Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng cùng sự tham gia vào các hiệp định thương mại như ASEAN, AFTA và WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng khắt khe, đòi hỏi sự đầu tư đồng bộ vào yếu tố con người. Nguồn nhân lực chất lượng cao được xác định là nhân tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của tổ chức. Đối với lĩnh vực tài chính - ngân hàng, tính chất đặc thù của hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ đòi hỏi đội ngũ lao động không chỉ vững vàng về chuyên môn, nghiệp vụ mà còn phải tuân thủ nghiêm ngặt chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp nhằm hạn chế tối đa rủi ro vận hành. Tuy nhiên, tại nhiều ngân hàng thương mại hiện nay, công tác phát triển nhân sự vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, thiếu tính chiến lược dài hạn và chưa có phương pháp triển khai đồng bộ.

Xuất phát từ thực tiễn trên, khóa luận tốt nghiệp "Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội Chi nhánh Trần Duy Hưng" của tác giả Lê Ngọc Anh (chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Học viện Ngân hàng) đã được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu quản trị cấp thiết tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua ba nội dung:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng như trong khối ngân hàng thương mại.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) – Chi nhánh Trần Duy Hưng giai đoạn 2013 – 2017, chỉ rõ những thành tựu đạt được, các mặt hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và các điều kiện thực hiện nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Trần Duy Hưng.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Về không gian: Địa bàn hoạt động của MB Chi nhánh Trần Duy Hưng (trụ sở tại Tầng 1, tòa nhà 17T2 Hoàng Đạo Thúy, Cầu Giấy, Hà Nội) cùng 04 phòng giao dịch trực thuộc gồm PGD Láng Thượng, PGD Nam Trung Yên, PGD Nam Hà Nội và PGD Kim Mã.
    • Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh hoạt động quản trị nhân sự của chi nhánh được thu thập trong giai đoạn 2013 – 2017, các giải pháp đề xuất định hướng áp dụng từ năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc đối chiếu và tổng hợp các quan điểm học thuật về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực:

  • Khái niệm nguồn nhân lực: Khóa luận viện dẫn các góc tiếp cận từ Giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004), Đề tài khoa học cấp nhà nước KX-07 (Phạm Minh Hạc chủ trì), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh, 2008), cùng các nghiên cứu của Nguyễn Tấn Thịnh (2005) và Bùi Văn Nhơn (2006). Nguồn nhân lực được xác định là thể thống nhất gồm ba khía cạnh: số lượng (quy mô lao động), chất lượng (bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực) và cơ cấu (trình độ học vấn, độ tuổi, giới tính, chức danh).
  • Khái niệm và nội dung phát triển nguồn nhân lực: Tiếp cận theo định nghĩa của UNESCO, ILO, Leonard Nadler (1984), Giáo trình Quản trị nhân lực (Đại học Kinh tế Quốc dân, 2004) và Vũ Bá Thể (2005). Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được làm rõ thông qua ba hoạt động cốt lõi: phát triển về số lượng (tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng lao động), nâng cao chất lượng (đào tạo định hướng nhân sự mới, đào tạo lại nhân sự hiện tại, chăm sóc thể lực) và hợp lý hóa cơ cấu nhân sự.
  • Mô hình và tiến trình quản trị: Tác giả sử dụng sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân lực gồm 6 bước và quy trình đào tạo phát triển 6 giai đoạn (từ xác định nhu cầu, ấn định mục tiêu, lựa chọn phương pháp - phương tiện, đến tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả) dựa trên giáo trình của Nguyễn Hữu Thân (2007).
  • Đặc thù ngân hàng thương mại: Phân tích các yếu tố chi phối nhân lực ngành ngân hàng như tính chất kinh doanh tiền tệ, mối quan hệ mật thiết với lưu thông tiền tệ, sáu tiêu chí chất lượng dịch vụ (thời gian, thái độ, tính đồng nhất, tính thuận tiện, tính hoàn chỉnh, tính chính xác) và đặc biệt là rủi ro đạo đức trong cấp tín dụng.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa định tính và thống kê mô tả:

  • Phương pháp quan sát thực tế: Tác giả trực tiếp ghi nhận quá trình phân công công việc, hoạt động nghiệp vụ và tham gia các khóa đào tạo nhân viên mới tại chi nhánh cũng như tại Hội sở chính MB.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo nhân sự, hồ sơ tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, báo cáo tài chính và các quyết định khen thưởng, bổ nhiệm tại chi nhánh từ năm 2013 đến năm 2017.
  • Phương pháp điều tra xã hội học (khảo sát bằng bảng hỏi): Thiết kế phiếu điều tra gồm hệ thống câu hỏi đóng và mở khảo sát cán bộ nhân viên chi nhánh. Kế hoạch phát ra 108 phiếu, thu về 103 phiếu, số phiếu hợp lệ đưa vào xử lý là 101 phiếu.
  • Phương pháp xử lý số liệu: Thống kê, so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu nhân sự qua các năm bằng phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và ngân hàng thương mại

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm công cụ và bản chất của hoạt động phát triển nhân sự. Tác giả phân định rõ sự khác biệt giữa quản trị nhân lực (quản lý, duy trì lực lượng lao động) và phát triển nguồn nhân lực (chú trọng gia tăng năng lực, trình độ chuyên môn nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động). Về cấu trúc chất lượng, tác giả phân tích chi tiết ba yếu tố cấu thành: trí lực (trình độ học vấn, kỹ năng nghiệp vụ), thể lực (sức khỏe thể chất và tinh thần) và tâm lực (thái độ, đạo đức nghề nghiệp và mức độ gắn bó với tổ chức).

Phần tiếp theo của chương hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực:

  • Nhân tố bên ngoài: Môi trường kinh tế vĩ mô, đặc điểm lực lượng lao động xã hội, hệ thống luật pháp và quy định của Nhà nước, chuẩn mực văn hóa - xã hội, áp lực cạnh tranh trên thị trường tài chính, sự thay đổi của khoa học công nghệ, kỳ vọng của khách hàng và vai trò của các tổ chức đoàn thể.
  • Nhân tố bên trong: Chính sách thu hút và đãi ngộ, quy chế đào tạo, sứ mạng và chiến lược kinh doanh, năng lực tài chính, văn hóa doanh nghiệp và uy tín thương hiệu của tổ chức.

Đặc biệt, tác giả trích dẫn số liệu thống kê từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam nhằm minh họa thực trạng nhân sự toàn ngành: quy mô lao động tăng từ 67.558 người (năm 2000) lên 180.000 người (năm 2012). Tuy nhiên, cơ cấu trình độ còn bất cập khi tỷ lệ lao động có trình độ đại học chuyên ngành tài chính - ngân hàng chỉ đạt 30,06%, thấp hơn tỷ lệ đại học các ngành khác (34,9%); trình độ cao học chuyên ngành chỉ chiếm 1,35%. Đồng thời, chương I phân tích làn sóng tái cơ cấu nhân sự giai đoạn 2013 – 2014 khiến hàng loạt ngân hàng cắt giảm quy mô (Maritime Bank cắt giảm nhân sự vượt kế hoạch; Eximbank giảm 440 người - tương đương 8%; BIDV giảm 315 người - tương đương 2%; SCB giảm 143 người; SHB sa thải 666 lao động trong 6 tháng đầu năm 2014), qua đó chỉ rõ nghịch lý ngành ngân hàng vừa thừa lao động phổ thông, vừa thiếu hụt nghiêm trọng nhân sự chất lượng cao ở các mảng rủi ro, chiến lược và đầu tư quốc tế.

Chương II: Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Trần Duy Hưng

Chương II trình bày tổng quan về MB và đi sâu vào phân tích thực nghiệm tại Chi nhánh Trần Duy Hưng. MB được thành lập theo Quyết định 00374/GP-UB ngày 30/12/1993 và Giấy phép hoạt động 0054/NH-GP ngày 14/9/1994 với số vốn ban đầu dưới 20 tỷ đồng và 25 nhân sự. Chi nhánh Trần Duy Hưng được cấp phép hoạt động từ ngày 12/04/2010 theo mô hình chi nhánh cộng đồng, gồm 03 bộ phận chính: Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng Khách hàng doanh nghiệp (SME) và Phòng Khách hàng cá nhân, phụ trách 04 phòng giao dịch trực thuộc.

Dữ liệu thống kê về quy mô và cơ cấu lao động tại chi nhánh trong giai đoạn 2015 – 2017 được tác giả tổng hợp cụ thể:

Tiêu chí phân loại Năm 2015 (Số người) Tỷ lệ % (2015) Năm 2016 (Số người) Tỷ lệ % (2016) Năm 2017 (Số người) Tỷ lệ % (2017)
Tổng số lao động 90 100,00% 97 100,00% 104 100,00%
Theo độ tuổi:
- Từ 18 đến 35 tuổi 56 62,22% 61 62,89% 69 66,35%
- Từ 36 đến 60 tuổi 34 37,78% 36 37,11% 35 33,65%
Theo giới tính:
- Nam 38 42,22% 42 43,30% 46 44,23%
- Nữ 52 57,78% 55 56,70% 58 55,77%
Theo chức danh:
- Cán bộ quản lý 10 11,11% 10 10,31% 10 9,62%
- Nhân viên 80 88,89% 87 89,69% 94 90,38%

Phân tích hoạt động phát triển nguồn nhân lực qua các khâu nghiệp vụ:

  • Công tác tuyển dụng: Hồ sơ ứng tuyển gia tăng liên tục từ 198 bộ (năm 2013) lên 391 bộ (năm 2017). Tỷ trọng ứng viên từ nguồn bên ngoài luôn chiếm trên 70% tổng hồ sơ (đạt 75,9% vào năm 2017 với 297 hồ sơ). Tuy nhiên, chất lượng sàng lọc hồ sơ bộc lộ dấu hiệu giảm sút: tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu giảm từ 89% (năm 2015) xuống còn 80% (năm 2017). Số lượng hồ sơ bị loại tăng mạnh lên 79 bộ vào năm 2017 (tăng 33,9% so với năm 2016), nguyên nhân chủ yếu do không đáp ứng trình độ hoặc chuyên ngành không phù hợp (chiếm trên 80%).

Chi tiết các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tuyển dụng giai đoạn 2013 – 2017:

Chỉ tiêu tuyển dụng Đơn vị 2013 2014 2015 2016 2017
Tổng số hồ sơ nộp Bộ 198 202 289 328 391
Số hồ sơ đạt yêu cầu Bộ 177 176 256 269 312
Số hồ sơ không đạt yêu cầu Bộ 21 26 33 59 79
Số ứng viên bị loại vòng phỏng vấn Người 33 40 94 101 153
Số lượng nhân viên tuyển dụng Người 21 22 26 38 38
Số nhân viên bỏ việc trong 2 tháng thử việc Người 4 5 8 10 10
  • Hiện tượng đào thải sau thử việc: Tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc trong 02 tháng thử việc ở mức đáng lưu tâm (10 người trong cả hai năm 2016 và 2017, chiếm khoảng 26,3% số lượng tuyển vào). Nguyên nhân được chỉ ra là do nhân viên kinh doanh chịu áp lực chỉ tiêu doanh số quá lớn và môi trường làm việc tại các phòng ban chuyên môn đòi hỏi cường độ cao, dẫn đến tình trạng quá tải.
  • Công tác đào tạo và bồi dưỡng: Chi nhánh phân chia đối tượng đào tạo rõ rệt thành hai nhóm: cán bộ quản lý và nhân viên. Với cán bộ quản lý, đơn vị ưu tiên cử đi đào tạo các lớp ngắn hạn nâng cao chuyên môn, tập trung vào nhân sự nguồn có hợp đồng dài hạn. Số lượt cán bộ quản lý tham gia đào tạo tăng đều đặn qua các năm.

Đánh giá tổng hợp chương II, tác giả chỉ ra ưu điểm là chi nhánh duy trì được đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, quy mô tăng trưởng phù hợp với việc mở rộng mạng lưới kinh doanh. Hạn chế cốt lõi nằm ở khâu thông báo và sàng lọc ứng viên chưa tối ưu, công tác dự báo nhu cầu tuyển dụng còn mang tính sự vụ và áp lực công việc khiến tỷ lệ biến động nhân sự thử việc còn cao.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Trần Duy Hưng

Trên cơ sở định hướng phát triển của MB giai đoạn 2017 – 2021 (mục tiêu lọt vào Top 5 hệ thống NHTM Việt Nam về hiệu quả kinh doanh) và thực trạng của chi nhánh, tác giả đề xuất 07 nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng: Tái thiết kế tiêu chuẩn tuyển chọn, đa dạng hóa các kênh thông tin tuyển dụng ngoài website ngân hàng để tiếp cận ứng viên chất lượng, nâng cao hiệu quả phỏng vấn đánh giá năng lực thực tế nhằm giảm thiểu tỷ lệ nhân sự không đạt yêu cầu chuyên môn.
  2. Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực: Thực hiện nguyên tắc "từ việc mới tìm người", phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn cho từng vị trí chức danh, kết hợp bố trí lao động theo nhóm hỗ trợ nhằm phát huy sở trường cá nhân và giảm bớt tình trạng quá tải công việc.
  3. Xác định nhu cầu đào tạo phù hợp với thực tế: Chuyển đổi phương thức lập kế hoạch đào tạo từ bị động sang chủ động, dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc và nhu cầu thiếu hụt kỹ năng thực tế của từng phòng ban thay vì đăng ký chung chung.
  4. Đưa ra mục tiêu đào tạo và phát triển rõ ràng: Thiết lập tiêu chuẩn định lượng cụ thể cho từng khóa đào tạo về kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ và kỹ năng mềm xử lý tình huống phát sinh với khách hàng.
  5. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo: Rà soát tiêu chí cử cán bộ đi học, gắn kết chặt chẽ quyền lợi đào tạo với cam kết cống hiến lâu dài, tránh tình trạng cử sai đối tượng gây lãng phí chi phí và nguồn lực của chi nhánh.
  6. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo: Thiết lập quy trình đánh giá kết quả công việc sau đào tạo theo các tiêu chuẩn định kỳ, so sánh kết quả thực hiện trước và sau khi học tập để đo lường tính chuyển hóa kiến thức vào thực tế.
  7. Nâng cao thể lực cho người lao động: Tổ chức khám sức khỏe định kỳ nghiêm ngặt, cải thiện điều kiện vi khí hậu tại nơi làm việc, nâng cao chất lượng bữa ăn ca và duy trì các hoạt động phong trào văn hóa - thể thao nội bộ nhằm giảm áp lực căng thẳng nghề nghiệp.

Đồng thời, khóa luận nêu lên các điều kiện thực hiện giải pháp thông qua hệ thống kiến nghị ở ba cấp độ:

  • Kiến nghị với Nhà nước: Hoàn thiện hành lang pháp lý về thị trường lao động và quản trị rủi ro ngành tài chính.
  • Kiến nghị với các bộ, ban, ngành: Tăng cường chuẩn hóa chương trình đào tạo tài chính - ngân hàng tại các trường đại học sát với nhu cầu thực tiễn của doanh nghiệp.
  • Kiến nghị với Hội sở chính MB: Tăng cường phân quyền và hỗ trợ ngân sách đào tạo cho các chi nhánh cơ sở, hoàn thiện cơ chế đánh giá hiệu quả công việc và chính sách đãi ngộ đồng bộ.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã ghi nhận và lượng hóa các kết quả cụ thể trong thực tiễn quản trị nhân sự tại đơn vị:

  • Cung cấp bức tranh số liệu chi tiết về quy mô nhân lực của MB Trần Duy Hưng trong giai đoạn 2015 – 2017: quy mô lao động tăng từ 90 người lên 104 người; tỷ lệ nhân sự trẻ dưới 35 tuổi chiếm đa số và tăng từ 62,22% lên 66,35%; tỷ lệ nhân viên nữ luôn giữ vai trò áp đảo (55,77% năm 2017).
  • Phản ánh chính xác các thông số tuyển dụng giai đoạn 2013 – 2017: nguồn ứng viên bên ngoài chiếm ưu thế tuyệt đối (75,9% năm 2017); chỉ rõ sự sụt giảm chất lượng hồ sơ khi tỷ lệ hồ sơ đạt chuẩn giảm từ 89% xuống 80% và số hồ sơ bị loại tăng từ 21 bộ lên 79 bộ; lượng ứng viên bị loại ở vòng phỏng vấn tăng gần 5 lần (từ 33 người năm 2013 lên 153 người năm 2017).
  • Nhận diện trực diện vấn đề nhân viên mới bỏ việc trong 02 tháng thử việc (duy trì ở mức 10 người/năm trong 2016 - 2017), làm cơ sở xây dựng 07 nhóm giải pháp gắn liền với mô hình chi nhánh ngân hàng cấp cơ sở.
  • Về mặt đóng góp khoa học và thực tiễn, đề tài không dừng lại ở các lý thuyết nhân sự thuần túy mà đã cụ thể hóa các giải pháp tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động gắn liền với đặc thù vận hành của một chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần quy mô cộng đồng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu:

  • Giới hạn không gian và dữ liệu: Khảo sát thực nghiệm chỉ được tiến hành trong phạm vi nội bộ một chi nhánh ngân hàng (MB Chi nhánh Trần Duy Hưng) với cỡ mẫu 101 phiếu khảo sát hợp lệ và quy mô nhân sự xấp xỉ 100 người, do đó kết quả chưa mang tính đại diện cho toàn bộ hệ thống Ngân hàng TMCP Quân đội.
  • Giới hạn thời gian: Chuỗi số liệu phân tích tập trung vào giai đoạn 2013 – 2017, các biến động nhân sự trong các giai đoạn kinh tế tiếp theo chưa được cập nhật trong nghiên cứu này.
  • Phương pháp phân tích: Đề tài chủ yếu sử dụng các công cụ thống kê mô tả, bảng biểu so sánh tần suất trên Excel, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích hồi quy tương quan để đo lường định lượng mức độ tác động của từng chính sách nhân sự tới kết quả kinh doanh.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát đối chiếu đa chi nhánh trên toàn hệ thống MB hoặc so sánh chéo với các ngân hàng thương mại cổ phần khác có cùng quy mô trên địa bàn Hà Nội, đồng thời ứng dụng các mô hình định lượng nâng cao để đánh giá mối quan hệ giữa đào tạo, đãi ngộ và hiệu suất lao động.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên khối ngành Kinh tế: Sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Tài chính - Ngân hàng có thể tham khảo cấu trúc trình bày, hệ thống cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong tổ chức tín dụng, cũng như phương pháp thiết kế phiếu khảo sát thực tế.
  • Người làm đề tài nghiên cứu tương tự: Bảng biểu dữ liệu thứ cấp và các chỉ tiêu phân tích tuyển dụng (tỷ lệ sàng lọc hồ sơ, tỷ lệ loại phỏng vấn, tỷ lệ đào thải sau thử việc) là nguồn tham chiếu hữu ích cho các nghiên cứu về nhân sự ngành ngân hàng.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các chi nhánh ngân hàng: Các phân tích về nguyên nhân nhân viên bỏ việc do áp lực chỉ tiêu và quy trình đào tạo nhân sự mới cung cấp nhiều gợi ý thực tiễn cho việc cải tiến quy trình bố trí lao động và quản trị nhân sự tại cấp cơ sở.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự tại MB Chi nhánh Trần Duy Hưng giai đoạn 2015 – 2017 có đặc trưng nổi bật nào? Quy mô lao động của chi nhánh tăng từ 90 người (2015) lên 104 người (2017). Cơ cấu nhân sự mang tính trẻ hóa cao với nhóm tuổi từ 18 đến 35 chiếm tỷ lệ áp đảo (tăng từ 62,22% năm 2015 lên 66,35% năm 2017). Tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm ưu thế, dao động từ 55,77% đến 57,78%, phù hợp với đặc thù giao dịch dịch vụ của ngân hàng. Tỷ lệ cán bộ quản lý duy trì ổn định ở mức 10 người (chiếm từ 9,62% đến 11,11% tổng số lao động).

2. Diễn biến chất lượng tuyển dụng tại MB Chi nhánh Trần Duy Hưng giai đoạn 2013 – 2017 ra sao? Số lượng hồ sơ nộp vào tăng từ 198 bộ (2013) lên 391 bộ (2017), trong đó nguồn bên ngoài chiếm từ 72,7% đến 75,9%. Tuy nhiên, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu có xu hướng giảm từ 89% (2015) xuống 82% (2016) và 80% (2017). Số lượng hồ sơ không đạt chuẩn tăng mạnh từ 21 bộ (2013) lên 79 bộ (2017), trong đó hơn 80% trường hợp bị loại do trình độ không phù hợp hoặc không đáp ứng yêu cầu của vị trí công việc.

3. Khóa luận ghi nhận nguyên nhân chính nào dẫn đến việc nhân viên mới nghỉ việc trong 2 tháng thử việc? Số lượng nhân viên bỏ việc trong 2 tháng thử việc tăng từ 4 người (2013) lên 10 người/năm (trong 2016 và 2017). Nguyên nhân chủ yếu đối với bộ phận kinh doanh trực tiếp (khách hàng cá nhân và doanh nghiệp) là do không chịu được áp lực chỉ tiêu doanh số và không thích nghi kịp với môi trường làm việc. Đối với khối phòng ban gián tiếp, áp lực về khối lượng nghiệp vụ và yêu cầu xử lý công việc chính xác ở cường độ cao là lý do chính khiến nhân sự thử việc tự rút lui.

4. Dữ liệu khảo sát thực tế trong khóa luận được thu thập với quy mô mẫu như thế nào? Tác giả đã triển khai khảo sát bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi đóng và mở đối với toàn bộ cán bộ nhân viên chi nhánh. Số lượng phiếu phát ra dự kiến ban đầu là 108 phiếu, thu về 103 phiếu, sau khi sàng lọc thu được 101 phiếu hợp lệ để tiến hành tổng hợp và phân tích dữ liệu trên Excel.

5. Đề tài đề xuất những nhóm giải pháp cốt lõi nào nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh? Tác giả đề xuất 07 nhóm giải pháp đồng bộ: (1) Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng; (2) Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng lao động theo nguyên tắc từ việc tìm người; (3) Xác định nhu cầu đào tạo sát thực tế; (4) Đưa ra mục tiêu đào tạo rõ ràng; (5) Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo gắn với cam kết cống hiến; (6) Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả sau đào tạo; (7) Nâng cao thể lực và cải thiện môi trường làm việc cho người lao động.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Ngọc Anh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và phát triển nhân sự trong lĩnh vực ngân hàng thương mại, đồng thời phản ánh khách quan thực trạng tại MB Chi nhánh Trần Duy Hưng qua chuỗi số liệu thực tế giai đoạn 2013 – 2017. Nghiên cứu đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong công tác tuyển dụng, đào tạo và tình trạng biến động nhân sự thử việc dưới áp lực kinh doanh. Hệ thống 07 nhóm giải pháp và các kiến nghị ba cấp được xây dựng có tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp cơ sở quan trọng giúp chi nhánh hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực trong các giai đoạn phát triển tiếp theo.