Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch được xác định là ngành kinh tế dịch vụ tổng hợp, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo việc làm và kích thích sự phát triển của nhiều ngành liên quan. Trong giai đoạn 2018–2019, du lịch Việt Nam ghi nhận nhiều bước tiến với các giải thưởng quốc tế từ World Travel Awards như Điểm đến Hàng đầu châu Á (2018, 2019), Điểm đến Di sản hàng đầu thế giới (2019), Điểm đến Văn hóa hàng đầu châu Á (2019), Điểm đến Ẩm thực hàng đầu châu Á (2019) và Điểm đến Golf tốt nhất thế giới (2019). Tuy nhiên, môi trường kinh doanh dịch vụ du lịch có tính cạnh tranh gay gắt, đặc biệt chịu tác động nặng nề từ cuộc khủng hoảng dịch bệnh Covid-19 khiến lưu lượng du khách sụt giảm sâu. Thực trạng này đặt các doanh nghiệp lữ hành và dịch vụ du lịch trước yêu cầu cấp thiết phải tối ưu hóa năng lực vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ và cơ cấu lại hoạt động kinh doanh để phục hồi và duy trì tăng trưởng.

Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam (VINACENCO.,CORP), thành lập từ năm 2012, là doanh nghiệp hoạt động đa ngành trong các lĩnh vực truyền thông, marketing, bất động sản và du lịch. Dù đã có hơn 11 năm xây dựng và phát triển trên thị trường, đồng thời mở rộng mạnh mẽ sang mảng phân phối dịch vụ du lịch từ năm 2014, hiệu quả hoạt động kinh doanh du lịch của công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế về quy mô khách hàng, tỷ suất sinh lời, quản trị quan hệ khách hàng và tính ổn định của nguồn nhân lực. Xuất phát từ thực tế làm việc và thực tập tại doanh nghiệp, tác giả Tạ Thị Khánh Xuân đã thực hiện đề tài nhằm nhận diện các rào cản nội tại và đưa ra hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể gồm ba nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch, xác định các yếu tố ảnh hưởng và hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh dịch vụ du lịch.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh du lịch của Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam trong giai đoạn 2017–2022, làm rõ những kết quả đạt được, các mặt hạn chế cùng nguyên nhân trực tiếp.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp thực tiễn và kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh du lịch, nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận cho Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh dịch vụ du lịch của Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam, tập trung vào thực trạng kinh doanh, các yếu tố tác động và hệ thống chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh.
  • Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp du lịch, tập trung vào các nhóm chỉ tiêu tài chính, năng suất lao động và các yếu tố ảnh hưởng.
  • Phạm vi không gian: Bộ phận kinh doanh dịch vụ du lịch thuộc Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trực tiếp tại doanh nghiệp được thực hiện từ ngày 20/10/2023 đến ngày 20/12/2023; dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích giai đoạn 6 năm (2017–2022) được thu thập từ phòng Hành chính – Nhân sự; dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ ngày 01/11/2023 đến ngày 25/11/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên hệ thống văn bản quy phạm pháp luật và giáo trình học thuật chuyên ngành:

  • Khái niệm về du lịch được trích xuất từ Luật Du lịch năm 2017, Giáo trình Nhập môn du lịch (Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội) và Từ điển Bách khoa Toàn thư Việt Nam.
  • Khái niệm về kinh doanh và doanh nghiệp được căn cứ theo Luật Doanh nghiệp năm 2020 và Luật Kinh doanh năm 2020.
  • Khái niệm doanh nghiệp du lịch và hệ thống sản phẩm du lịch kế thừa từ Giáo trình Kinh tế du lịch (Trường Đại học Thương mại) và Giáo trình Quản trị kinh doanh lữ hành (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân). Sản phẩm du lịch của doanh nghiệp được phân loại thành hai nhóm chính: Kinh doanh sản phẩm trung gian (đại lý đặt phòng khách sạn, resort, villa, vé máy bay, phương tiện vận chuyển, đặt sân golf, bảo hiểm du lịch) và Kinh doanh chương trình du lịch (tour trọn gói).
  • Quy trình kinh doanh du lịch 5 bước kế thừa từ nghiên cứu của tác giả Lê Thị Lan Hương, bao gồm: Tiền tiếp cận khách hàng (phân đoạn thị trường) $\rightarrow$ Tiếp cận khách hàng $\rightarrow$ Tư vấn sản phẩm du lịch $\rightarrow$ Bán sản phẩm du lịch $\rightarrow$ Chăm sóc khách hàng sau bán.
  • Khung lý thuyết về các yếu tố tác động: Chất lượng nguồn nhân lực và chính sách lương thưởng, cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ thông tin, sản phẩm, chi phí kinh doanh, thị trường khách, nhà cung cấp, nguồn vốn và chính sách Marketing-Mix (4P).

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh du lịch được tác giả thiết lập bằng các công thức xác định:

  • Chỉ tiêu hiệu quả tổng quát ($H_1$): Đánh giá khả năng sinh lời tổng thể trên vốn sử dụng.
  • Chỉ tiêu doanh lợi ($H_{2A}$): Đo lường bằng tỷ lệ phần trăm giữa lợi nhuận ($L$) và chi phí ($C$): $$H_{2A} = \frac{L}{C} \times 100$$
  • Tỷ suất lợi nhuận (ROI): Đánh giá mức độ sinh lời so với quy mô vốn đầu tư.
  • Năng suất lao động bình quân ($H_{4A}$): Tính bằng tổng doanh thu ($D$) chia cho tổng số lao động bình quân ($N$): $$H_{4A} = \frac{D}{N}$$
  • Doanh thu trung bình một ngày khách ($D_{tb}$): Xác định bằng tổng doanh thu ($D$) chia cho tổng số lượng khách phục vụ.

Phương pháp nghiên cứu được áp dụng gồm:

  • Phương pháp luận duy vật biện chứng: Được sử dụng để xem xét các chỉ tiêu tài chính, nhân lực và các yếu tố kinh doanh trong mối quan hệ tác động qua lại biện chứng, bảo đảm tính khách quan và toàn diện.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp so sánh (đối chiếu chuỗi số liệu tài chính, khách hàng và nhân sự giai đoạn 2017–2022 để làm rõ biên độ biến động) kết hợp phương pháp phân tích và tổng hợp (xử lý tài liệu nội bộ, báo cáo thứ cấp và dữ liệu khảo sát sơ cấp để đánh giá điểm mạnh và hạn chế của doanh nghiệp).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về kinh doanh du lịch và tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan. Tác giả điểm luận các công trình tiêu biểu đi trước để kế thừa khung phân tích: công trình của Trần Thị Thùy Dương (2008) về cơ sở lý luận và giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch; công trình của Phạm Thị Hương (2019) về chính sách Marketing thu hút khách nội địa; và công trình của Trần Mạnh Dương (2020) về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh lữ hành.

Nội dung chương làm rõ bản chất kinh tế của du lịch dưới góc độ cầu (tiêu dùng, tham quan, nghỉ ngơi không nhằm mục đích kiếm tiền) và góc độ cung (ngành kinh doanh tổng hợp, xuất khẩu dịch vụ tại chỗ). Sản phẩm kinh doanh du lịch mang các đặc thù: tính thời vụ sâu sắc, sản phẩm mang tính vô hình không thể lưu kho hay tích trữ, cùng mức độ rủi ro cao trước các biến động về thiên tai, dịch bệnh, an ninh chính trị và chu kỳ kinh tế. Chương 1 phân tích chi tiết quy trình bán hàng chuẩn 5 bước và thiết lập khung lý thuyết gồm 8 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp du lịch. Đây là căn cứ khoa học để xây dựng bộ công cụ đo lường tài chính và vận hành cho phần phân tích thực trạng ở chương tiếp theo.

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam (mã số thuế 0105908141, đại diện pháp luật là ông Hà Quốc Khánh). Doanh nghiệp có trụ sở chính tại Tầng 3–4, tòa nhà Ocean Bank, số 135 Hoàng Quốc Việt, quận Cầu Giấy, Hà Nội và văn phòng đại diện tại Landmark 81, TP. Hồ Chí Minh. Doanh nghiệp vận hành theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng, gồm Ban Giám đốc điều hành các nhóm chuyên trách: Nhóm Nội bộ (Tuyển dụng – Đào tạo, Hành chính – Nhân sự, Kế toán), Nhóm Marketing (Marketing, Đối ngoại), Nhóm Sản phẩm (phòng, combo, dịch vụ golf) và Nhóm Kinh doanh. Đội ngũ kinh doanh trực tiếp được chia thành 4 nhóm phụ trách các thị trường địa bàn: Nhóm 1 (Miền Bắc), Nhóm 2 (Miền Trung và Golf), Nhóm 3 (Miền Nam) và Nhóm 4 (Chuỗi khách sạn liên kết như Vinpearl, FLC, Mường Thanh, Flamingo).

Quy trình kinh doanh thực tế tại Cenco Việt Nam diễn ra qua các bước:

  1. Tiền tiếp cận: Phân đoạn thị trường theo địa lý (nội địa, quốc tế), nhân khẩu học (thu nhập, giới tính, tình trạng hôn nhân), mục đích chuyến đi (công vụ, nghỉ dưỡng) và tâm lý – xã hội (hạ lưu, trung lưu, thượng lưu). Cenco tập trung vào phân khúc khách hàng có thu nhập khá và cao, tìm kiếm dịch vụ cao cấp, sang trọng.
  2. Tiếp cận khách hàng: Tiếp nhận yêu cầu qua số Hotline hoặc các kênh mạng xã hội, nhân viên sử dụng phần mềm quản lý cuộc gọi "Bizfly Callcenter" và liên hệ qua ứng dụng Zalo để sàng lọc khách hàng tiềm năng.
  3. Tư vấn dịch vụ: Nhân viên cập nhật tình trạng khách hàng trên phần mềm quản lý quan hệ khách hàng "BizCRM" theo các trạng thái: Mới, Chưa liên hệ được, Follow, Tiềm năng, Chốt, Failed. Quá trình gửi hình ảnh, tiện ích và báo giá thực hiện qua tài khoản Zalo doanh nghiệp.
  4. Bán sản phẩm: Xác nhận đơn hàng, gửi phiếu đặt dịch vụ có dấu đỏ qua Zalo/email hoặc ký hợp đồng trực tiếp đối với khách hàng doanh nghiệp, hoàn tất thanh toán trước khi tiến hành book dịch vụ với nhà cung cấp.
  5. Chăm sóc khách hàng sau bán: Gửi lời cảm ơn, thiệp điện tử chúc mừng sinh nhật, ngày lễ 20/11 qua Zalo.

Văn bản cung cấp số liệu thực tế phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh và biến động nhân sự qua chuỗi dữ liệu 6 năm (2017–2022):

Chỉ tiêu tài chính / Vận hành 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Doanh thu du lịch (Triệu VNĐ) Tăng trưởng Tăng trưởng 10.714,93 4.102,40 Phục hồi Tăng trưởng
Lợi nhuận du lịch (Triệu VNĐ) Tăng trưởng Tăng trưởng 3.112,034 1.145,00 Phục hồi Tăng trưởng
Lượng khách du lịch (Người) Tăng trưởng Tăng trưởng Đạt đỉnh 2.021 Tăng trở lại Tăng trở lại

Ghi chú: Số liệu tổng hợp từ Bảng 2.2 và biểu đồ Hình 2.15 trong văn bản khóa luận.

Về cơ cấu nhân sự, Bảng 2.3 trong văn bản ghi nhận chi tiết sự biến động về quy mô và đặc điểm lao động tại doanh nghiệp:

Tiêu chí phân loại nhân sự Đơn vị 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Tổng số lao động Người 30 37 45 10 29 35
- Lao động Nam Người 4 6 7 2 5 8
Tỷ trọng Nam % 13,33 16,22 15,56 20,00 17,24 22,86
- Lao động Nữ Người 26 31 38 8 24 27
Tỷ trọng Nữ % 86,67 83,78 84,44 80,00 82,76 77,14
Phân theo độ tuổi
- Từ 20 đến 25 tuổi % 63,33 59,46 60,00 30,00 62,07 57,14
- Từ 25 đến 30 tuổi % 26,67 32,43 33,33 60,00 31,03 37,14
- Trên 30 tuổi % 10,00 8,11 6,67 10,00 6,90 5,71
Phân theo trình độ văn hóa
- Trình độ Đại học % 90,00 89,19 84,44 100,00 96,55 94,29
- Trình độ Cao đẳng % 10,00 10,81 15,56 0,00 3,45 5,71

Nguồn: Trích xuất nguyên văn từ Bảng 2.3 của khóa luận.

Đánh giá thực trạng tại Cenco Việt Nam cho thấy các ưu điểm: doanh nghiệp có mạng lưới liên kết rộng với các thương hiệu nghỉ dưỡng cao cấp (Vinpearl, Flamingo, Marriott, Hilton, IHG); đội ngũ nhân lực trẻ, năng động, 100% nhân sự giữ lại trong mùa dịch có trình độ đại học; mô hình phân chia sale theo khu vực địa lý giúp quản lý tuyến điểm chuyên sâu.

Tuy nhiên, văn bản chỉ rõ hàng loạt hạn chế nội tại:

  • Công tác truyền thông số chưa hiệu quả: Fanpage Facebook "Cenco Travel" có lượt tương tác rất thấp; kênh Zalo Official Account (Zalo OA) có danh mục sản phẩm nghèo nàn và không công khai mức giá.
  • Hệ thống công nghệ quản trị: Giao diện phần mềm quản lý khách hàng "BizCRM" phức tạp, thiếu tính linh hoạt khiến nhân viên kinh doanh gặp khó khăn trong thao tác.
  • Kênh tư vấn phụ thuộc gần như tuyệt đối vào ứng dụng Zalo cá nhân/doanh nghiệp, chưa khai thác các nền tảng mạng xã hội phổ biến khác như Facebook hay Instagram.
  • Khâu chăm sóc khách hàng sau bán mang tính thụ động: Doanh nghiệp không tiến hành khảo sát sự hài lòng sau chuyến đi; chỉ phản ứng khi khách hàng khiếu nại chất lượng dịch vụ. Chính sách hậu mãi kém hấp dẫn khi chỉ áp dụng mức giảm giá cố định 2% cho khách hàng quay lại, không đủ sức kích cầu tái sử dụng dịch vụ.
  • Đội ngũ lao động phần lớn trong độ tuổi 20–25 tuổi (chiếm 57,14%–63,33%) dẫn đến tình trạng thiếu kinh nghiệm thực tế khi giải quyết các sự cố phát sinh ngoài ý muốn.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam

Trên cơ sở phân tích nguyên nhân của các tồn tại trong Chương 2, Chương 3 xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty: hướng tới phân khúc khách hàng cao cấp, mở rộng thị trường khách đoàn, du lịch MICE (hội nghị, hội thảo), phát triển dịch vụ vận chuyển và từng bước khôi phục mảng du lịch quốc tế. Tác giả đề xuất hệ thống 9 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Xây dựng và quảng cáo thương hiệu công ty: Nâng cao độ nhận diện thương hiệu trên thị trường du lịch.
  2. Xây dựng trang web chuyên nghiệp: Tối ưu hóa cấu trúc website, công khai minh bạch thông tin sản phẩm, chính sách hủy phạt và cải thiện giao diện tiếp cận người dùng.
  3. Hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng: Nâng cấp, đơn giản hóa giao diện và quy trình vận hành của phần mềm quản lý khách hàng BizCRM.
  4. Triển khai chính sách Marketing – Mix phù hợp với từng phân đoạn thị trường: Điều chỉnh linh hoạt các biến số sản phẩm, giá bán, xúc tiến và phân phối tương ứng với từng nhóm khách hàng mục tiêu.
  5. Đa dạng hóa phương thức liên hệ và tương tác giữa khách hàng với công ty: Mở rộng kênh tư vấn sang Facebook, Instagram và tích hợp đa kênh thay vì chỉ dựa vào Zalo.
  6. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên: Chú trọng công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống phát sinh cho nhân sự trẻ.
  7. Xây dựng chính sách thưởng và đánh giá hiệu suất công bằng, khách quan: Tạo động lực làm việc thông qua việc gắn tiền thưởng với hiệu quả thực tế và mức độ đóng góp cá nhân, xóa bỏ tâm lý phân phối bình quân.
  8. Hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng giai đoạn sau khi sử dụng dịch vụ: Thiết lập quy trình khảo sát mức độ hài lòng bắt buộc sau khi khách hoàn thành chuyến đi; điều chỉnh nâng mức ưu đãi hoặc đa dạng hóa quyền lợi cho khách hàng thân thiết thay cho mức giảm giá 2% đơn điệu.
  9. Một số giải pháp khác: Hoàn thiện công tác quản lý tài chính và tối ưu hóa các chi phí vận hành.

Bên cạnh giải pháp nội bộ, tác giả đề xuất các kiến nghị vĩ mô:

  • Đối với Tổng cục Du lịch: Tăng cường xúc tiến quảng bá hình ảnh du lịch quốc gia, hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các thị trường khách quốc tế tiềm năng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ du lịch.
  • Đối với Nhà nước: Duy trì và hoàn thiện môi trường pháp lý thông thoáng, có chính sách tài khóa, thuế và tín dụng hỗ trợ các doanh nghiệp du lịch phục hồi bền vững sau khủng hoảng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp chuỗi số liệu hoạt động kinh doanh thực tế kéo dài 6 năm (2017–2022) của Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam, minh chứng rõ nét tác động của đại dịch Covid-19 làm suy giảm doanh thu từ đỉnh 10.714,93 triệu VNĐ (năm 2019) xuống 4.102,40 triệu VNĐ (năm 2020), lợi nhuận giảm tương ứng từ 3.112,034 triệu VNĐ xuống 1.145,00 triệu VNĐ, đồng thời lượng khách chạm đáy 2.021 lượt người.

Về mặt học thuật và thực tiễn, công trình đã:

  • Phác họa chi tiết cấu trúc tổ chức và quy trình vận hành dịch vụ du lịch trung gian (đại lý phòng nghỉ, combo nghỉ dưỡng, sân golf) tại một doanh nghiệp cổ phần quy mô vừa và nhỏ.
  • Trực tiếp chỉ ra các điểm nghẽn trong việc ứng dụng công nghệ quản trị: sự phức tạp của phần mềm BizCRM, tính thiếu tương tác của kênh Facebook "Cenco Travel" và Zalo OA, cũng như hạn chế của chính sách hậu mãi 2%.
  • Đưa ra hệ thống giải pháp gắn liền với hiện trạng doanh nghiệp, kết hợp giữa cải tiến công cụ số, tái cấu trúc chính sách nhân sự và chuyên nghiệp hóa quy trình chăm sóc khách hàng sau bán.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số hạn chế căn cứ theo phạm vi trình bày của văn bản:

  • Phạm vi nghiên cứu dữ liệu thứ cấp dừng lại ở mốc năm 2022, chưa phản ánh đầy đủ số liệu tài chính tổng kết trọn vẹn của năm 2023.
  • Thời gian khảo sát thực tế tại doanh nghiệp tương đối ngắn (từ 20/10/2023 đến 20/12/2023), trong đó giai đoạn thu thập dữ liệu sơ cấp chỉ kéo dài 25 ngày (01/11/2023 – 25/11/2023).
  • Nghiên cứu tập trung tại một đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch cụ thể (Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam), do đó tính khái quát hóa cho toàn ngành lữ hành còn phụ thuộc vào đặc thù mô hình đại lý phân phối.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng mức độ hài lòng của từng nhóm khách hàng đối với các dòng sản phẩm chuyên biệt (combo nghỉ dưỡng, tour golf, du lịch MICE), đồng thời đánh giá tác động chi tiết của chuyển đổi số đa kênh đối với năng suất lao động của đội ngũ kinh doanh.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh đang thực hiện đề tài tốt nghiệp về phân tích hoạt động kinh doanh, năng suất lao động và giải pháp bán hàng tại doanh nghiệp lữ hành.
  • Cán bộ quản lý tại các đại lý du lịch vừa và nhỏ có mô hình kinh doanh phân phối sản phẩm trung gian (resort, villa, khách sạn 4–5 sao, dịch vụ golf) tham khảo phương pháp phân đoạn thị trường, quy trình tiếp cận khách qua Bizfly/CRM và xây dựng cơ cấu lương thưởng cho nhân sự bán hàng trẻ.
  • Phần đáng tham khảo nhất là Chương 2 với bảng phân tích cơ cấu lao động 6 năm (Bảng 2.3), sơ đồ phân chia 4 nhóm kinh doanh dịch vụ theo vùng miền/chuỗi khách sạn và quy trình vận hành thực tế qua hệ thống BizCRM.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam được thành lập khi nào và người đại diện pháp luật là ai?
Công ty được thành lập vào ngày 05/06/2012, có mã số thuế 0105908141, do ông Hà Quốc Khánh làm đại diện pháp luật. Trụ sở chính đặt tại Tầng 3–4, tòa nhà Ocean Bank, số 135 Hoàng Quốc Việt, quận Cầu Giấy, Hà Nội.

2. Đội ngũ bán hàng (Sale) dịch vụ du lịch của Cenco được cơ cấu như thế nào?
Bộ phận kinh doanh du lịch được chia thành 4 nhóm chuyên trách: Nhóm 1 phụ trách thị trường Miền Bắc; Nhóm 2 phụ trách thị trường Miền Trung và dịch vụ Golf; Nhóm 3 phụ trách thị trường Miền Nam; và Nhóm 4 chuyên trách cung cấp phòng tại các chuỗi khách sạn lớn như Mường Thanh, Vinpearl, FLC, Flamingo. Mỗi nhóm gồm 5–10 nhân viên tư vấn chốt sale và 1 nhân viên hỗ trợ đối tác/báo giá.

3. Hoạt động kinh doanh và nhân sự của công ty biến động ra sao trong năm dịch bệnh Covid-19 (2020)?
Năm 2020, do ảnh hưởng của dịch bệnh, lượng khách của công ty giảm còn 2.021 người; doanh thu giảm mạnh còn 4.102,40 triệu VNĐ và lợi nhuận đạt 1.145,00 triệu VNĐ. Tổng số lao động bị cắt giảm mạnh từ 45 người (năm 2019) xuống còn 10 người cốt cán, trong đó 100% nhân sự giữ lại đều có trình độ đại học.

4. Khóa luận chỉ ra những điểm yếu cụ thể nào trong công tác chăm sóc khách hàng sau bán của Cenco Việt Nam?
Doanh nghiệp chưa chủ động khảo sát ý kiến khách hàng sau chuyến đi, chỉ tiếp nhận và xử lý sự vụ khi khách hàng phản ánh tiêu cực. Bên cạnh đó, chính sách hậu mãi dành cho khách hàng quay lại chỉ áp dụng mức giảm giá 2%, mức ưu đãi này bị khách hàng đánh giá là thấp và chưa tạo được sức hút để giữ chân khách hàng trung thành.

5. Công ty sử dụng các công cụ phần mềm nào để quản lý cuộc gọi và dữ liệu khách hàng?
Công ty sử dụng phần mềm quản lý cuộc gọi "Bizfly Callcenter" để tiếp nhận và gọi điện tư vấn khách hàng, cùng phần mềm quản lý quan hệ khách hàng "BizCRM" để lưu trữ dữ liệu và theo dõi trạng thái tư vấn (Mới, Chưa liên hệ được, Follow, Tiềm năng, Chốt, Failed).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Tạ Thị Khánh Xuân đã hoàn thành việc hệ thống hóa lý luận và phản ánh thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ du lịch của Công ty Cổ phần Cenco Việt Nam qua chuỗi số liệu giai đoạn 2017–2022. Nghiên cứu đã làm rõ những ưu thế về mô hình phân phối liên kết khách sạn cao cấp, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong quản trị CRM, truyền thông mạng xã hội và khâu chăm sóc khách hàng sau bán. Hệ thống 9 nhóm giải pháp và các kiến nghị vĩ mô được đề xuất mang tính thực tiễn, đóng vai trò định hướng để doanh nghiệp phục hồi tăng trưởng, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển kinh doanh bền vững.