Một Số Giải Pháp Góp Phần Phát Triển Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty Vissan Đến Năm 2020

Chuyên khảo phân tích Lêi më ®çu, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo., phục vụ nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Phát Triển Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty Vissan Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: báo cáo
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan giải pháp phát triển kinh doanh công ty Vissan

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát triển bền vững, việc xây dựng một chiến lược dài hạn là yêu cầu cấp thiết. Đối với Công ty Vissan, một đơn vị đầu ngành trong ngành công nghiệp súc sản Việt Nam, việc hoạch định các giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020 mang ý nghĩa sống còn. Bối cảnh này đòi hỏi Vissan không chỉ củng cố vị thế tại thị trường nội địa mà còn phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Vissan trên trường quốc tế. Luận văn "Một số giải pháp góp phần phát triển sản xuất - kinh doanh của Công ty VISSAN đến năm 2020" đã cung cấp một cơ sở lý luận và thực tiễn vững chắc để phân tích và đề xuất các định hướng chiến lược. Nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh, phân tích thực trạng hoạt động của công ty và từ đó xây dựng các giải pháp cụ thể, khả thi. Mục tiêu cuối cùng là giúp Vissan tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức, và đạt được sự tăng trưởng ổn định, khẳng định vị thế thương hiệu thực phẩm hàng đầu Việt Nam.

1.1. Bối cảnh ngành thực phẩm chế biến và vai trò của Vissan

Ngành công nghiệp chế biến thực phẩm được xem là một trong những ngành kinh tế chủ lực, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an ninh lương thực và nâng cao giá trị nông sản. Sự phát triển của ngành này gắn liền với xu hướng tiêu dùng hiện đại, khi người dân tại các đô thị lớn ngày càng ưa chuộng các sản phẩm thực phẩm chế biến sẵn, tiện lợi và đảm bảo an toàn vệ sinh. Trong bối cảnh đó, Công ty Vissan nổi lên như một doanh nghiệp tiên phong, có vai trò quan trọng trong việc bình ổn thị trường và định hướng tiêu dùng. Với lịch sử phát triển lâu đời, Vissan đã xây dựng được một thương hiệu uy tín, quen thuộc với bữa ăn của hàng triệu gia đình Việt. Tuy nhiên, sự phát triển của mô hình kinh doanh Vissan cũng đối mặt với không ít thách thức từ sự thay đổi của môi trường vĩ mô và vi mô, đòi hỏi một chiến lược kinh doanh Vissan linh hoạt và hiệu quả.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu định hướng phát triển Vissan 2020

Nghiên cứu về các giải pháp phát triển cho Vissan đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành chế biến thực phẩm. Thứ hai, phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh và các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của công ty. Cuối cùng, dựa trên kết quả phân tích, đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ nhằm thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh của Vissan trong giai đoạn hội nhập. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn mà còn hướng đến định hướng phát triển Vissan một cách bền vững, từ việc cải tiến quản trị, tối ưu hóa sản xuất đến việc mở rộng thị trường và xây dựng thương hiệu mạnh.

II. Phân tích thách thức ảnh hưởng năng lực cạnh tranh Vissan

Để xây dựng được các giải pháp hiệu quả, việc nhận diện đúng và đủ các thách thức mà Vissan phải đối mặt là bước đi tiên quyết. Những thách thức này đến từ cả yếu tố bên trong lẫn bên ngoài, tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của Vissan. Phân tích dựa trên các công cụ quản trị chiến lược như ma trận IFE (Đánh giá các yếu tố bên trong), EFE (Đánh giá các yếu tố bên ngoài) và phân tích SWOT công ty Vissan cho thấy một bức tranh toàn diện về các điểm yếu cần khắc phục và các nguy cơ cần đối phó. Các áp lực từ đối thủ cạnh tranh của Vissan, sự biến động của nguồn cung nguyên liệu, yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và những thay đổi trong chính sách vĩ mô là những rào cản chính. Bên cạnh đó, các vấn đề nội tại như trình độ công nghệ, hiệu quả quản lý và chi phí sản xuất cũng cần được xem xét kỹ lưỡng. Việc đối mặt và giải quyết các thách thức này sẽ quyết định khả năng duy trì thị phần Vissan và tốc độ tăng trưởng trong tương lai.

2.1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh

Thị trường thực phẩm chế biến Việt Nam ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước. Các đối thủ cạnh tranh của Vissan không chỉ là các công ty nội địa truyền thống như Cầu Tre, Hạ Long, Cholimex mà còn có sự xuất hiện của các thương hiệu mạnh từ khu vực, đặc biệt là Thái Lan. Các đối thủ này cạnh tranh gay gắt về giá cả, mẫu mã và kênh phân phối. Ngoài ra, môi trường kinh doanh cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro: sự biến động của giá nguyên liệu đầu vào, dịch bệnh trên gia súc, gia cầm, và các rào cản kỹ thuật từ các thị trường xuất khẩu. Theo tài liệu nghiên cứu, sự phụ thuộc vào nguyên liệu và áp lực từ nhà cung cấp là một trong những nguy cơ lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và sự ổn định trong sản xuất.

2.2. Nhận diện điểm yếu nội tại qua phân tích SWOT công ty Vissan

Bên cạnh các mối đe dọa từ bên ngoài, phân tích SWOT công ty Vissan cũng chỉ ra những điểm yếu nội tại cần được cải thiện. Mặc dù có thương hiệu mạnh, hệ thống công nghệ và thiết bị tại một số khâu sản xuất vẫn còn hạn chế, chưa đồng bộ, dẫn đến hiệu suất chưa tối ưu. Công tác quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là quản lý tài chính và nhân sự, vẫn còn những điểm cần hoàn thiện để đáp ứng quy mô hoạt động ngày càng mở rộng. Thêm vào đó, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) để tạo ra các sản phẩm mới, đột phá chưa thực sự tương xứng với tiềm năng của công ty. Quá trình cổ phần hóa Vissan cũng đặt ra những thách thức mới trong việc thay đổi tư duy quản lý và văn hóa doanh nghiệp để thích ứng với cơ chế thị trường.

III. Bí quyết mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm Vissan

Giải pháp phát triển thị trường và sản phẩm là trụ cột quan trọng trong chiến lược kinh doanh Vissan giai đoạn đến năm 2020. Để gia tăng doanh thu và củng cố vị thế dẫn đầu, Vissan cần thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ: chiếm lĩnh sâu hơn thị trường nội địa và từng bước mở rộng thị trường xuất khẩu. Điều này đòi hỏi một chiến lược marketing và phân phối bài bản, cùng với đó là nỗ lực không ngừng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Việc đa dạng hóa sản phẩm không chỉ giúp Vissan đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú của người tiêu dùng mà còn là cách để giảm thiểu rủi ro khi một phân khúc thị trường gặp khó khăn. Các sản phẩm cần hướng đến tiêu chí tiện lợi, dinh dưỡng, an toàn và có hương vị phù hợp với văn hóa ẩm thực Việt Nam. Chiến lược này cần được hỗ trợ bởi các hoạt động truyền thông mạnh mẽ để nâng cao nhận diện thương hiệu và xây dựng lòng trung thành của khách hàng, từ đó bảo vệ và gia tăng thị phần Vissan.

3.1. Chiến lược củng cố và gia tăng thị phần Vissan nội địa

Thị trường nội địa với hơn 80 triệu dân vẫn là sân chơi chính và là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của Vissan. Để gia tăng thị phần Vissan, giải pháp trọng tâm là hoàn thiện và mở rộng hệ thống kênh phân phối. Công ty cần đẩy mạnh sự hiện diện tại các kênh bán lẻ hiện đại như siêu thị, cửa hàng tiện lợi, đồng thời củng cố mạng lưới đại lý truyền thống trên toàn quốc. Các chương trình khuyến mãi, chính sách chiết khấu hấp dẫn và hoạt động trưng bày sản phẩm cần được triển khai một cách chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng và thực hiện các chiến dịch marketing mục tiêu sẽ giúp Vissan hiểu rõ hơn nhu cầu người tiêu dùng và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.2. Kế hoạch phát triển thực phẩm chế biến đáp ứng xu hướng mới

Xu hướng tiêu dùng hiện đại đòi hỏi các sản phẩm thực phẩm chế biến phải ngày càng tiện dụng, chất lượng và an toàn. Vissan cần đầu tư mạnh mẽ vào hoạt động R&D để liên tục cho ra đời các dòng sản phẩm mới, từ đồ hộp, thịt nguội, xúc xích đến các món ăn chế biến sẵn đông lạnh. Việc áp dụng công nghệ mới trong chế biến và đóng gói không chỉ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn kéo dài thời gian bảo quản, thuận lợi cho việc phân phối. Đặc biệt, Vissan cần chú trọng phát triển các sản phẩm mang đậm hương vị truyền thống Việt Nam nhưng được chế biến theo quy trình công nghiệp hiện đại, đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm quốc tế như HACCP, ISO. Đây chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt và giúp Vissan chinh phục cả những khách hàng khó tính nhất.

IV. Phương pháp tối ưu chuỗi cung ứng và quản trị doanh nghiệp

Để các chiến lược thị trường và sản phẩm có thể thực thi hiệu quả, nền tảng về sản xuất và quản trị nội bộ phải thực sự vững chắc. Các giải pháp về tối ưu hóa hoạt động là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh và chi phí giá thành. Trọng tâm của nhóm giải pháp này là hoàn thiện chuỗi cung ứng 3F Plus (Feed - Farm - Food), đảm bảo khả năng tự chủ và kiểm soát chất lượng nguyên liệu đầu vào. Song song đó, việc nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp thông qua ứng dụng công nghệ thông tin, cải cách thủ tục hành chính và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao là nhiệm vụ cấp bách. Một mô hình kinh doanh Vissan hiện đại, linh hoạt và hiệu quả sẽ tạo ra sức mạnh nội sinh, giúp công ty phản ứng nhanh với những biến động của thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Cuối cùng, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Vissan mạnh mẽ, đề cao sự chuyên nghiệp, sáng tạo và tinh thần trách nhiệm sẽ là chất keo gắn kết, thúc đẩy toàn bộ hệ thống vận hành trơn tru.

4.1. Hoàn thiện mô hình chuỗi cung ứng 3F Plus bền vững

Một trong những giải pháp mang tính chiến lược nhất là phát triển nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định và chất lượng. Luận văn đề xuất Vissan cần tăng cường liên kết với các nhà cung cấp, thậm chí đầu tư vào vùng chăn nuôi theo tiêu chuẩn VietGAP để chủ động nguồn thịt sạch. Mô hình này, ngày nay được biết đến với tên gọi chuỗi cung ứng 3F Plus, giúp Vissan kiểm soát chặt chẽ chất lượng từ trang trại đến bàn ăn, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và truy xuất được nguồn gốc sản phẩm. Việc tự chủ được nguồn nguyên liệu không chỉ giúp ổn định sản xuất mà còn giảm thiểu rủi ro từ biến động giá cả thị trường, nâng cao đáng kể năng lực cạnh tranh về giá.

4.2. Nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp và nguồn nhân lực

Con người và hệ thống quản lý là xương sống của doanh nghiệp. Vissan cần chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân lành nghề. Các chính sách lương thưởng, phúc lợi cần được xây dựng một cách cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Về hệ thống, việc đầu tư vào phần mềm quản lý ERP (Enterprise Resource Planning) sẽ giúp tích hợp và tối ưu hóa các quy trình từ tài chính, kế toán, nhân sự đến sản xuất và phân phối. Đồng thời, việc xây dựng và lan tỏa văn hóa doanh nghiệp Vissan, với những giá trị cốt lõi về chất lượng, uy tín và trách nhiệm, sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự đổi mới và cống hiến.

V. Mục tiêu và kết quả kinh doanh Vissan dự kiến đến 2020

Việc triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp nói trên nhằm hướng đến những mục tiêu cụ thể về tăng trưởng và phát triển. Định hướng phát triển Vissan đến năm 2020 không chỉ là những con số về doanh thu hay lợi nhuận, mà còn là mục tiêu trở thành doanh nghiệp thực phẩm hàng đầu Việt Nam và vươn tầm khu vực. Các mục tiêu này được xây dựng dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng về tiềm năng thị trường và năng lực nội tại của công ty. Kết quả kinh doanh Vissan được kỳ vọng sẽ có sự tăng trưởng vượt bậc, thể hiện qua việc gia tăng thị phần ở các ngành hàng chủ lực, mở rộng thành công các thị trường xuất khẩu mới và cải thiện rõ rệt các chỉ số tài chính quan trọng. Việc đạt được các mục tiêu này sẽ là minh chứng rõ ràng nhất cho sự đúng đắn của chiến lược đã đề ra, đồng thời tạo tiền đề vững chắc cho các giai đoạn phát triển tiếp theo, như được phản ánh trong các báo cáo thường niên Vissan sau này.

5.1. Các chỉ tiêu tài chính và tăng trưởng doanh thu trọng tâm

Mục tiêu cụ thể về tài chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Luận văn đã đề ra các chỉ tiêu rõ ràng cho Vissan đến năm 2020, bao gồm tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), và mục tiêu về thị phần cho các dòng sản phẩm chính như xúc xích, đồ hộp và thịt nguội. Việc thiết lập các chỉ tiêu này giúp ban lãnh đạo có cơ sở để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Để đạt được mục tiêu, Vissan cần tập trung vào việc quản lý chi phí hiệu quả, tối ưu hóa vòng quay vốn và thực hiện các dự án đầu tư một cách thận trọng và có tính toán.

5.2. Định hướng Vissan trở thành thương hiệu thực phẩm hàng đầu

Bên cạnh các mục tiêu định lượng, định hướng phát triển Vissan còn bao gồm các mục tiêu định tính quan trọng. Đó là xây dựng Vissan trở thành một thương hiệu không chỉ mạnh về quy mô mà còn là biểu tượng của chất lượng và sự tin cậy. Công ty phải là đơn vị tiên phong trong việc áp dụng các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm quốc tế, đi đầu trong việc đổi mới sản phẩm và luôn đặt lợi ích của người tiêu dùng lên hàng đầu. Hơn nữa, Vissan cần thể hiện trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp lớn, tích cực tham gia các chương trình bình ổn giá, góp phần đảm bảo an sinh xã hội và phát triển bền vững ngành công nghiệp súc sản Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu luận văn bao gồm 3 ch- ơng: Ch-ơng 1: Tổng quan về ngành chế biến thực phẩm. Ch-ơng 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vissan trong thời gian qua. Ch-ơng 3: Một số giải pháp góp phần phát triển sản xuất kinh doanh công ty Vissan đến năm 2020. CHƯƠNG1 TONG QUAN VE NGANH CHE BIEN THUC PHAM 1.

Một số lý luận về cạnh tranh trong phát triển sản xuất kinh doanh: Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm công tác tổ chức và quản lý trong doanh nghiệp. Các hoạt động này chịu tác động, chi phối của năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, các nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Các khái niệm về cạnh tranh: Trong hoạt động kinh tế nói chung, hoạt động phát triển sản xuất kinh doanh nói riêng, khái niệm cạnh tranh đã có từ khi nền kinh tế hàng hóa xuất hiện. Qua thực tiễn thấy rằng, nếu cạnh tranh lành mạnh, mức cạnh tranh càng cao thì sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh càng mạnh.

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau: - Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1), cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những ng- ời sản xuất hàng hoá, giữa các th- ơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị tr- ờng, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành lấy các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị tr- ờng có lợi nhất. - Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị tr-ờng đ-ợc định nghĩa là "Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình. - Theo Michael Porter (1980), cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều h- ớng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giam đi. Năng lực cạnh tranh: Khái niệm năng lực cạnh tranh hiện nay đ-ợc dé cập đến rất nhiều và đ- ợc xem xét ở nhiều cấp độ nh- giữa các quốc gia, giữa các doanh nghiệp hoặc là giữa các dịch vụ, sản phẩm,. Z ° 9 ” Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập t- ong đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.

Theo tác giả, năng lực cạnh tranh của ngành chế biến thực phẩm là khả năng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận, nâng cao lợi thế cạnh tranh và giữ vững th- ơng hiệu. Lợi thế cạnh tranh: Theo Michael E. Porter, “Lợi thế cạnh tranh tr- ớc hết dựa trên lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động. Năng suất lao động cao có nghĩa là chi phí giảm”.

Theo Adam Smith, “Lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động. Năng suất lao động cao có nghĩa là chi phí giảm”. Các yếu tố anh h- ứng đến hoạt động sản xuất kinh doanh: Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp muốn phát triển phải nghiên cứu các điều kiện của môi tr-ờng mà doanh nghiệp đang hoạt động. Việc nghiên cứu môi tr- ờng tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu h- ớng ảnh h- ởng đến sự tồn tại hoặc thất bại của doanh nghiệp, để từ đó các nha quan trị nhận rõ đâu là cơ hội và nguy cơ để đề ra các chính sách nhằm tận dụng cơ hội và tránh ảnh h- ởng xấu của các mối đe dọa.

Môi tr-ờng kinh doanh của doanh nghiệp gồm có môi tr- ờng bên ngoài và môi tr- ờng bên trong: 1. Các yếu tố của môi tr- ờng bên ngoài: > Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh h- ởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Các yếu tố này bao gồm: chính sách kinh tế, tăng tr- ởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, cán cân th- ơng mại, khả năng hội nhập kinh tế. Nếu một trong các yếu tố này thay đổi sẽ ảnh h- ởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

> Yếu tố chính trị và Chính phủ: Yếu này có tác động khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo nên một môi tr- ờng thuận lợi và hành lang an toàn cho sự phát triển có hiệu quả của các hoạt động kinh tế. Đất n- ớc nào có ổn định về chính trị, có chủ tr- ơng, pháp luật phù hợp sẽ là điều kiện thu hút các nhà đầu t- trong và ngoài n- ớc tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của pháp luật. > Yếu tố Văn hóa - Xã hội: Yếu tố này góp phần làm nên thành công của doanh nghiệp bởi vì khi doanh nghiệp đề ra quyết định cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đều phải xem quyết định đó có đáp ứng cho xã hội đó hay không, phù hợp với văn hóa, thói quen của khách hàng của xã hội đó không? > Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên hiện nay đ-ợc các doanh nghiệp quan tâm rất nhiều bởi vì nó tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, trong việc đề ra các quyết định, nhất là ngành chế biến thực phẩm.

Các yếu tố này bao gồm: khí hậu, đất đai, tài nguyên, khí hậu, dân số, thời tiết, môi tr- ờng,. > Yếu tố kỹ thuật, công nghệ: Ngày nay, yếu tố này đã có những b-óc phát triển v-ợt bậc, giúp cho các doanh nghiệp có nhiều cơ hội tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất l-ợng cao. Nhờ đó mà các doanh nghiệp trang bị các ph- ơng pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, công nghệ hiện đại,. để tạo ra các sản phẩm mới có năng suất, chất l- ợng cao, chi phí thấp.

Tuy nhiên, yếu tố kỹ thuật, công nghệ cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh gây áp lực cải tiến công nghệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh càng lớn. Các yếu tố của môi tr- ờng bên trong: > Nang luc quan tri: Năng lực quản trị: là một trong những yếu tố hàng đầu làm nên thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nó đ-ợc thể hiện ở: năng lực quản trị tổng quát, quản trị về nhân sự, về tài chính, kết quả hoặc rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh, về tài sản có và tài sản nợ của doanh nghiệp,. > Đối thủ cạnh tranh: Để giữ vững và tăng thêm thị phần, các doanh nghiệp phải xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh của mình để từ đó hiểu rõ về những hành động và b- ớc đi của đối thủ nhằm xây dựng những giải pháp riêng cho mình, có chiến l- ợc phát triển đối với từng nội dung thật cụ thể, đồng thời củng cố đội ngũ phân tích của doanh nghiệp. > Khách hàng: Khách hàng đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp bởi vì họ có quyền yêu cầu đ-ợc đáp ứng các điều kiện khi mua hàng, đ- ợc trả giá,.

Nếu sản phẩm của doanh nghiệp đ-ợc ng-ời mua tín nhiệm, tin t-ởng thì doanh nghiệp sẽ thành công, còn ng- ợc lại doanh nghiệp sẽ đi đến thất bại. Do đó, doanh nghiệp phải có các cơ sở đữ liệu thông tin về khách hàng, có những chính sách để thu hút khách hàng: thái độ thân thiện, mềm dẽo, tôn trọng, có chế độ khuyến mãi,. > Nhà cung cấp: Trong quá trình hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp th- ờng liên kết với nhà cung cấp để cung cấp những nguyên liệu đầu vào bao gồm: nguyên vật liệu, vật t-, thiết bị, nguồn lao động,. Nhà cung cấp có thể gây ra áp lực nh- đầu cơ, làm giá, tăng giá bán nguồn nguyên liệu đầu vào nếu họ biết họ độc quyền trong lĩnh vực đó.

Từ đó, họ sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh h- ởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh Vì vậy, doanh nghiệp phải nghiên cứu, tìm hiểu về nhà cung cấp, liên kết với nhiều nhà cung cấp khác nhau để tránh bị gây áp lực. > Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiểm năng, lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh doanh, nếu doanh nghiệp không chú ý sản phẩm thay thế thì có thể sẽ bị mất khách hàng vì sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm những nhu cầu mới, sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau. Do đó, doanh nghiệp phải kiểm tra và nghiên cứu sản phẩm thay thế th-ờng xuyên để nâng cấp, cải tiến công nghệ sản phẩm của mình, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

> Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiêm ẩn là các công ty mới thành lập hoặc ch- a có mặt trên thị tr- ờng nh-ng có thể ảnh h- ởng tới doanh nghiệp trong t- ong lai hoặc các công ty có các sản phẩm t-ơng tự, các sản phẩm không liên quan nh-ng sử dụng công nghệ liên quan nhắm vào phân khúc thị tr- ờng của doanh nghiệp. Đặc điểm về sản xuất - kinh doanh của ngành chế biến thực phẩm: Hiện nay, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Th- ơng mại Thế giới (WTO). Đây là một dấu mốc quan trọng trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của n- óc ta. Những thành tựu đạt đ- ợc trong bốn năm qua cho thấy, Việt Nam tham gia vào WTO là phù hợp với thực tế khách quan va xu thé hop tác, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới hiện nay.

Trên tinh thần chủ động hội nhập, cùng với việc tham gia Khu vực Th- ơng mại Tự do ASEAN (AFTA), thỏa thuận ASEAN - Trung Quốc, ASEAN - Hàn Quốc, .