Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn trước năm 2020 chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc, từng bước khẳng định vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Theo thống kê của Tổng cục Du lịch Việt Nam, lượng khách du lịch nội địa liên tục gia tăng qua các năm: đạt 73 triệu lượt (năm 2017), 80 triệu lượt (năm 2018) và 85 triệu lượt (năm 2019). Sự bùng nổ của thị trường nội địa tạo ra dư địa phát triển lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành. Tuy nhiên, sự xuất hiện của đại dịch Covid-19 từ đầu năm 2020 đã làm gián đoạn nghiêm trọng dòng khách quốc tế (inbound và outbound), buộc các doanh nghiệp lữ hành phải chuyển hướng chiến lược, tập trung khai thác thị trường nội địa như một điểm tựa phục hồi.
Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội (Vietnamtourism-Hanoi - VNT) là một trong những đơn vị lữ hành lâu đời hàng đầu tại Việt Nam. Dù sở hữu bề dày lịch sử và uy tín thương hiệu vững mạnh, mảng kinh doanh du lịch nội địa của công ty vẫn tồn tại nhiều hạn chế: mức giá một số chương trình còn tương đối cao so với mặt bằng cạnh tranh, lượng khách lẻ còn khiêm tốn, các chương trình tour chưa có nhiều sự đổi mới và thị phần nội địa chiếm tỷ trọng thấp so với mảng khách quốc tế. Xuất phát từ thực tiễn trên, đề tài "Giải pháp thu hút khách hàng sử dụng các chương trình du lịch nội địa của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội" được thực hiện nhằm đánh giá toàn diện hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, nhận diện điểm mạnh, hạn chế và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút khách hàng cho doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và thu hút khách hàng đối với các chương trình du lịch nội địa của Vietnamtourism-Hanoi; đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân; từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả thu hút khách du lịch nội địa của doanh nghiệp.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa tổng quan về doanh nghiệp: lịch sử hình thành, thương hiệu, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, hệ thống cơ sở vật chất và kết quả hoạt động kinh doanh tổng thể giai đoạn 2018 - 2021.
- Phân tích chi tiết thực trạng hoạt động thu hút khách du lịch nội địa của công ty theo các biến số marketing hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, truyền thông, phân phối), phân tích đặc điểm hành vi của khách hàng và phân đoạn thị trường mục tiêu.
- Đánh giá điểm mạnh, hạn chế và chỉ ra các nguyên nhân tồn tại trong hoạt động khai thác du lịch nội địa của đơn vị.
- Đề xuất các nhóm giải pháp khả thi và có căn cứ thực tiễn nhằm hoàn thiện chính sách sản phẩm, giá cả, xúc tiến truyền thông, phân phối, nâng cao chất lượng nhân sự và cơ sở vật chất phục vụ du lịch nội địa tại Vietnamtourism-Hanoi.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các sản phẩm, chương trình du lịch nội địa và hoạt động thu hút khách hàng sử dụng các chương trình du lịch nội địa do Vietnamtourism-Hanoi trực tiếp xây dựng và khai thác.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội (bao gồm trụ sở chính tại Hà Nội và các chi nhánh trực thuộc tại Quảng Ninh, Huế, Thành phố Hồ Chí Minh).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu nghiên cứu, số liệu thống kê hoạt động kinh doanh và lượng khách được thu thập trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2021. Thời gian thực hiện và hoàn thành báo cáo chuyên đề từ tháng 8/2022 đến tháng 11/2022.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và mô hình ứng dụng
Báo cáo chuyên đề vận dụng các lý thuyết nền tảng trong quản trị kinh doanh lữ hành và marketing dịch vụ:
- Lý thuyết Marketing Mix (4P trong lữ hành): Nghiên cứu sự phối thức giữa 4 biến số căn bản bao gồm Chính sách Sản phẩm (Product), Chính sách Giá cả (Price), Chính sách Truyền thông xúc tiến (Promotion) và Chính sách Phân phối (Place) đối với sản phẩm dịch vụ du lịch nội địa.
- Mô hình phân tích SWOT: Đánh giá tổng hợp các yếu tố nội vi (Điểm mạnh - Strengths, Điểm yếu - Weaknesses) và các yếu tố ngoại vi (Cơ hội - Opportunities, Thách thức - Threats) tác động trực tiếp đến môi trường kinh doanh của Vietnamtourism-Hanoi.
- Lý thuyết phân đoạn thị trường và định vị khách hàng mục tiêu: Phân chia thị trường khách du lịch nội địa theo tiêu chí vị trí địa lý và tiêu chí nhân khẩu học (nguồn thu nhập, độ tuổi, nghề nghiệp), từ đó xác định phân khúc khách hàng công vụ (MICE) và khách du lịch thuần túy/khách lẻ.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập và xử lý thông tin thứ cấp: Khai thác các dữ liệu nội bộ của Vietnamtourism-Hanoi bao gồm các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo tình hình nhân sự giai đoạn 2019 - 2021, báo cáo tình trạng cơ sở vật chất năm 2021, báo cáo lượng khách hàng năm của phòng kế toán và phòng kinh doanh nội địa, hệ thống thông tin trên website chính thức và các kênh truyền thông xã hội của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả sử dụng các số liệu thứ cấp từ Tổng cục Du lịch Việt Nam, Niên giám thống kê, các báo cáo của Diễn đàn Kinh tế Thế giới, Tạp chí Global Finance và Liên Hợp Quốc.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp số liệu: Xử lý, phân loại, tính toán tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng cơ cấu và lập các bảng biểu thống kê so sánh đa chiều giữa các năm (2018 - 2021) nhằm đưa ra các nhận định định lượng và định tính chính xác về thực trạng kinh doanh.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội
Chương 1 khái quát lịch sử 60 năm hình thành, phát triển và cấu trúc vận hành tổng thể của doanh nghiệp:
- Lịch sử và tư cách pháp nhân: Doanh nghiệp tiền thân là Công ty Du lịch Việt Nam, thành lập ngày 09/07/1960 (trùng với ngày thành lập ngành Du lịch Việt Nam). Đến năm 2007, công ty thực hiện cổ phần hóa, đổi tên thành Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội (VNT), trụ sở chính đặt tại số 30A Lý Thường Kiệt, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Doanh nghiệp vận hành hệ thống chi nhánh tại Quảng Ninh, Huế và Thành phố Hồ Chí Minh.
- Cơ cấu tổ chức và nhân sự: VNT áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phân đoạn theo thị trường (tách biệt khối Inbound và khối Outbound - Nội địa). Tổng số lao động của công ty có sự biến động lớn do ảnh hưởng của dịch bệnh: từ 132 người (năm 2019) giảm xuống 106 người (năm 2020) và còn 53 người (năm 2021). Trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự rất cao: 100% nhân viên có trình độ đại học trở lên, 98% thành thạo tiếng Anh.
| Tiêu chí nhân sự | Năm 2019 (Người) | Tỷ lệ (%) | Năm 2020 (Người) | Tỷ lệ (%) | Năm 2021 (Người) | Tỷ lệ (%) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Theo giới tính | ||||||
| - Nữ | 84 | 63,64 | 62 | 58,49 | 35 | 66,04 |
| - Nam | 48 | 36,36 | 44 | 41,51 | 18 | 33,96 |
| Theo độ tuổi | ||||||
| - Dưới 25 tuổi | 12 | 9,09 | 7 | 6,60 | 1 | 1,89 |
| - Từ 25 đến 45 tuổi | 74 | 56,06 | 60 | 56,60 | 34 | 64,15 |
| - Trên 45 tuổi | 46 | 34,85 | 39 | 36,80 | 18 | 33,96 |
| Tổng số lao động | 132 | 100,0 | 106 | 100,0 | 53 | 100,0 |
- Cơ sở vật chất: Doanh nghiệp trang bị đồng bộ 73 máy tính làm việc, 73 bàn làm việc, 23 điện thoại bàn, 3 máy in/photocopy và 21 phương tiện vận chuyển (bao gồm hệ thống xe buýt 2 tầng thoáng nóc City Sightseeing, xe Dcar limousine 8-9 chỗ và xe 13 chỗ đời mới).
- Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 - 2021: Năm 2018 ghi nhận doanh thu cao nhất với 613,949 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 3,651 tỷ đồng. Giai đoạn 2020 - 2021, doanh thu sụt giảm mạnh lần lượt còn 70,610 tỷ đồng (năm 2020) và 16,674 tỷ đồng (năm 2021); lợi nhuận trước thuế âm 16,604 tỷ đồng (năm 2020) do gánh nặng chi phí quản lý doanh nghiệp (18,732 tỷ đồng) và âm 2,479 tỷ đồng (năm 2021).
- Cơ cấu thị trường: Năm 2019, khách quốc tế đến Việt Nam (Inbound) chiếm tỷ trọng lớn nhất với 43%, khách Việt Nam đi nước ngoài (Outbound) chiếm 35%, và khách du lịch nội địa chiếm 22%.
| Chỉ tiêu tài chính | Năm 2018 | Năm 2019 | Năm 2020 | Năm 2021 |
|---|---|---|---|---|
| Doanh thu thuần (Tỷ đồng) | 613,949 | 504,831 | 70,610 | 16,674 |
| Lợi nhuận gộp (Tỷ đồng) | 39,259 | 44,912 | 1,551 | 7,442 |
| Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng) | 3,651 | — | -16,604 | -2,479 |
Chương 2: Thực trạng hoạt động thu hút khách hàng du lịch nội địa của Vietnamtourism-Hanoi
Chương 2 đi sâu phân tích thực trạng khai thác thị trường nội địa thông qua các dữ liệu thực tế và các chính sách chức năng:
- Tình hình khai thác lượng khách nội địa: Giai đoạn 2018 - 2021 chứng kiến sự suy giảm mạnh về lượng khách do ảnh hưởng của đại dịch:
- Năm 2018: Tiếp đón 1.819 lượt khách nội địa (chiếm 22% tổng lượng khách 8.273 lượt).
- Năm 2019: Đón 1.747 lượt khách (giảm 3,95% so với 2018).
- Năm 2020: Đón 790 lượt khách (giảm 54,2% so với 2019).
- Năm 2021: Đón 321 lượt khách (giảm 59,36% so với 2020).
| Phân loại theo mục đích chuyến đi | Năm 2018 (Khách) | Tỷ trọng (%) | Năm 2019 (Khách) | Tỷ trọng (%) | Năm 2020 (Khách) | Tỷ trọng (%) | Năm 2021 (Khách) | Tỷ trọng (%) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Khách MICE / Công vụ | 1.346 | 74 | 1.415 | 82 | 197 | 25 | 74 | 23 |
| Khách nghỉ dưỡng thuần túy | 327 | 18 | 223 | 12 | 498 | 63 | 215 | 67 |
| Khách với mục đích khác | 146 | 8 | 109 | 6 | 95 | 12 | 32 | 10 |
| Tổng lượt khách nội địa | 1.819 | 100 | 1.747 | 100 | 790 | 100 | 321 | 100 |
- Đặc điểm khách hàng và thị trường mục tiêu:
- Khách đoàn (MICE): Là các cơ quan, tổ chức, ngân hàng, doanh nghiệp lớn (Vietcombank, Agribank, Bệnh viện Bạch Mai, Vinmart, Thế Giới Di Động...). Đoàn có quy mô lớn, yêu cầu dịch vụ tiêu chuẩn 4 sao trở lên, thường khởi hành vào tháng 2-3, tháng 7-8 hoặc cuối năm, kết hợp hoạt động teambuilding và gala dinner.
- Khách lẻ: Tập trung vào các tuyến Đông - Tây Bắc (Hà Giang, Tà Xùa, Mù Cang Chải, Sapa) vào mùa thu đông (tháng 8 - 12) hoặc mua các gói combo nghỉ dưỡng (vé máy bay + phòng resort tại Phú Quốc, Quy Nhơn, Pù Luông).
- Thực trạng chính sách Marketing Mix cho sản phẩm nội địa:
- Chính sách sản phẩm: Phát triển 5 nhóm tour chính gồm du lịch biển đảo (Hạ Long, Cát Bà, Cửa Lò, Đà Nẵng, Nha Trang, Phú Quốc), du lịch khám phá văn hóa vùng cao (Tà Xùa, Hà Giang, Mù Cang Chải), du lịch tâm linh (Bái Đính, Chùa Linh Ứng), du lịch nghỉ dưỡng cao cấp và du lịch MICE. Khai thác sản phẩm độc quyền xe buýt 2 tầng City Sightseeing và các gói combo xe sang Dcar Limousine.
- Chính sách giá cả: Xác định giá bán dựa trên chi phí (Cost-plus pricing) theo công thức:
$$\text{Giá bán 1 khách} = \text{Giá thành} + \text{Chi phí Marketing} + 32% \times \text{Giá bán}$$
(Trong đó cấu thành 32% gồm: 3% hoa hồng đại lý, 20% lợi nhuận định mức mục tiêu, 10% thuế VAT). Áp dụng mức chiết khấu quy mô cho khách đoàn (giảm 3% cho đoàn 20-50 khách, giảm 5% cho đoàn trên 50 khách), chiết khấu khách quen (giảm 1-2%), chính sách giá theo mùa (cao điểm tăng 25-30% so với thấp điểm) và phân loại giá theo độ tuổi trẻ em. - Chính sách truyền thông: Sử dụng trang Fanpage Facebook "Vietnamtourism - Hà Nội" (hơn 14.000 lượt theo dõi); quảng cáo bảng biển tại ngã tư Lý Thường Kiệt - Hàng Bài; bán hàng cá nhân trực tiếp; quan hệ công chúng (hiến máu nhân đạo, từ thiện); tiếp cận trực tiếp khách hàng qua Zalo/Facebook (chiếm 85%), Email (15%) và điện thoại/thư mời (5%).
- Chính sách phân phối: Phân phối trực tiếp qua trụ sở, chi nhánh và tài khoản cá nhân của nhân viên (chiếm 70% - 75% lượng khách). Phân phối gián tiếp (chiếm 25% - 30%) qua các đại lý lữ hành liên kết (Hanoi Tourist, Dolphin Tour, Ha Thai Travel, Alibaba) và mạng lưới bàn tour tại lễ tân các khách sạn khu vực phố cổ Hà Nội (Residence Hotel, Galliot Central, Mai Charming, Scent Hotel).
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút khách hàng sử dụng chương trình du lịch nội địa của Vietnamtourism-Hanoi
Trên cơ sở phân tích xu hướng dịch chuyển tâm lý du khách sau dịch bệnh và định hướng phát triển ngành du lịch Việt Nam, tác giả xây dựng hệ thống các giải pháp đồng bộ:
- Hoàn thiện chính sách sản phẩm du lịch nội địa:
- Đổi mới các tuyến điểm truyền thống, gia tăng trải nghiệm bản địa độc đáo cho các tour Đông - Tây Bắc.
- Tận dụng tối đa phương tiện xe buýt 2 tầng City Sightseeing làm quà tặng giá trị gia tăng hoặc tạo sản phẩm city tour đặc trưng kết hợp trong các gói tour liên tỉnh.
- Mở rộng các combo du lịch cá nhân hóa (staycation, xe sang Dcar kết hợp khu nghỉ dưỡng sinh thái như Bocbandi Pù Luông).
- Hoàn thiện chính sách giá cả:
- Tái cấu trúc cơ cấu tính giá, đàm phán lại mức giá cam kết với các chuỗi khách sạn, nhà hàng đối tác lớn (Vinpearl, FLC, Novotel, Mường Thanh) để hạ giá thành tour trọn gói, tăng sức cạnh tranh với các đối thủ lữ hành lớn (Vietravel, Saigontourist).
- Thiết lập chính sách giá linh hoạt theo thời gian thực và áp dụng chính sách ưu đãi giá sâu cho nhóm khách đặt sớm (Early bird).
- Hoàn thiện công tác truyền thông - xúc tiến:
- Tối ưu hóa tần suất và chất lượng nội dung đăng tải trên mạng xã hội vào các khung giờ vàng tương tác (8h00 - 10h30, 14h30 - 16h00, 20h00 - 21h00).
- Đầu tư hình ảnh, video clip trải nghiệm thực tế của khách hàng; tăng cường hoạt động marketing số và cá nhân hóa thông điệp qua nền tảng tin nhắn trực tiếp.
- Mở rộng và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối:
- Đẩy mạnh kênh bán tour trực tuyến trên nền tảng website thương mại điện tử du lịch.
- Mở rộng mạng lưới cộng tác viên đại lý du lịch tại các tỉnh lân cận phía Bắc; chuẩn hóa quy trình phân phối tour qua hệ thống khách sạn lưu trú tại Hà Nội.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự và cơ sở vật chất:
- Khẩn trương tái tuyển dụng và tổ chức đào tạo lại kỹ năng tư vấn, nghiệp vụ điều hành và kỹ năng số cho nhân sự thị trường nội địa sau khủng hoảng nhân sự thời kỳ Covid-19.
- Bảo trì, kiểm định định kỳ hệ thống 21 phương tiện vận chuyển và nâng cấp cơ sở vật chất CNTT tại văn phòng.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
- Phản ánh trung thực bức tranh kinh doanh thời kỳ khủng hoảng: Khóa luận ghi nhận chi tiết tác động của đại dịch Covid-19 đối với một doanh nghiệp lữ hành hàng đầu qua hệ thống số liệu kinh doanh: doanh thu giảm từ đỉnh 613,949 tỷ đồng (2018) xuống 16,674 tỷ đồng (2021); nhân sự giảm từ 132 người (2019) xuống còn 53 người (2021).
- Làm rõ sự chuyển dịch cơ cấu khách du lịch nội địa: Chỉ ra sự đảo chiều rõ rệt trong cơ cấu mục đích chuyến đi: trước dịch (2018 - 2019), dòng khách MICE chiếm ưu thế áp đảo (74% - 82%), nhưng trong giai đoạn giãn cách xã hội (2020 - 2021), dòng khách nghỉ dưỡng gia đình/khách lẻ trở thành nguồn khách chủ đạo (chiếm 63% - 67%).
- Bóc tách chi tiết cấu trúc Marketing Mix nội bộ: Trình bày chính xác công thức định giá tour thực tế của VNT ($\text{Giá bán} = \text{Giá thành} + \text{Chi phí Marketing} + 32% \times \text{Giá bán}$), tỷ trọng các kênh phân phối (70% - 75% trực tiếp) và tỷ lệ tiếp cận khách hàng qua công cụ trực tiếp (85% qua mạng xã hội).
Đóng góp thực tiễn của đề tài
Báo cáo cung cấp một nghiên cứu tình huống (case study) thực tế về việc chuyển dịch chiến lược từ trọng tâm Inbound/Outbound sang củng cố thị trường du lịch nội địa tại một công ty lữ hành truyền thống có bề dày lịch sử. Các giải pháp đề xuất gắn chặt với điều kiện nội lực sẵn có của VNT (hệ thống xe buýt 2 tầng, mạng lưới đối tác lưu trú cao cấp, thương hiệu uy tín lâu năm), mang tính khả thi cao trong giai đoạn phục hồi sau đại dịch.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Dữ liệu nghiên cứu chủ yếu dựa trên nguồn số liệu thứ cấp nội bộ của doanh nghiệp trong giai đoạn 2018 - 2021 - thời điểm mang tính chất dị biệt do thị trường lữ hành bị gián đoạn bởi các biện pháp cách ly y tế. Đề tài chưa triển khai khảo sát định lượng diện rộng (khảo sát bảng hỏi với cỡ mẫu lớn) về mức độ hài lòng của từng phân khúc du khách nội địa đối với các tour cụ thể.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu hành vi tiêu dùng và xu hướng du lịch nội địa trong giai đoạn bình thường mới từ sau năm 2022; kết hợp mô hình hồi quy định lượng nhằm đo lường các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định lựa chọn tour du lịch nội địa của du khách.
Giá trị tham khảo
Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên và học viên ngành Du lịch - Lữ hành: Tham khảo phương pháp xây dựng báo cáo thực tập tốt nghiệp, quy trình bóc tách và phân tích Marketing Mix (4P) cho doanh nghiệp lữ hành, cũng như phương pháp phân tích SWOT trong kinh doanh du lịch.
- Các nhà quản trị doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ: Tham khảo phương pháp xây dựng công thức tính giá tour du lịch, cơ chế chiết khấu đoàn và mô hình kết hợp phương tiện vận chuyển đặc thù (xe buýt 2 tầng, xe limousine) để gia tăng giá trị cạnh tranh cho sản phẩm tour nội địa.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu thị trường khách của Vietnamtourism-Hanoi trong năm 2019 trước đại dịch Covid-19 như thế nào?
Theo báo cáo, năm 2019 cơ cấu thị trường khách của công ty gồm 3 mảng chính: khách du lịch quốc tế đến Việt Nam (Inbound) chiếm tỷ trọng lớn nhất với 43%, khách Việt Nam đi du lịch nước ngoài (Outbound) chiếm 35%, và khách du lịch nội địa chiếm 22%.
2. Công thức xác định giá bán một chương trình du lịch nội địa cho một khách tại Vietnamtourism-Hanoi được tính toán ra sao?
Doanh nghiệp áp dụng phương pháp định giá dựa trên chi phí với công thức:
$$\text{Giá bán} = \text{Giá thành} + \text{Chi phí Marketing} + 3% (\text{Hoa hồng đại lý}) + 20% (\text{Lợi nhuận mong muốn}) + 10% (\text{Thuế VAT})$$
Tương đương: $\text{Giá bán} = \text{Giá thành} + \text{Chi phí Marketing} + 32% \times \text{Giá bán}$.
3. Tỷ trọng các nhóm khách du lịch nội địa của công ty chuyển dịch như thế nào qua các năm 2018 - 2021?
- Giai đoạn 2018 - 2019: Khách công vụ/MICE chiếm tỷ trọng áp đảo (74% năm 2018 với 1.346 khách; 82% năm 2019 với 1.415 khách), trong khi khách nghỉ dưỡng thuần túy chỉ chiếm 18% (2018) và 12% (2019).
- Giai đoạn 2020 - 2021: Khách nghỉ dưỡng thuần túy trở thành nhóm chiếm tỷ trọng lớn nhất (63% năm 2020 với 498 khách; 67% năm 2021 với 215 khách), trong khi khách MICE sụt giảm xuống còn 25% (2020) và 23% (2021).
4. Tình hình biến động nhân sự của Vietnamtourism-Hanoi trong giai đoạn 2019 - 2021 diễn ra như thế nào?
Tổng số lao động của doanh nghiệp giảm từ 132 người (năm 2019) xuống 106 người (năm 2020) và giảm xuống còn 53 người (năm 2021). Tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm ưu thế (từ 58,49% đến 66,04%). Toàn bộ 100% nhân sự có trình độ học vấn từ đại học trở lên và 98% nhân viên thông thạo tiếng Anh.
5. Tỷ trọng giữa kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp của công ty đối với mảng nội địa là bao nhiêu?
Kênh phân phối trực tiếp (qua trụ sở chính, các chi nhánh và mạng lưới cá nhân của nhân viên) chiếm ưu thế áp đảo với 70% - 75% tổng lượng khách nội địa tiếp đón. Kênh phân phối gián tiếp (qua các đại lý du lịch liên kết và bàn tour tại lễ tân các khách sạn phố cổ) chiếm 25% - 30%.
Kết luận
Báo cáo chuyên đề tốt nghiệp của sinh viên Phan Hà Dương đã hệ thống hóa và phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động thu hút khách du lịch nội địa tại Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội giai đoạn 2018 - 2021. Bằng các số liệu nội bộ cụ thể, công trình đã làm rõ những ưu điểm về thương hiệu, cơ sở vật chất phương tiện độc quyền (xe buýt 2 tầng) cùng những khó khăn về chi phí, giá cả và nhân sự dưới tác động của đại dịch Covid-19. Hệ thống giải pháp Marketing Mix được đề xuất trong báo cáo có tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ tích cực cho định hướng tái thiết và mở rộng thị trường nội địa của doanh nghiệp trong giai đoạn bình thường mới.