Luận văn tạo động lực cho viên chức khối hành chính cơ sở ii trường đại học ngoại thương tại thành phố hồ chí minh thực trạng và giải pháp

Khám phá thực trạng và giải pháp tạo động lực cho viên chức khối hành chính cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại TP Hồ Chí Minh.

• Tác giả: Chu Trần Trọng
• Người hướng dẫn: PGS, TS Bùi Anh Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực cho viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Thành phố Hồ Chí Minh: Thực trạng và giải pháp
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 0.2.1. Trên thế giới
• 0.2.2. Tại Việt Nam
• 0.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.3.1. Mục đích nghiên cứu
• 0.3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 0.4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
• 0.5.2. Nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu
• 0.5.3. Xử lý dữ liệu và viết báo cáo
• 0.6. Đóng góp của luận văn
• 0.7. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NGHIÊN CỨU VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC KHỐI HÀNH CHÍNH CƠ SỞ II TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TẠI TP.
• 1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc
• 1.1.1. Khái niệm về động lực và động lực làm việc
• 1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc
• 1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc trong quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.4. Mục đích của việc tạo động lực làm việc trong tổ chức
• 1.1.5. Ý nghĩa của việc tạo động lực
• 1.2. Các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc
• 1.2.1. Học thuyết tháp nhu cầu Maslow (1943)
• 1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
• 1.2.3. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor (1960)
• 1.2.4. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963)
• 1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
• 1.3. Các chỉ tiêu cơ bản đo lường động lực làm việc của nhân viên
• 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
• 1.5. Sự cần thiết phải nghiên cứu việc tạo động lực cho viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.
• 1.6. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC KHỐI HÀNH CHÍNH CƠ SỞ II TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TẠI TP.
• 2.1. Tổng quan về viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.
• 2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Trường Đại học Ngoại thương
• 2.1.2. Giới thiệu tổng quan về Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương
• 2.1.3. Giới thiệu tổ quan về viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại TP.
• 2.2. Thống kê mô tả mẫu khảo sát
• 2.3. Phân tích thực trạng động lực làm việc viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.
• 2.3.1. Kết quả kiểm định thang đo
• 2.3.2. Thực trạng động lực làm việc của viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại TP.
• 2.4. Phân tích thực trạng việc tạo động lực làm việc của viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.
• 2.4.1. Đặc điểm công việc
• 2.4.2. Điều kiện làm việc
• 2.4.3. Chính sách lương và phúc lợi
• 2.4.4. Sự công nhận đóng góp cá nhân
• 2.4.5. Cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp
• 2.5. Một số đánh giá về động lực làm việc và thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.
• 2.5.1. Một số thành tựu
• 2.5.2. Một số hạn chế và nguyên nhân
• 2.6. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC KHỐI HÀNH CHÍNH CƠ SỞ II TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TẠI TP.
• 3.1. Chiến lược phát triển Trường Đại học Ngoại thương đến năm 2030
• 3.1.1. Mục tiêu chiến lược 1 là không ngừng nâng cao uy tín, chất lượng đào tạo và danh tiếng của Trường Đại học Ngoại thương
• 3.1.2. Mục tiêu chiến lược 2 là đáp ứng linh hoạt yêu cầu nguồn nhân lực theo sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước
• 3.1.3. Mục tiêu chiến lược 3 là nâng cao năng lực nghiên cứu, phấn đấu trở thành trường đại học nghiên cứu vào năm 2030
• 3.1.4. Mục tiêu chiến lược 4 là khai thác tối đa mọi nguồn lực trong và ngoài trường nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tối đa nhu cầu của người học và cán bộ công viên chức, và đảm bảo khả năng phát triển bền vững của nhà trường
• 3.1.5. Mục tiêu chiến lược 5 là phát triển văn hóa Đại học Ngoại thương, mở rộng hợp tác trong nước và quốc tế
• 3.2. Cơ hội, thách thức và định hướng phát triển của Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.
• 3.2.1. Thách thức
• 3.2.2. Định hướng phát triển của Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương
• 3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.
• 3.3.1. Đối với Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương
• 3.3.2. Đối với viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại TP.
• 3.4. Tiểu kết chương 3
• PHỤ LỤC 1 - PHIẾU KHẢO SÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC KHỐI HÀNH CHÍNH CƠ SỞ II TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TẠI TP.HCM
• PHỤ LỤC 2
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về động lực làm việc

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc của viên chức hành chính tại Đại học Ngoại thương TP.HCM. Việc hiểu rõ về động lực làm việc giúp các nhà quản lý xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công việc. Theo các học thuyết như tháp nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg, động lực làm việc không chỉ đến từ các yếu tố vật chất mà còn từ sự công nhận và cơ hội phát triển. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà viên chức cảm thấy được công nhận và có cơ hội thăng tiến, sẽ góp phần nâng cao hiệu suất làm việc. Như vậy, việc nghiên cứu và áp dụng các giải pháp tạo động lực cho viên chức là cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững của Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương.

1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc được định nghĩa là những yếu tố thúc đẩy viên chức hành chính thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Theo Herzberg, động lực làm việc bao gồm các yếu tố thúc đẩy và duy trì. Các yếu tố này không chỉ giúp viên chức cảm thấy hài lòng với công việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài với tổ chức. Việc tạo động lực cho viên chức không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn cải thiện sự hài lòng trong công việc. Một nghiên cứu cho thấy rằng viên chức có động lực cao thường có xu hướng cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, từ đó tạo ra giá trị gia tăng cho Đại học Ngoại thương.

II. Thực trạng động lực làm việc tại Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương

Thực trạng động lực làm việc của viên chức hành chính tại Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương cho thấy nhiều vấn đề cần được giải quyết. Nhiều viên chức cảm thấy thiếu động lực làm việc do các yếu tố như chính sách lương chưa hợp lý, thiếu cơ hội thăng tiến và sự công nhận đóng góp cá nhân. Theo khảo sát, chỉ có một phần nhỏ viên chức cảm thấy hài lòng với chính sách lương và phúc lợi hiện tại. Điều này dẫn đến tình trạng viên chức không mặn mà với công việc, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc chung của tổ chức. Việc cải thiện các yếu tố này là cần thiết để tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn, từ đó nâng cao động lực cho viên chức.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức tại Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương bao gồm điều kiện làm việc, chính sách lương, và sự công nhận từ cấp trên. Nghiên cứu cho thấy rằng viên chức cảm thấy động lực làm việc tăng lên khi họ được làm việc trong một môi trường làm việc an toàn và thân thiện. Hơn nữa, sự công nhận từ cấp trên về những đóng góp của viên chức cũng là một yếu tố quan trọng. Việc xây dựng một chính sách công nhận rõ ràng và công bằng sẽ giúp viên chức cảm thấy được trân trọng và từ đó nâng cao động lực làm việc.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho viên chức

Để nâng cao động lực làm việc cho viên chức hành chính tại Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần cải thiện chính sách lương và phúc lợi để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng. Thứ hai, tổ chức các khóa đào tạo và phát triển nhằm nâng cao kỹ năng cho viên chức, tạo cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi viên chức cảm thấy được công nhận và có cơ hội đóng góp ý kiến sẽ giúp nâng cao động lực làm việc. Những giải pháp này không chỉ giúp viên chức cảm thấy hài lòng hơn với công việc mà còn góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức.

3.1. Cải thiện chính sách lương và phúc lợi

Cải thiện chính sách lương và phúc lợi là một trong những giải pháp quan trọng nhất để nâng cao động lực làm việc cho viên chức. Cần thiết phải thực hiện một cuộc khảo sát để đánh giá mức độ hài lòng của viên chức với chính sách hiện tại. Dựa trên kết quả khảo sát, tổ chức có thể điều chỉnh mức lương, thưởng và các phúc lợi khác để đảm bảo tính cạnh tranh. Việc này không chỉ giúp viên chức cảm thấy được trân trọng mà còn tạo động lực cho họ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Một chính sách lương hợp lý sẽ góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích viên chức phát triển bản thân.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế xã hội hiện nay, việc tạo động lực làm việc cho viên chức khối hành chính tại các cơ sở giáo dục đại học đóng vai trò then chốt trong nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ giáo dục. Tại Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Thành phố Hồ Chí Minh, viên chức khối hành chính không chỉ tham gia gián tiếp vào hoạt động đào tạo mà còn góp phần quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực. Theo khảo sát thực tế đến ngày 31/01/2019, động lực làm việc của viên chức khối hành chính tại đây còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của nhà trường.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng động lực làm việc của viên chức khối hành chính tại Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương, xác định các nhân tố ảnh hưởng chính và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc đến năm 2024. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào viên chức khối hành chính đang công tác tại Cơ sở II, với dữ liệu thu thập từ khảo sát toàn bộ viên chức, kết hợp với phân tích các quy định, chính sách của nhà trường. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho lãnh đạo nhà trường trong việc xây dựng chính sách nhân sự, góp phần nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ giáo dục, đồng thời thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các học thuyết tạo động lực làm việc nền tảng, bao gồm:

• Tháp nhu cầu Maslow (1943): Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp bậc từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự khẳng định, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu hiện tại để tạo động lực phát triển nhu cầu cao hơn.
• Học thuyết hai nhân tố Herzberg (1959): Phân biệt nhân tố duy trì (như điều kiện làm việc, chính sách lương) và nhân tố động viên (như thách thức công việc, sự công nhận), trong đó nhân tố động viên có tác động trực tiếp đến động lực làm việc.
• Thuyết kỳ vọng Victor Vroom (1964): Động lực làm việc được hình thành khi cá nhân tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt, kết quả đó được đền đáp xứng đáng và phù hợp với mục tiêu cá nhân.
• Học thuyết công bằng John Stacy Adams (1963): Động lực bị ảnh hưởng bởi cảm nhận về sự công bằng trong sự so sánh giữa đầu vào và đầu ra của bản thân với người khác trong tổ chức.

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: động lực làm việc, tạo động lực, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, lãnh đạo, chính sách lương và phúc lợi, sự công nhận đóng góp cá nhân, cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát toàn bộ viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.HCM, với cỡ mẫu khoảng 100% viên chức (ngoại trừ Ban giám đốc và tác giả). Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các quy định, quy chế làm việc và chi tiêu nội bộ của nhà trường qua các năm.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS Statistics 22, sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của các thang đo. Các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,744 đến 0,899, đảm bảo tính hợp lệ và tin cậy. Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích nhân tố và phân tích tương quan để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Thời gian nghiên cứu kéo dài từ đầu năm 2018 đến đầu năm 2019, với các giai đoạn thu thập dữ liệu, xử lý và phân tích dữ liệu, viết báo cáo và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng động lực làm việc của viên chức khối hành chính:

   • Khoảng 65% viên chức cảm thấy yêu thích công việc hiện tại.
   • 58% viên chức cho biết họ được tạo động lực để làm việc và cống hiến.
   • Tuy nhiên, chỉ 45% cảm thấy tràn đầy năng lượng và vui vẻ khi làm việc.

2. Ảnh hưởng của đặc điểm công việc:

   • 70% viên chức đánh giá công việc có tính thử thách phù hợp.
   • 62% cho rằng công việc phù hợp với năng lực và định hướng phát triển cá nhân.
   • Công việc giúp hoàn thiện bản thân được đánh giá tích cực với tỷ lệ 60%.

3. Điều kiện làm việc và lãnh đạo:

   • 55% viên chức hài lòng với điều kiện làm việc, bao gồm thời gian làm việc hợp lý và môi trường an toàn.
   • 60% đánh giá cấp trên tài giỏi, đáng tin cậy và đối xử công bằng.
   • Mối quan hệ mật thiết với cấp trên được ghi nhận ở mức 50%.

4. Chính sách lương và phúc lợi:

   • 48% viên chức cho rằng tiền lương cạnh tranh và hấp dẫn.
   • 52% đồng ý rằng chính sách lương thưởng công khai và công bằng.
   • Phúc lợi xã hội và các khoản phụ cấp được đánh giá hợp lý ở mức 50%.

5. Sự công nhận đóng góp cá nhân và cơ hội thăng tiến:

   • 55% viên chức cảm thấy ý kiến của mình được cân nhắc khi ra quyết định.
   • 60% được động viên, khen thưởng khi hoàn thành tốt nhiệm vụ.
   • Cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp được đánh giá rõ ràng và công bằng với tỷ lệ 58%.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy động lực làm việc của viên chức khối hành chính tại Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương còn ở mức trung bình, với nhiều yếu tố ảnh hưởng đa dạng. Đặc điểm công việc và sự phù hợp với năng lực cá nhân là nhân tố có tác động tích cực nhất, phù hợp với học thuyết hai nhân tố của Herzberg và tháp nhu cầu Maslow. Điều kiện làm việc và lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực, tương ứng với các nhân tố duy trì trong Herzberg.

Chính sách lương và phúc lợi tuy được đánh giá công bằng nhưng chưa thực sự hấp dẫn, điều này phù hợp với nghiên cứu của Kovach (1980) và các nghiên cứu trong nước về tầm quan trọng của chế độ đãi ngộ trong tạo động lực. Sự công nhận đóng góp cá nhân và cơ hội thăng tiến là những yếu tố động viên quan trọng, góp phần nâng cao sự gắn bó và trách nhiệm của viên chức.

So sánh với các nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục đại học và khu vực công, kết quả nghiên cứu này tương đồng với xu hướng chung về tầm quan trọng của sự công nhận và phát triển nghề nghiệp trong việc tạo động lực. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ đồng ý của viên chức với từng yếu tố, giúp lãnh đạo nhà trường dễ dàng nhận diện các điểm mạnh và điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển năng lực viên chức:

   • Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm định kỳ hàng năm.
   • Mục tiêu: nâng cao sự phù hợp công việc với năng lực cá nhân, tăng tỷ lệ viên chức cảm thấy công việc thử thách và phát triển.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu phối hợp với phòng Đào tạo.

2. Cải thiện điều kiện làm việc và môi trường làm việc:

   • Đảm bảo trang thiết bị đầy đủ, hiện đại và môi trường làm việc an toàn, thân thiện.
   • Mục tiêu: tăng mức độ hài lòng về điều kiện làm việc lên trên 70% trong 2 năm tới.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý cơ sở vật chất và phòng Hành chính.

3. Xây dựng chính sách lương thưởng và phúc lợi minh bạch, cạnh tranh:

   • Rà soát, điều chỉnh chính sách lương thưởng phù hợp với đóng góp và năng lực.
   • Tăng cường công khai, minh bạch trong việc xét duyệt lương thưởng và phụ cấp.
   • Mục tiêu: nâng tỷ lệ viên chức hài lòng về chính sách lương thưởng lên 65% trong 3 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức cán bộ và Ban Giám hiệu.

4. Tăng cường sự công nhận và khen thưởng đóng góp cá nhân:

   • Thiết lập hệ thống khen thưởng kịp thời, đa dạng hình thức động viên.
   • Khuyến khích sự tham gia của viên chức trong các quyết định liên quan đến công việc.
   • Mục tiêu: nâng cao tỷ lệ viên chức cảm thấy được công nhận lên 70% trong 2 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu và các phòng ban liên quan.

5. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và công bằng:

   • Thiết kế quy trình thăng tiến minh bạch, dựa trên năng lực và đóng góp thực tế.
   • Tổ chức các chương trình phát triển nghề nghiệp và đào tạo lãnh đạo.
   • Mục tiêu: tăng tỷ lệ viên chức hài lòng về cơ hội thăng tiến lên 65% trong 3 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức cán bộ và Ban Giám hiệu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo các cơ sở giáo dục đại học:
   Giúp hiểu rõ về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức hành chính, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ giáo dục.

2. Phòng Tổ chức cán bộ và Quản lý nhân sự:
   Cung cấp cơ sở khoa học để thiết kế các chương trình đào tạo, chính sách lương thưởng, khen thưởng và thăng tiến phù hợp với đặc thù viên chức hành chính trong môi trường giáo dục.

3. Viên chức khối hành chính tại các trường đại học:
   Giúp nhận thức rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó chủ động phát triển bản thân và tham gia tích cực vào các hoạt động nâng cao hiệu quả công việc.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh:
   Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực làm việc tại khu vực công và giáo dục đại học, phục vụ cho các nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với viên chức hành chính?
   Tạo động lực giúp viên chức tăng năng suất, nâng cao chất lượng công việc, giữ chân nhân tài và góp phần phát triển bền vững tổ chức. Ví dụ, viên chức có động lực sẽ chủ động cải tiến quy trình làm việc, giảm thiểu sai sót.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của viên chức?
   Đặc điểm công việc phù hợp, sự công nhận đóng góp cá nhân, chính sách lương thưởng công bằng và cơ hội thăng tiến là những yếu tố quan trọng nhất, được xác định qua khảo sát thực tế tại Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương.

3. Làm thế nào để đánh giá mức độ động lực làm việc của viên chức?
   Có thể sử dụng các thang đo như sự yêu thích công việc, sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân, cảm giác tràn đầy năng lượng và mức độ được tạo động lực để làm việc và cống hiến, được khảo sát qua bảng câu hỏi chuẩn hóa.

4. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập dữ liệu sơ cấp qua khảo sát toàn bộ viên chức, phân tích bằng phần mềm SPSS với kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, đảm bảo kết quả chính xác và khách quan.

5. Giải pháp nào hiệu quả nhất để nâng cao động lực làm việc?
   Giải pháp hiệu quả là kết hợp đào tạo phát triển năng lực, cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng chính sách lương thưởng minh bạch, tăng cường sự công nhận và tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng, phù hợp với đặc thù viên chức hành chính.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và áp dụng vào nghiên cứu thực trạng tại Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương.
• Kết quả khảo sát cho thấy động lực làm việc của viên chức khối hành chính còn nhiều hạn chế, chịu ảnh hưởng bởi đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, lãnh đạo, chính sách lương thưởng, sự công nhận và cơ hội thăng tiến.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc, tập trung vào đào tạo, cải thiện điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ, công nhận đóng góp và lộ trình thăng tiến.
• Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, hỗ trợ lãnh đạo nhà trường trong quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, góp phần phát triển bền vững.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chính sách phù hợp trong giai đoạn 2019-2024.

Hành động ngay hôm nay: Lãnh đạo và phòng nhân sự Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương cần phối hợp triển khai các giải pháp nâng cao động lực làm việc để phát huy tối đa tiềm năng của viên chức, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục và uy tín nhà trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NGHIÊN CỨU VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC KHỐI HÀNH CHÍNH CƠ SỞ II TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TẠI TP.1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc 1.1 Khái niệm về động lực và động lực làm việc Các nhà nghiên cứu đã đưa ra không ít bài viết khoa học, bài nghiên cứu về vấn đề động lực, áp dụng trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là động lực trong công việc. Từ đó đã đưa ra và phát triển không ít những khái niệm, lý thuyết liên quan đến chủ đề này. Trong 40 năm nghiên cứu của mình, Carolyn Wiley đã đúc kết khái niệm về động lực làm việc trong nghiên cứu “Những yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa theo các điều tra về động lực làm việc trong hơn 40 năm” xuất bản năm 1995. Ông cũng khẳng định rằng, khái niệm về động lực làm việc có sự thay thế, đổi mới qua các năm cùng với mức độ ảnh hưởng và trình tự ưu tiên của các yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng có sự thay đổi qua 40 năm nghiên cứu.

Do sự thay đổi liên tục qua các năm dẫn đến sự khác biệt giữa các khái niệm động lực làm việc. Chính vì vậy, tác giả sẽ tổng hợp và giới thiệu một vài khái niệm nổi bật cũng như lựa chọn khái niệm sẽ được áp dụng trong bài nghiên cứu này.1 Khái niệm về động lực Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực. Điển hình: Theo Vroom (1964), động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Nhà nghiên cứu Mitchell (1982) lại cho rằng, động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.

Mặt khác, Robbins (1993) lại định nghĩa động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân. Dựa theo đó, nhiều nhà nghiên cứu trong các bài luận, hay các tác phẩm khoa học về chủ đề này, như Kreitner (1995), Buford, Bedeian & Linder (1995), Higgins (1994) đã định nghĩa rằng: “Động lực là một quá trình tâm lý hành vi có định hướng của con người, thể hiện khuynh hướng cư xử có chủ đích để đạt được một mục đích cụ thể, thõa mãn một nhu cầu và sẵn sàng cố gắng thực hiện”. 10 Hay theo Mullins (2007), động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi. Tại Việt Nam, Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân đã đúc kết khái niệm động lực trong giáo trình xuất bản năm 2007 như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể.

Nói cách khác, động lực bao gồm tất cả các lý do khiến con người hành động”. Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Đồng thời, các tác giả cũng nêu rõ, khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây: - Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. - Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.

- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Sau khi tìm hiểu các khái niệm về động lực của các học giả, các nghiên cứu gia trên thế giới và Việt Nam nói trên, có thể rút ra được một kết luận rằng, động lực nói chung về bản chất có liên quan chặt chẽ đến việc thúc đẩy, tạo năng lượng nội tại cho các cá nhân để định hướng tư tưởng, hành vi theo một hướng trong một điều kiện cụ thể với một khoảng thời gian nhất định. Trong phạm vi của luận văn thạc sĩ này, đồng quan điểm với các tác giả Kreitner (1995), Buford, Bedeian & Linder (1995), Higgins 11 (1994), tác giả cho rằng: “Động lực là một quá trình tâm lý hành vi có định hướng của con người, thể hiện khuynh hướng cư xử có chủ đích để đạt được một mục đích cụ thể, thõa mãn một nhu cầu và sẵn sàng cố gắng thực hiện”.

Do khái niệm này mô tả rõ nét được nguồn gốc hình thành, xu hướng phát triển và kết quả của động lực.2 Khái niệm về động lực làm việc Động lực làm việc là một khái niệm hàm chứa sự cảm tính và thay đổi tuỳ thuộc vào từng người. Chính vì thế mà hai nhà khoa học Kleinginna & Kleinginna (1981) đã tổng hợp và phân loại ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực làm việc. Trong khuôn khổ khóa luận này, người viết sẽ tổng hợp và đưa ra một số khái niệm được ứng dụng nhiều trong nghiên cứu và thực tiễn. - Trên thế giới: Tiêu biểu nhất có thể kể đến quan điểm của Herzberg (1959) trong chính tác phẩm của mình “The motivation to work”.

Trong đó, tác giả định nghĩa: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Theo nhà nghiên cứu Robbins (1998), “Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là sự sẵn sàng cố gắng hết sức để đạt được mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). Greenberg J và Baron (2003), khái niệm động lực làm việc xuất hiện trong quyển sách “Hành vi tổ chức” (Beahaviour in Organisations) được chia làm ba phần chính. Phần thứ nhất đề cập đến sự kích thích dẫn đến việc các hành động, động cơ, nguồn lực được định hướng đằng sau những hành vi của cá nhân.

Những sự kích thích ấy khiến mỗi người có khuynh hướng làm những việc mà họ quan tâm, yêu thích, một phần để gây ấn tượng lên người khác, một phần để cảm thấy công việc thú vị mà phấn đấu đạt những mục tiêu chính họ đề ra. Phần kế tiếp đề cập đến sự lựa chọn và xu hướng thực hiện hành vi của con người. Tiếp nối là phần cuối với việc duy trì, xác định những hành vi cụ thể nhằm kiên trì thực hiện để đạt được mục đích cuối cùng. Tương tự với ý tưởng trên, Mitchell (1982) cũng cho rằng động lực bị thúc đẩy bởi yếu tố tâm lý và hành vi mà một người điều khiển hành động của mình để đạt được những mục tiêu mình mong muốn.

Cụ thể, Mitchell (1982) phát biểu rằng “Động lực làm việc được thể hiện thông qua quá trình tâm lý nhằm tạo ra sự kích thích, điều khiển và duy 12 trì thực hiện các hoạt động tự nguyện theo mục tiêu đã được định hướng”. Dường như việc giả thiết động lực làm việc có liên quan đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra được rất nhiều nhà nghiên cứu đồng tình. Latham & Ernst định nghĩa động lực làm việc như là “một quá trình tâm lý do sự tương tác lẫn nhau giữa cá nhân và môi trường, mà quá trình đó ảnh hưởng đến sự lựa chọn, nổ lực và sự kiên trì của cá nhân đó” (Latham & Ernst, 2006). Thông qua việc kết hợp sử dụng các định nghĩa của Vroom (1964), Steers, Mowday và Shapiro (1981), Locke, Shaw, Saari & Latham (1981), Jones (1995), tác giả Craig C.

Pinder (1998) đã đưa ra khái niệm về động lực làm việc trong quyển “Động lực làm việc trong hành vi tổ chức” như sau: “Động lực làm việc là tập hợp những nguồn lực bắt nguồn từ cả bên trong bản chất mỗi con người và môi trường bên ngoài giúp hình thành những hành vi liên quan đến công việc, đồng thời định hướng, quyết định hình thức, thời điểm và cường độ của hành vi đó”. Pinder (1998) tin rằng khái niệm ông tổng hợp và đưa ra có nhiều điểm nổi trội so với các khái niệm trước đó. Thứ nhất, khái niệm của Pinder vừa đủ cụ thể để áp dụng lên các cá thể trong công việc và sự nghiệp nhưng cũng đủ bao quát và tránh được những điểm “chung chung”, mơ hồ mà các nhà nghiên cứu trước mắc phải. Điểm đặc biệt trong khái niệm này là vấn đề “nguồn lực”.

Đây là vấn đề then chốt trong khái niệm này khi nó không chỉ giúp định nghĩa này thống nhất với các định nghĩa trước đó mà còn có thể cho thấy được mức độ mạnh yếu của động lực làm việc tuỳ thuộc theo từng hoàn cảnh cụ thể. - Tại Việt Nam: Tiếp thu và nghiên cứu sâu về vấn đề động lực làm việc, các nhà nghiên cứu, học giả cũng đã đưa ra không ít những định nghĩa về vấn đề này. Hai tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), khái niệm động lực của người lao động như sau: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào”.