Phân tích chiến lược giữ chân nhân sự tại SmartOSC qua trải nghiệm làm việc

Phân tích thực trạng giữ chân nhân sự tại SmartOSC qua trải nghiệm làm việc. Luận văn đi sâu vào nguyên nhân và đề xuất các giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Từ Ái Hoàng Thư
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thế Khải
• Trường học: Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh, Khoa Quản trị Kinh doanh
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Giữ Chân Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần SmartOSC: Ảnh Hưởng Từ Sự Hài Lòng Trong Trải Nghiệm Làm Việc Đến Lòng Trung Thành
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Hiểu Rõ Trải Nghiệm Làm Việc Tại SmartOSC

Trải nghiệm làm việc là yếu tố then chốt để giữ chân nhân sự trong môi trường công ty hiện đại. Tại SmartOSC, công ty đã nhận thức rõ rằng sự hài lòng của nhân viên trực tiếp ảnh hưởng đến lòng trung thành và năng suất làm việc. Thông qua nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp, dữ liệu từ phỏng vấn thôi việc trong quý 3/2023 cho thấy nhân viên rời đi chủ yếu do thiếu cơ hội phát triển sự nghiệp và môi trường làm việc không đáp ứng kỳ vọng. SmartOSC đã xác định các lĩnh vực cần cải thiện như quy trình Onboard/Offboard, xây dựng văn hóa công ty mạnh mẽ, và tạo lộ trình sự nghiệp rõ ràng cho từng nhân viên.

1.1. Quy Trình Onboard Offboard Có Tác Động Lâu Dài

Onboard là bước đầu tiên tạo ấn tượng với nhân viên mới. Tại SmartOSC, việc tổ chức Welcome Kit, giới thiệu văn phòng, và kết nối nhân viên mới với đội ngũ hiện tại đã nâng cao mức độ hài lòng ban đầu. Ngược lại, Offboard chất lượng giúp duy trì thương hiệu nhà tuyển dụng tốt và lợi thế trong tuyển dụng nhân lực tương lai.

1.2. Những Sự Kiện Công Ty Tạo Nên Cộng Đồng

Các sự kiện như Smart Innovation không chỉ là hoạt động giải trí mà còn tạo cơ hội gắn kết đội ngũ. Nhân viên cảm thấy được công ty quan tâm, từ đó lòng trung thành tăng lên. Những hoạt động này góp phần xây dựng văn hóa nhóm tích cực.

II. Các Yếu Tố Chính Ảnh Hưởng Đến Quyết Định Ở Lại

Để giữ chân nhân sự hiệu quả, SmartOSC cần tập trung vào những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên. Dựa trên học thuyết Maslow về nhu cầu con người, công ty phải đảm bảo nhu cầu từ cơ bản đến phát triển bản thân đều được thỏa mãn. Nghiên cứu cho thấy lương, thưởng, đãi ngộ vẫn là yếu tố quan trọng, nhưng sự phát triển sự nghiệp được đánh giá cao hơn bởi những nhân viên có tay nghề cao. SmartOSC cần cân bằng giữa chính sách đãi ngộ cạnh tranh, môi trường làm việc tích cực, và cơ hội phát triển nhân lực bền vững.

2.1. Lương Thưởng Và Chính Sách Đãi Ngộ

Đãi ngộ cạnh tranh là nền tảng để nhân viên không tìm kiếm cơ hội khác. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy nhân viên không chỉ quan tâm đến lương cơ bản mà còn trợ cấp, bảo hiểm, phúc lợi toàn diện. SmartOSC cần minh bạch hóa cấu trúc lương theo level và công bố rõ ràng các khoản trợ cấp để tạo sự hài lòng về đãi ngộ.

2.2. Cơ Hội Phát Triển Và Lộ Trình Sự Nghiệp

Thiếu lộ trình sự nghiệp rõ ràng là nguyên nhân chính khiến nhân viên tài năng rời khỏi SmartOSC. Công ty cần xây dựng chương trình phát triển nhân lực bài bản, tạo cơ hội thăng tiến dựa trên năng lực, và hỗ trợ đào tạo kỹ năng định kỳ để nhân viên thấy tương lai rõ ràng tại công ty.

III. Các Giải Pháp Thực Tế Giữ Chân Nhân Sự

SmartOSC nên triển khai các giải pháp toàn diện nhằm cải thiện trải nghiệm làm việc và tăng lòng trung thành nhân viên. Thứ nhất, công ty cần tuyển đúng người, đúng việc từ khâu tuyển dụng để đảm bảo sự phù hợp lâu dài. Thứ hai, phát triển người lao động tự định hướng qua các chương trình mentoring và coaching. Thứ ba, đánh giá 360 độ giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh và cải thiện. Cuối cùng, quản lý trực tiếp cần đóng vai trò cầu nối giữa nhân viên và tổ chức, tổ chức buổi đánh giá nhân sự cấp cao định kỳ để lắng nghe và hỗ trợ phát triển.

3.1. Xây Dựng Lộ Trình Sự Nghiệp Rõ Ràng

Career Path chi tiết giúp nhân viên hiểu rõ con đường thăng tiến trong công ty. SmartOSC cần phân định từng level công việc, tiêu chí nâng cao, kỹ năng cần phát triển, và thời gian dự kiến. Điều này tạo sự rõ ràng, động lực làm việc, và niềm tin vào tổ chức.

3.2. Quản Lý Trực Tiếp Là Chìa Khóa Thành Công

Quản lý trực tiếp cần được đào tạo về kỹ năng quản lý nhân sự hiệu quả. Họ phải tổ chức buổi feedback định kỳ, lắng nghe mối quan tâm, và hỗ trợ phát triển nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm, sự gắn bó với công ty tăng đáng kể.

IV. Xây Dựng Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng Mạnh Mẽ

Thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ là nhân tố long hạn giúp SmartOSC giữ chân nhân sự và thu hút tài năng mới. Khi nhân viên hiện tại trở thành đại sứ thương hiệu, họ sẽ giới thiệu công ty cho bạn bè, gia đình, và cộng đồng, tạo nước cờ cạnh tranh trong tuyển dụng. SmartOSC cần bảo vệ danh tiếng trên thị trường qua chất lượng dịch vụ xuất sắc, trung thực trong giao tiếp, và theo dõi đánh giá nhân viên cũ. Khi trải nghiệm làm việc tích cực, nhân viên rời đi cũng sẽ nói tốt về công ty, tạo lợi thế trong cạnh tranh nhân sự.

4.1. Xây Dựng Văn Hóa Công Ty Tích Cực

Văn hóa công ty mạnh mẽ được phản ánh qua giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh, và cách đối xử với nhân viên. SmartOSC cần gắn kết nhân viên vào mục tiêu chung, tạo môi trường làm việc tôn trọng, và khuyến khích sự sáng tạo. Điều này giúp nhân viên cảm thấy tự hào làm việc tại công ty.

4.2. Giải Quyết Xung Đột Và Phát Triển Đội Ngũ

Công ty cần chủ động giải quyết xung đột nhóm, hỗ trợ nhân viên trong cân bằng công việc-cuộc sống, và thúc đẩy hợp tác giữa các bộ phận. Đánh giá 360 độ định kỳ giúp phát hiện vấn đề sớm và can thiệp hỗ trợ kịp thời, từ đó nâng cao sự hài lòng và giữ chân nhân viên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu Giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp thực hiện. Phần 2: Cơ sở lý luận Phần 3: Hiện trạng Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần SmartOSC, sơ đồ tổ chức. Tình hình biến động nhân sự tại công ty trong năm 2023. Các ý kiến về trải nghiệm làm việc từ nhân viên thu thập được trong buổi Phỏng vấn nghỉ việc.

Nguyên nhân nghỉ việc. Đánh giá ưu điểm và hạn chế của công tác giữ chân nhân viên tại công ty. Phần 4: Giải pháp Đưa ra các giải pháp để khắc phục công tác giữ chân người lao động ở lại làm việc Phần 5: Kết luận SVTH: Từ Ái Hoàng Thư 3 MSSV: 2054092046 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thế Khải PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 Nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, nguồn lực con người hay còn gọi là nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, học vấn, đào tạo, kỹ năng và chuyên môn của lực lượng lao động trong một tổ chức. Những nhân sự có kỹ năng tốt, được đào tạo bài bản, có trình độ chuyên môn sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, đem lại hiệu quả cao.

Theo giáo trình Phát triển nguồn nhân lực của Đại học Kinh tế quốc dân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo điều kiện cho việc học hỏi, thực hiện và thay đổi hoạt động tổ chức nhằm nâng cao khả năng, năng lực, mức độ cạnh tranh và đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, có thể hiểu một cách đơn giản hơn qua định nghĩa của Richard Swanson (2001) rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển sự thành thạo của con người thông qua đào tạo và phát triển, và phát triển tổ chức với mục đích cải thiện kết quả.2 Lòng trung thành của nhân viên (Organizational commitment of employees) Organizational commitment trong học thuật vốn được hiểu là xu hướng cam kết, gắn bó lâu dài với công ty, tuy nhiên, trong lĩnh vực Nhân sự tại Việt Nam, thuật ngữ này thường được sử dụng với cụm từ là “lòng trung thành với tổ chức”. Sự cam kết của nhân viên tại tổ chức vốn đã là trọng tâm của nghiên cứu trong rất nhiều thập kỷ qua. Cam kết với tổ chức là một lý thuyết về khoa học tổ chức, quản lý và hành vi kéo dài hơn 50 năm, được phổ biến rộng rãi nhờ nghiên cứu sâu rộng do Porter, Setters, Mowday và Boulian (1974) thực hiện.

Theo Mowday, Steers and Porter (1979, tr226), sự trung thành với tổ chức được định nghĩa như sau: “Mức độ cam kết của nhân viên bao gồm sự nhận diện cá nhân một cách mạnh mẽ tại tổ chức và sự tham gia vào việc phát triển tổ chức đó, cũng như ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.” Có thể nhận thấy qua 3 yếu tố như sau: (1) có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức; (2) sẵn sàng nỗ lực giúp công ty lớn mạnh; và (3) mong muốn mãnh liệt trong việc duy trì tư cách thành viên trong tổ chức. Có ý kiến cho rằng cam kết với tổ chức là một yếu tố dự báo tốt hơn về tỷ lệ thôi việc so với sự hài lòng trong công việc. Theo Allen & Mayer, 1990 đề cập đến sự cam kết, gắn bó một cách lâu dài và ổn định với tổ chức bao gồm ba trạng thái tâm lý của người lao động: cảm xúc (Affective - AC), nhu cầu ổn định (Continuance - CC) và chuẩn mực đạo đức (Normative component - NC). Cụ thể, trạng thái cảm xúc là sự gắn bó về mặt cảm xúc của nhân viên, sự trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật, họ có mong SVTH: Từ Ái Hoàng Thư 4 MSSV: 2054092046 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thế Khải muốn được gắn kết và tham gia vào sự phát triển của tổ chức dù có cơ hội khác tốt hơn.

Với nhu cầu ổn định, nhân viên tiếp tục làm việc vì không kiếm được cơ hội khác cũng như họ không muốn gánh chịu sự xáo trộn trong thay đổi nơi làm việc khi rời khỏi một tổ chức khiến họ tiếp tục trung thành. Cuối cùng, với yếu tố chuẩn mực đạo đức, đây là cảm giác của nhân viên về trách nhiệm, nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức. Điều này phụ thuộc vào những chuẩn mực, quan điểm về đạo đức riêng mà mỗi người theo đuổi. Theo (O’Malley, 2000), sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc có một lực lượng lao động ổn định, có trình độ chuyên môn, những người mang lại chất lượng và sự cam kết như một giá trị gia tăng cho tổ chức.

Và việc biến lực lượng lao động này trở thành nhân viên trung thành với tổ chức thông qua các biên pháp giữ chân nhân viên là vô cùng cần thiết.3 Giữ chân nhân viên (Employees retention) Giữ chân nhân viên được hiểu là việc tổ chức đưa ra nhiều biện pháp nhằm khuyến khích nhân viên để họ ở lại lâu nhất có thể. Đó là một quá trình trong đó nhân viên được khuyến khích ở lại với tổ chức trong thời gian tối đa hoặc cho đến khi hoàn thành dự án. Mất mát nhân viên có thể gây ra các vấn đề như sự gián đoạn trong quá trình làm việc, mất kiến thức và kinh nghiệm quý báu, cũng như chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Việc thu hút các nhân lực đến với tổ chức đã khó, việc giữ chân được họ sau khi đã qua đào tạo và thạo việc để trở thành nhân viên trung thành càng khó hơn.

Tác giả của nghiên cứu Eldridge & Nisar, 2011; Terera & Ngirande, 2014 đã chỉ ra 3 thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt trong quá trình giữ chân các nhân viên ở lại công ty như sau: (1) sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty đối thủ trên thị trường lao động, (2) những lao động có trình độ của công ty chuyển sang một tổ chức khác để tìm một cơ hội tốt hơn trong công việc, và cuối cùng (3) là công ty không còn khả năng đáp ứng được những nhu cầu, mong muốn trong tương lai của nhân viên nữa.4 Thương hiệu Nhà tuyển dụng nội bộ (Internal Employer branding) Thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh mà tổ chức thể hiện ra bên ngoài, cách mà tổ chức thể hiện bản sắc, cá tính riêng của mình trên thị trường. Dutton, Dukerich và Hurquail (1994) phân loại xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bên ngoài. Với đề tài này, tác giả sẽ tập trung vào khái niệm của thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ. Đây là công tác tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó những nhân viên hiện tại sẽ góp phần xây dựng thương hiệu tuyển dụng của công ty SVTH: Từ Ái Hoàng Thư 5 MSSV: 2054092046 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thế Khải và hỗ trợ đạt được những mục tiêu về thương hiệu mà tổ chức hướng đến trên thị trường lao động (Ouchi, 1981).

Trong quá trình này, các nhân viên sẽ được đối xử như một khách hàng và tổ chức sẽ tập trung khai thác, đáp ứng những nhu cầu của họ. Từ đó thõa mãn và nâng cao sự hài lòng về tổ chức của nhân viên và giữ chân được nhân sự ở lại làm việc lâu dài với tổ chức. Moroko và Uncles (2008) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ gắn liền với niềm tin của nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến những ứng viên tiềm năng bên ngoài đang quan tâm đến tổ chức. Các hoạt động xây dựng thương hiệu nội bộ nhắm vào nhân viên hiện tại của tổ chức sẽ cho thấy hình ảnh một nơi làm việc đầy hứa hẹn, từ đó thu hút được các nhân tài khác.

Mục tiêu chính của xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ là giữ chân nhân viên và nâng cao sự cống hiến của họ với công ty (Chawla, 2020; Tanwar & Prasad, 2016). Ý kiến từ (García và đồng đội, 2019) cho biết rằng các hoạt động team- building để tăng tương tác giữa nhân viên được xem làm một yếu tố quan trọng của việc xây dựng thương hiệu Nhà tuyển dụng nội bộ. Có thể thấy, xây dựng thương hiệu nội bộ không chỉ giúp làm tăng lòng trung thành của nhân viên, mà đồng thời còn nâng cao sức hấp dẫn của nhà tuyển dụng đối với ứng viên tiềm năng, bên cạnh đó điều này còn tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức của họ. Một khi công ty đã tạo ra được một hình ảnh tốt đẹp trong mắt các nhân viên nội bộ thì đồng nghĩa với việc công ty đang dần có được một danh tiếng ổn định trên thị trường lao động.5 Phỏng vấn thôi việc (Exit Interview) Cuộc phỏng vấn thôi việc là cuộc trò chuyện giữa đại diện của tổ chức và nhân viên nghỉ việc để trao đổi, tìm hiểu, tiết lộ lý do nghỉ việc của nhân viên, nhằm ngăn chặn một số vấn đề tiềm ẩn có thể xảy ra.

Những nội dung mà công ty thường trao đổi với nhân viên thường bao gồm những điều như sau. Thứ nhất, quyền sở hữu trí tuệ, quyền tài sản thuộc sở hữu của người ra đi. Thứ hai, mối quan hệ giữa tổ chức và những nhân viên rời đi sẽ không bị nguy hiểm. Cuối cùng sự ra đi nhân viên không nên có bất kỳ cảm giác thù địch nào về bất kỳ bộ phận hoặc nhân viên nào của tổ chức đó.

Hai mục đích chính của cuộc phỏng vấn thôi việc là tìm hiểu cặn kẽ và giao tiếp hiệu quả. Một chuyên gia nhân sự thông minh sẽ tạo ra một buổi trò chuyện thích hợp, biết phân tích tình huống và đưa ra những phản hồi có giá trị để giữ lại được ấn tượng tốt cho cả hai bên. Buổi phỏng vấn thôi việc phải diễn ra trước khi trả khoản lương cuối cùng. Tại buổi phỏng vấn này, các nhân viên có mong muốn nghỉ việc có thể sẽ được làm những bài khảo sát.

Những thông tin này sẽ được phòng nhân sự thu thập và báo cáo lại với cấp trên, từ đó hỗ trợ cho tổ chức trong việc điều hành, quản lý nhân sự cũng như chẩn đoán và đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm cải thiện các mối quan hệ nội bộ và cho phép nhân viên trút bỏ sự dồn nén trong cảm xúc.