêu, đơn vị kinh doanh chiến lược SBU, lợi thế cạnh tranh, chính sách và nguồn lực triển khai).

Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để xử lý nguồn dữ liệu:

Phương pháp Quy mô / Nguồn dữ liệu Thời gian thực hiện Mục đích sử dụng
Điều tra bằng bảng hỏi Phát 10 phiếu khảo sát (12 câu hỏi) đến cán bộ quản lý và nhân viên; thu về 10 phiếu hợp lệ (đạt 100%). 27/03/2015 – 28/03/2015 Đánh giá mức độ nhận thức về tầm nhìn, sứ mệnh, hiệu quả phân tích môi trường và tầm quan trọng của các yếu tố SWOT.
Phỏng vấn chuyên sâu 03 cuộc phỏng vấn trực tiếp (15 phút/người): Giám đốc, Trưởng phòng Hành chính nhân sự, Trưởng phòng Sản xuất kinh doanh. 27/03/2015 Thu thập thông tin định tính về quan điểm quản trị, định hướng chiến lược và các rào cản nội bộ.
Thu thập dữ liệu thứ cấp Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012–2014 của công ty; văn bản quy phạm pháp luật (Nghị định 24/CP). 2012 – 2014 Phân tích thực trạng tài chính, quy mô hoạt động và bối cảnh pháp lý của ngành vàng bạc.
Xử lý số liệu Phần mềm MS Excel, phương pháp thống kê mô tả, so sánh tương đối/tuyệt đối, lập ma trận EFAS, IFAS, TOWS. 2015 Tổng hợp chỉ số tài chính, tính điểm trọng số môi trường và xây dựng các phương án kết hợp chiến lược.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 tập trung hệ thống hóa các khái niệm nền tảng:

  • Khái niệm và vai trò: Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động định hướng dài hạn, xác định thị trường, quy mô, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động, giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với biến động môi trường và phân bổ tối ưu các nguồn lực hữu hình, vô hình.
  • Các loại hình chiến lược: Phân loại chiến lược cấp công ty gồm chiến lược đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hàng dọc), chiến lược tích hợp (phía trước, phía sau, hàng ngang), chiến lược cường độ (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) và các chiến lược suy giảm/củng cố (cắt giảm chi phí, tước bớt, thanh lý).
  • Quy trình và công cụ phân tích: Trình bày chi tiết nội dung 6 bước hoạch định chiến lược. Phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ) và môi trường ngành thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực nhà cung ứng, quyền lực khách hàng, đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành). Giới thiệu kỹ thuật lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS) và ma trận kết hợp TOWS (các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT).
  • Tổng quan tình hình nghiên cứu: Phân tích các công trình nghiên cứu trên thế giới (M. Porter 1980, 1985; Fred R. David 2010; Arnold 1991) và trong nước (TS. Nguyễn Bách Khoa 2004; TS. Lê Thế Giới & TS. Nguyễn Thanh Liêm 2009; TS. Ngô Kim Thanh 2012; các luận văn tại Đại học Thương Mại năm 2014). Tác giả khẳng định chưa có công trình nào nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp, phân tích thực trạng tài chính và đánh giá chi tiết từng khâu trong quy trình hoạch định:

  • Khái quát doanh nghiệp: Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt thành lập ngày 12/09/2001 (GPKD số 0102003395), trụ sở chính tại số 82 phố Hàng Bạc, phường Hàng Bạc, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Doanh nghiệp vận hành theo mô hình cơ cấu tổ chức chức năng gồm Ban Giám đốc và 3 phòng ban (Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Kế toán tài chính, Phòng Sản xuất kinh doanh), quản lý 2 tiệm vàng Thanh Ngân tại quận Hoàn Kiếm. Nguồn vốn chủ sở hữu đạt trên 15 tỷ đồng (chiếm 100% tổng nguồn vốn).
  • Kết quả hoạt động kinh doanh (2012–2014):
Chỉ tiêu Năm 2012 (VNĐ) Năm 2013 (VNĐ) Năm 2014 (VNĐ) Tăng trưởng 2013/2012 Tăng trưởng 2014/2013
Doanh thu bán hàng và CCDV Đạt mức cơ sở Tăng trưởng dương Tăng trưởng dương +5,8% +6,7% (10,7% theo bảng tổng hợp)
Giá vốn hàng bán Đạt mức cơ sở Biến động theo DT Biến động theo DT Ứng mức DT +8,2%
Lợi nhuận gộp Đạt mức cơ sở Ổn định Tăng nhẹ +2,3% +2,0%
Chi phí quản lý kinh doanh Đạt mức cơ sở Duy trì Tiết giảm Ổn định -1,5%
Lợi nhuận trước thuế & sau thuế Đạt mức cơ sở Ổn định Chuyển biến tốt +1,1% +13,x%
  • Phân tích môi trường tác động:
    • Môi trường vĩ mô: Giá vàng trong nước phụ thuộc vào giá USD và quyết định lãi suất của Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED). Chính sách quản lý thị trường vàng theo Nghị định 24 của Chính phủ trao quyền độc quyền nhập khẩu vàng nguyên liệu cho Ngân hàng Nhà nước (NHNN), tạo mức chênh lệch giá 1–3 triệu đồng/lượng so với giá thế giới. Dân số Hà Nội trên 7,2 triệu người (2014) mang lại nhu cầu trang sức và tích trữ vàng (vàng 9999, nhẫn trơn) rất cao. Công nghệ chế tác chuyển dịch sang phần mềm 3D, máy cắt laser, kiểm định huỳnh quang tia X.
    • Môi trường ngành: Cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội như VBĐQ Hoàng Yến, Tiến Thành, Minh Đức, Bảo Minh, Phú Quý; đối mặt sản phẩm thay thế từ các thương hiệu quốc tế (Pandora, Cartier, Tiffany & Co). Nguồn cung phụ thuộc vào vàng tái chế và thu mua lại do chính sách hạn chế nhập khẩu.
  • Thực trạng 6 bước hoạch định:
    • Tầm nhìn & Sứ mệnh: Tồn tại dưới dạng ý tưởng của ban lãnh đạo, chưa văn bản hóa; 60% cán bộ nhân viên chưa nắm rõ tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.
    • Mục tiêu: Mới chỉ xây dựng mục tiêu ngắn hạn theo quý (ví dụ: Quý 1/2015 đặt mục tiêu doanh thu 3,2 tỷ đồng, tăng 5%; lợi nhuận sau thuế đạt trên 10% doanh thu, tương đương 320 triệu đồng), thiếu vắng hệ thống mục tiêu dài hạn 3–5 năm.
    • Phân tích môi trường: Đánh giá điểm mạnh cao nhất là năng lực tài chính (4,6/5), kinh nghiệm ban lãnh đạo (4,4/5) và năng lực sản xuất (4,4/5); điểm yếu lớn nhất là hoạt động marketing yếu kém (3,8/5), danh tiếng hạn chế (3,7/5), nhân sự thiếu kinh nghiệm (3,4/5). Cơ hội lớn nhất là nhu cầu thị trường cao (4,4/5); thách thức lớn nhất là số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng (4,1/5). Doanh nghiệp chưa lập ma trận EFAS, IFAS chính thức.
    • Lựa chọn chiến lược: 80% quyết định chiến lược dựa trên kinh nghiệm chủ quan của ban lãnh đạo; công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm (chi hơn 2 tỷ đồng tìm kiếm mẫu mã mới) nhưng hiệu quả tăng trưởng lợi nhuận gộp chưa cao (+2%).

Chương 3: Kết luận và đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt

Chương 3 tổng kết nguyên nhân hạn chế và xây dựng phương án chiến lược hoàn chỉnh cho giai đoạn 2015–2020:

  • Đánh giá và nguyên nhân: Thành công ở chỗ duy trì tăng trưởng doanh thu và tự chủ tài chính 100%. Hạn chế là quy trình hoạch định thiếu bài bản, thiếu mục tiêu dài hạn, chưa có bộ phận chuyên trách chiến lược, hệ thống thông tin quản lý còn yếu và chịu sức ép từ chính sách vĩ mô chưa ổn định.
  • Dự báo bối cảnh đến 2020: Tiến trình hội nhập WTO và AFTA buộc Việt Nam mở cửa thị trường vàng từ năm 2015; đến năm 2018 thuế nhập khẩu nữ trang giảm về 0%, gia tăng áp lực cạnh tranh từ các thương hiệu ngoại.
  • Đề xuất hoàn thiện quy trình hoạch định:
    • Tầm nhìn mới: "Trở thành công ty kinh doanh vàng bạc đá quý với uy tín chất lượng hàng đầu, là nơi đáng tin cậy cho người tiêu dùng Việt Nam."
    • Bản sứ mạng kinh doanh chuẩn hóa (9 thành tố): Khách hàng (người tiêu dùng có nhu cầu nữ trang); Sản phẩm (nữ trang uy tín, chất lượng và dịch vụ đi kèm); Thị trường (Hà Nội); Mục tiêu (tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, đảm bảo chất lượng); Triết lý kinh doanh ("Uy tín quý hơn vàng"); Tự đánh giá (kinh nghiệm ngành, công nghệ hiện đại); Mối quan tâm nhân viên (đãi ngộ, khen thưởng kịp thời, kỷ luật nghiêm minh, đào tạo đúng người đúng thời điểm).
    • Mục tiêu 2015–2020: Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng bình quân 5–10%/năm; tăng thêm 10% thị phần tại thị trường Hà Nội; mở rộng dòng sản phẩm nữ trang vàng 24K và 18K.
    • Lập ma trận EFAS và IFAS: Ma trận EFAS đạt tổng điểm trọng số 3,00 (phản ứng tốt với cơ hội/thách thức); ma trận IFAS đạt tổng điểm trọng số 2,45 (nội bộ ở mức trung bình yếu, cần khắc phục điểm yếu marketing và R&D).
    • Quyết định lựa chọn chiến lược: Dựa trên ma trận TOWS, tác giả đề xuất chuyển hướng sang Chiến lược thâm nhập thị trường (tận dụng thị trường Hà Nội chưa bão hòa, tập trung nỗ lực marketing và định vị giá cạnh tranh cho trang sức 24K, 18K để tối ưu hóa chi phí đầu tư so với chiến lược phát triển sản phẩm).
    • Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước: Đề nghị hoàn thiện khung pháp lý theo hướng phân định rõ giữa vàng tiền tệ và vàng trang sức mỹ nghệ (coi là hàng hóa thông thường), nới lỏng hạn ngạch nhập khẩu vàng nguyên liệu để giảm chênh lệch giá trong nước và quốc tế.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích số liệu và lượng hóa chiến lược

Khóa luận đã lượng hóa được toàn bộ hiện trạng môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt thông qua hệ thống khảo sát và bảng ma trận quản trị:

Ma trận EFAS (Tổng điểm: 3,00):
- Cơ hội: Nhu cầu thị trường (0,40), Tích trữ vàng (0,30), Thu nhập tăng (0,30), KHCN (0,20), Chính trị (0,10)
- Thách thức: Đối thủ cạnh tranh (0,45), Giá vàng biến động (0,60), Khách hàng (0,10), SP thay thế (0,10), Chính sách (0,05), Thị hiếu (0,20)

Ma trận IFAS (Tổng điểm: 2,45):
- Điểm mạnh: Tài chính mạnh (0,60), Lãnh đạo kinh nghiệm (0,30), Năng lực SX (0,40), Quản lý tốt (0,30), Vị trí (0,15)
- Điểm yếu: Marketing kém (0,15), Danh tiếng nhỏ (0,10), Nhân lực thiếu KN (0,10), Đãi ngộ (0,05), Chưa có R&D (0,05), HTTT kém (0,05)
Nhóm chỉ số đánh giá Kết quả điều tra thực tế Ý nghĩa thực tiễn đối với công ty
Mức độ nhận thức chiến lược nội bộ 40% hiểu rõ tầm nhìn/sứ mệnh; 60% chưa nắm rõ. Ban lãnh đạo chưa truyền thông hiệu quả định hướng phát triển đến cấp thừa hành.
Phương pháp ra quyết định chiến lược 80% dựa vào kinh nghiệm; 10% TOWS; 10% EFAS/IFAS; 0% QSPM. Công tác hoạch định mang tính cảm tính, thiếu công cụ khoa học hỗ trợ.
Tổng điểm ma trận EFAS 3,00 / 4,00 Doanh nghiệp phản ứng tương đối tốt trước các cơ hội và thách thức vĩ mô/ngành.
Tổng điểm ma trận IFAS 2,45 / 4,00 (< 2,50) Năng lực nội bộ còn hạn chế, các điểm yếu về marketing, R&D và nhân sự lấn át điểm mạnh.
Định hướng chiến lược tối ưu 2015–2020 Chuyển từ "Phát triển sản phẩm" sang "Thâm nhập thị trường". Phù hợp với năng lực tài chính và quy mô 2 cửa hàng, tập trung khai thác sâu thị trường Hà Nội.

Giải pháp và đóng góp của đề tài

  • Hoàn thiện công cụ quản trị: Xây dựng hoàn chỉnh bản tuyên ngôn sứ mạng 9 yếu tố và hệ thống hóa ma trận EFAS, IFAS, TOWS cho doanh nghiệp kim hoàn quy mô vừa và nhỏ.
  • Tái định vị chiến lược: Chứng minh tính thiếu hiệu quả của chiến lược phát triển sản phẩm trong giai đoạn trước và đề xuất chuyển dịch nguồn lực sang chiến lược thâm nhập thị trường trên địa bàn Hà Nội với dòng sản phẩm trọng tâm là vàng 24K, 18K.
  • Đóng góp học thuật và thực tiễn: Khóa luận là công trình đầu tiên nghiên cứu có hệ thống về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt, cung cấp luận cứ thực chứng cho ban lãnh đạo trong việc xây dựng kế hoạch 5 năm (2015–2020).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về cỡ mẫu và phạm vi khảo sát: Cỡ mẫu điều tra bảng hỏi còn nhỏ (10 phiếu khảo sát nội bộ) và chỉ phỏng vấn 3 cán bộ quản lý, do đó dữ liệu phản ánh chủ yếu góc nhìn chủ quan bên trong doanh nghiệp, chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với khách hàng tiêu dùng ngoài thị trường.
  • Hạn chế về dữ liệu đối thủ: Dữ liệu về các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội (Hoàng Yến, Tiến Thành, Minh Đức, Phú Quý) mới dừng ở mức nhận định định tính, chưa xây dựng được Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) do hạn chế trong việc tiếp cận báo cáo tài chính của các đối thủ.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các giai đoạn tiếp theo của quản trị chiến lược: Thiết kế mô hình thực thi chiến lược (phân bổ ngân sách, chính sách 4P, tái cấu trúc nhân sự) và xây dựng hệ thống kiểm soát, đánh giá chiến lược (ma trận Balanced Scorecard - BSC).
    • Thực hiện khảo sát định lượng hành vi tiêu dùng vàng trang sức của khách hàng cá nhân tại Hà Nội để làm cơ sở phân đoạn thị trường chi tiết hơn.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Marketing và các nhà quản trị tại các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) trong lĩnh vực bán lẻ trang sức, vàng bạc mỹ nghệ.
  • Nội dung giá trị nhất:
    • Phương pháp xây dựng và tính điểm ma trận EFAS, IFAS và mô thức TOWS bám sát đặc thù ngành kinh doanh có điều kiện (chịu sự điều tiết của chính sách quản lý vàng và biến động tỷ giá ngoại tệ).
    • Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh 9 thành tố được thiết kế chi tiết, rõ ràng, có thể ứng dụng trực tiếp làm mẫu chuẩn cho các doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và nhỏ.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tác giả đề xuất công ty chuyển từ chiến lược "Phát triển sản phẩm" sang "Thâm nhập thị trường"?

Trong giai đoạn 2012–2014, công ty theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm với ngân sách đầu tư tìm mẫu mã mới lên tới 2 tỷ đồng nhưng lợi nhuận gộp năm 2014 chỉ tăng 2%, cho thấy doanh thu tăng không tương xứng với chi phí bỏ ra. Thị trường Hà Nội có quy mô dân số lớn (trên 7,2 triệu người năm 2014) và chưa bão hòa, do đó chiến lược thâm nhập thị trường (đẩy mạnh marketing, chính sách giá cạnh tranh, khai thác khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới) sẽ tiết kiệm chi phí đầu tư tài sản, máy móc hơn mà vẫn tối ưu hóa được công suất của 2 cửa hàng hiện có.

2. Tình hình tài chính của Công ty TNHH VBĐQ Thành Đạt có điểm gì đặc biệt?

Công ty có nguồn vốn hoạt động trên 15 tỷ đồng với cơ cấu 100% vốn chủ sở hữu, hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính và không chịu áp lực từ chi phí lãi vay ngân hàng. Trong giai đoạn 2012–2014, doanh thu tăng trưởng ổn định (năm 2013 tăng 5,8%, năm 2014 tăng 6,7%); lợi nhuận sau thuế năm 2014 có bước chuyển biến tích cực nhờ công ty tiết giảm được 1,5% chi phí quản lý kinh doanh.

3. Thực trạng nhận thức của nhân viên về tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp ra sao?

Theo kết quả điều tra trắc nghiệm, có tới 60% cán bộ nhân viên chưa nắm rõ tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của công ty; chỉ có 40% nhân sự hiểu rõ. Nguyên nhân là do ban lãnh đạo chưa văn bản hóa tầm nhìn, sứ mạng mà chỉ lưu giữ dưới dạng tư tưởng cá nhân, thiếu sự truyền thông nội bộ đồng bộ.

4. Nghị định 24/CP của Chính phủ tác động như thế nào đến nguồn nguyên liệu sản xuất của công ty?

Nghị định 24 quy định Ngân hàng Nhà nước độc quyền nhập khẩu vàng nguyên liệu và từ năm 2014 không cấp phép cho các doanh nghiệp tự nhập khẩu vàng. Do đó, nguồn nguyên liệu phục vụ sản xuất của Công ty Thành Đạt hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn vàng thu mua lại từ thị trường và vàng tái chế, khiến giá vàng trang sức trong nước thường xuyên cao hơn giá thế giới từ 1 đến 3 triệu đồng/lượng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đoàn Quỳnh Nga đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh chân thực thực trạng công tác hoạch định tại Công ty TNHH Vàng Bạc Đá Quý Thành Đạt giai đoạn 2012–2014. Nghiên cứu chỉ ra các điểm nghẽn lớn trong quản trị của doanh nghiệp như việc ra quyết định còn dựa vào cảm tính, thiếu mục tiêu dài hạn và chưa sử dụng các mô thức phân tích chiến lược chuẩn mực. Bằng việc xây dựng thành công hệ thống ma trận EFAS (3,00 điểm), IFAS (2,45 điểm) và TOWS, đề tài đã đề xuất luận cứ khoa học để công ty lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường định hướng đến năm 2020, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động kinh doanh kim hoàn tại thị trường Hà Nội.