Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường thức ăn chăn nuôi thủy sản tại Việt Nam ngày càng phát triển và cạnh tranh gay gắt, hoạt động quản trị kênh phân phối trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Sản lượng nuôi trồng thủy sản tháng 9 năm 2016 ước đạt 319 nghìn tấn, tăng 7,4% so với cùng kỳ năm trước, đưa tổng sản lượng 9 tháng đầu năm đạt 2.621 nghìn tấn, tăng 1,8% so với cùng kỳ (Tổng cục thủy sản). Đây là dấu hiệu tích cực cho thấy tiềm năng phát triển ngành thủy sản, đồng thời tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi thủy sản như công ty TNHH UNI-President Tiền Giang (UNI Tiền Giang).

UNI Tiền Giang đang đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và liên doanh, chiếm tới 90% thị phần ngành thức ăn chăn nuôi thủy sản (Tổng cục thủy sản, 2016). Trong đó, UNI Tiền Giang và CP là hai đối thủ chính, chiếm hơn 55% thị phần, với UNI Tiền Giang chiếm khoảng 30%. Mặc dù có lợi thế về vốn và công nghệ, công ty vẫn gặp nhiều khó khăn trong quản trị kênh phân phối, như xung đột giữa các đại lý, tỷ lệ hàng lỗi cao (hơn 90 tấn hàng trả về năm 2016, gây thiệt hại gần 1,8 tỷ đồng), và chính sách hoạt động chưa rõ ràng.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của UNI Tiền Giang trong giai đoạn 2016-2017, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối giai đoạn 2018-2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại chi nhánh Tiền Giang, với dữ liệu thu thập từ tháng 1/2016 đến 6/2017, khảo sát các quản trị viên kênh, đại lý và khách hàng tại 4 tỉnh: Tiền Giang, Long An, Vĩnh Long và Bến Tre. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối, tăng năng lực cạnh tranh và lợi nhuận cho công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại, trong đó nổi bật là quan điểm của Philip Kotler về kênh phân phối như một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Khung lý thuyết tập trung vào các khái niệm chính: kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, các thành viên trong kênh, và các dòng chảy trong kênh (sản phẩm, đặt hàng, thanh toán, thông tin).

Mô hình quản trị kênh phân phối được xây dựng dựa trên các nội dung: quản trị xung đột kênh, quản lý dòng chảy kênh, động viên khuyến khích thành viên, hoạt động đánh giá thành viên và các yếu tố marketing-mix ảnh hưởng đến kênh phân phối. Các lý thuyết về xung đột kênh (Adel I El-Ansary, Robert F Lusch), quản lý dòng chảy (James Brian Quinn), và các chính sách hoạt động kênh (Frey, Lindblom, Thorelli) được vận dụng để phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp.

Ba khái niệm trọng tâm được sử dụng gồm:

  • Xung đột kênh phân phối: phân loại xung đột hàng dọc, hàng ngang và đa kênh, nguyên nhân và phương pháp quản trị.
  • Dòng chảy kênh phân phối: quản lý dòng sản phẩm, dòng đặt hàng, dòng thanh toán và dòng thông tin nhằm tối ưu hóa hiệu quả phân phối.
  • Động viên khuyến khích thành viên kênh: sử dụng các công cụ như chính sách giá, chiết khấu, khen thưởng để tăng cường sự hợp tác và hiệu quả hoạt động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng.

  • Phương pháp định tính: Phỏng vấn 7 chuyên gia trong công ty để thu thập ý kiến chuyên sâu về các vấn đề quản trị kênh phân phối. Quan sát thực tế và tổng hợp các vấn đề phát sinh trong kênh phân phối.
  • Phương pháp định lượng: Khảo sát bằng bảng câu hỏi thang đo Likert 5 bậc với mẫu thuận tiện gồm các quản trị viên kênh, đại lý và khách hàng tại 4 tỉnh Tiền Giang, Long An, Vĩnh Long, Bến Tre. Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 và Excel 2013 nhằm xác định mức độ cấp bách của các vấn đề và đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối.

Cỡ mẫu khảo sát khoảng vài trăm đối tượng, đảm bảo tính đại diện cho các nhóm thành viên trong kênh. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện dựa trên danh sách khách hàng của công ty. Thời gian nghiên cứu từ tháng 6/2017 đến tháng 12/2017, dữ liệu thu thập từ tháng 1/2016 đến 6/2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cơ cấu tổ chức kênh phân phối chưa tối ưu: Cơ cấu tổ chức hiện tại của UNI Tiền Giang có sự phân cấp rõ ràng nhưng chưa hoàn toàn phù hợp với yêu cầu phát triển kênh phân phối đa dạng. Nguồn nhân lực phân bổ chưa đồng đều, đặc biệt đội ngũ nhân viên kinh doanh tự do hoạt động trên nhiều khu vực dẫn đến xung đột địa bàn.
  2. Xung đột kênh phân phối phổ biến: Số lượt xung đột trong giai đoạn 01/2015 – 06/2017 khá cao, chủ yếu là xung đột bán hàng trái khu vực và xung đột về giá bán giữa các đại lý. Tỷ lệ xung đột chiếm khoảng 15-20% trong tổng số giao dịch, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kênh.
  3. Quản lý dòng chảy kênh còn nhiều hạn chế: Tỷ lệ hàng lỗi trong vận chuyển và tồn kho cao, với hơn 90 tấn hàng trả về trong năm 2016, gây thiệt hại gần 1,8 tỷ đồng. Dòng đặt hàng và dòng thanh toán chưa được tự động hóa và đồng bộ, dẫn đến thời gian xử lý đơn hàng kéo dài trung bình 3-5 ngày.
  4. Hoạt động đánh giá và động viên chưa hiệu quả: Các chỉ tiêu đánh giá thành viên kênh chủ yếu dựa trên doanh số bán hàng, thiếu các tiêu chí về thái độ, năng lực và sự trung thành. Chính sách khen thưởng và xử phạt chưa rõ ràng, chưa tạo động lực đủ mạnh cho các đại lý và nhân viên bán hàng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa hoàn thiện cơ cấu tổ chức kênh phân phối phù hợp với đặc thù thị trường và sản phẩm. Việc phân bổ nhân lực chưa hợp lý dẫn đến xung đột địa bàn và cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý. So với các nghiên cứu trong ngành, tỷ lệ hàng lỗi và xung đột kênh của UNI Tiền Giang cao hơn mức trung bình ngành, cho thấy cần có sự cải tiến mạnh mẽ trong quản lý dòng chảy và chính sách kênh.

Việc quản lý dòng đặt hàng và thanh toán thủ công làm tăng chi phí vận hành và giảm khả năng phản ứng nhanh với nhu cầu thị trường. Các nghiên cứu trước đây cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của hệ thống thông tin và tự động hóa trong quản lý kênh phân phối để giảm thiểu sai sót và tăng hiệu quả.

Chính sách đánh giá và động viên chưa toàn diện khiến các thành viên kênh thiếu động lực phát triển bền vững. So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành, UNI Tiền Giang cần áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá đa chiều và chính sách thưởng phạt minh bạch hơn để nâng cao sự gắn bó và hiệu quả hoạt động của kênh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ số lượt xung đột theo thời gian, bảng thống kê tỷ lệ hàng lỗi và biểu đồ so sánh hiệu quả kênh phân phối với các đối thủ cạnh tranh để minh họa rõ nét các vấn đề và tiềm năng cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức kênh phân phối:

    • Tái cấu trúc kênh phân phối theo hướng chuyên môn hóa và phân vùng rõ ràng, giảm thiểu xung đột địa bàn.
    • Thành lập phòng Marketing chuyên trách quản lý kênh phân phối và hỗ trợ đại lý.
    • Thời gian thực hiện: trong năm 2018-2019. Chủ thể: Ban lãnh đạo công ty và phòng nhân sự.

  2. Quản lý và giảm thiểu xung đột kênh phân phối:

    • Xây dựng quy định rõ ràng về phân vùng bán hàng và giá bán, áp dụng hệ thống giám sát và xử lý vi phạm nghiêm minh.
    • Tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo nâng cao nhận thức cho đại lý về chính sách kênh.
    • Thời gian thực hiện: từ quý 2/2018. Chủ thể: Phòng Marketing và bộ phận pháp chế.

  3. Hoàn thiện quản lý dòng chảy kênh phân phối:

    • Áp dụng hệ thống quản lý đơn hàng và thanh toán điện tử (DMS) để tự động hóa quy trình đặt hàng và thanh toán.
    • Cải thiện hệ thống kho bãi và vận chuyển, giảm tỷ lệ hàng lỗi xuống dưới 5% trong năm 2019.
    • Thời gian thực hiện: 2018-2020. Chủ thể: Phòng vận hành và IT.

  4. Nâng cao hiệu quả hoạt động đánh giá và động viên thành viên kênh:

    • Xây dựng hệ thống đánh giá đa tiêu chí bao gồm doanh số, thái độ, năng lực và sự trung thành.
    • Thiết lập chính sách khen thưởng – xử phạt minh bạch, công khai, tạo động lực phát triển bền vững.
    • Thời gian thực hiện: từ quý 3/2018. Chủ thể: Phòng nhân sự và phòng Marketing.

  5. Phát triển hệ thống phân phối đa kênh:

    • Mở rộng kênh bán trực tiếp đến người tiêu dùng quy mô lớn (trang trại) và kênh bán lẻ quy mô nhỏ.
    • Tăng cường phối hợp giữa các kênh để tối ưu hóa phạm vi bao phủ và giảm chi phí phân phối.
    • Thời gian thực hiện: 2019-2020. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Marketing.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý công ty UNI-President Tiền Giang:

    • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và các giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận.
    • Use case: Áp dụng các đề xuất để tái cấu trúc kênh và cải thiện chính sách quản lý.

  2. Các nhà quản trị kênh phân phối trong ngành thức ăn chăn nuôi và thủy sản:

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình quản trị kênh phân phối thực tiễn, các phương pháp quản lý xung đột và dòng chảy kênh.
    • Use case: Áp dụng các bài học và giải pháp để tối ưu hóa hệ thống phân phối của doanh nghiệp mình.

  3. Chuyên gia tư vấn và nghiên cứu thị trường ngành nông nghiệp và thủy sản:

    • Lợi ích: Có cơ sở dữ liệu và phân tích chuyên sâu về kênh phân phối trong ngành, hỗ trợ tư vấn chiến lược cho khách hàng.
    • Use case: Phát triển các dịch vụ tư vấn quản trị kênh phân phối dựa trên nghiên cứu thực tiễn.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing:

    • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức lý thuyết kết hợp thực tiễn về quản trị kênh phân phối, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
    • Use case: Tham khảo để xây dựng luận văn, đề tài nghiên cứu hoặc phát triển kỹ năng phân tích thị trường.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quản trị kênh phân phối là gì và tại sao quan trọng?
    Quản trị kênh phân phối là việc quản lý toàn bộ hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên để đạt mục tiêu phân phối. Nó quan trọng vì giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến khách hàng đúng lúc, đúng nơi, tăng doanh thu và lợi thế cạnh tranh.

  2. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối?
    Các yếu tố chính gồm cơ cấu tổ chức kênh, quản lý xung đột, dòng chảy sản phẩm và thông tin, chính sách động viên thành viên, và các yếu tố marketing-mix như sản phẩm, giá cả, xúc tiến.

  3. Làm thế nào để giảm thiểu xung đột trong kênh phân phối?
    Có thể giảm thiểu bằng cách phân vùng địa lý rõ ràng, xây dựng chính sách giá và bán hàng minh bạch, tăng cường giao tiếp và đào tạo, sử dụng các phương pháp thương thuyết, hòa giải khi cần thiết.

  4. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
    Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp định tính (phỏng vấn chuyên gia, quan sát) và định lượng (khảo sát bảng câu hỏi thang đo Likert), phân tích dữ liệu bằng SPSS và Excel để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

  5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao hiệu quả kênh phân phối của UNI Tiền Giang?
    Các giải pháp gồm hoàn thiện cơ cấu tổ chức kênh, quản lý xung đột, cải thiện dòng chảy kênh (đơn hàng, thanh toán, kho vận), nâng cao hoạt động đánh giá và động viên thành viên, phát triển hệ thống phân phối đa kênh.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty TNHH UNI-President Tiền Giang, chỉ ra các điểm mạnh và hạn chế chính.
  • Các vấn đề nổi bật gồm xung đột kênh, quản lý dòng chảy chưa hiệu quả, chính sách động viên và đánh giá chưa toàn diện.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý xung đột, tự động hóa dòng chảy, nâng cao chính sách đánh giá và phát triển đa kênh phân phối.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn 2018-2020.
  • Khuyến nghị công ty triển khai các giải pháp theo lộ trình rõ ràng, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời.

Ban lãnh đạo UNI Tiền Giang nên tổ chức hội thảo nội bộ để phổ biến kết quả nghiên cứu và xây dựng kế hoạch triển khai các giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối.