Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam giai đoạn 2008–2010 chứng kiến bước phát triển bùng nổ với tốc độ tăng trưởng thuê bao đạt 258% so với cùng kỳ năm trước, nâng tổng số thuê bao toàn quốc lên 89,5 triệu máy và đạt mật độ 105 máy/100 dân. Trong bối cảnh Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và quy mô thị trường công nghệ thông tin – viễn thông chạm mốc 4 tỷ USD, sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng trở nên khốc liệt. Trước bối cảnh đó, Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (HCMPC) – đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) với số vốn đăng ký 241,127 tỷ đồng – đã chủ động tham gia thị trường dịch vụ viễn thông công cộng từ tháng 11/2005.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là xác định vị thế cạnh tranh, nhận diện các rào cản nội tại và xây dựng định hướng phát triển bền vững cho mảng dịch vụ viễn thông của Công ty Điện lực TP.HCM. Mục tiêu cụ thể của luận văn tập trung phân tích toàn diện môi trường kinh doanh, đánh giá hiệu quả phát triển 265.000 thuê bao tích lũy và đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược khả thi giai đoạn 2010–2015. Phạm vi nghiên cứu được xác lập tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh – đầu tàu kinh tế đóng góp 66,1% GDP vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và 30% GDP toàn khu vực Nam Bộ – trong giai đoạn khảo sát thực tế từ năm 2004 đến 2009. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực sẵn có, nâng cao chỉ số đánh giá nội bộ từ mức 2,54 điểm và củng cố thị phần trước các đối thủ lớn trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Henry Mintzberg (1987) về 4 vai trò của chiến lược và cấu trúc phân cấp chiến lược gồm 3 cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận chức năng. Để phân tích áp lực ngành, nghiên cứu ứng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1980) bao gồm: đối thủ cạnh tranh trong ngành, nguy cơ từ đối thủ mới tiềm ẩn, quyền lực thương lượng của khách hàng, năng lực đàm phán của nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm thay thế.

Khung phân tích định lượng kết hợp các công cụ ma trận kinh điển theo tiếp cận của Fred R. David, bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm đo lường khả năng phản ứng với cơ hội và nguy cơ; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhằm định lượng điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi; Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để so sánh tương quan năng lực với đối thủ; và Ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố chiến lược SO, WO, ST, WT. Bốn khái niệm chính được làm rõ gồm: lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị dịch vụ viễn thông và hiệu ứng cộng hưởng nguồn lực trong doanh nghiệp tiện ích.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và phân tích thống kê định lượng trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003–2009 của Công ty Điện lực TP.HCM, số liệu thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, Tổng cục Thống kê và các báo cáo ngành từ Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (CIEM). Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua phương pháp chọn mẫu định ngạch phi xác suất kết hợp phỏng vấn chuyên sâu với cỡ mẫu gồm 24 đơn vị điện lực trực thuộc và khảo sát hoạt động tại 102 điểm đại lý phổ thông đang vận hành trên địa bàn thành phố.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận kết hợp thống kê mô tả là nhằm lượng hóa chính xác các biến số môi trường vi mô và vĩ mô vốn mang tính chất phức tạp và biến động nhanh. Timeline nghiên cứu triển khai thu thập và xử lý dữ liệu trải dài từ quý 1/2004 đến hết quý 3/2009, với mốc thời gian hoàn thiện khung giải pháp vào đầu năm 2010. Phương pháp này đảm bảo tính khách quan khi đối chiếu năng lực nội tại 7.419 cán bộ nhân viên của doanh nghiệp với các chuyển động thực tế trên thị trường viễn thông.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô phát triển thuê bao của Công ty Điện lực TP.HCM tăng trưởng tích cực nhưng có dấu hiệu chững lại về tốc độ. Đến cuối năm 2008, tổng số khách hàng tích lũy đạt 265.000 thuê bao (tăng 77.000 thuê bao mới trong năm 2008), đạt tốc độ bình quân xấp xỉ 6.000 thuê bao/tháng trên toàn công ty, tương đương khoảng 400 thuê bao/tháng tại mỗi đơn vị điện lực khu vực. Cơ cấu dịch vụ mất cân đối nghiêm trọng khi nhóm công nghệ CDMA chiếm tới 98% tổng lượng thuê bao phát triển mới (75.006 thuê bao), trong khi dịch vụ Internet E-Net chỉ đạt 1% (1.965 thuê bao) và điện thoại cố định E-Tel đạt 1% (601 thuê bao).

Thứ hai, kết quả tài chính và hạ tầng kỹ thuật ghi nhận bước tiến lớn nhưng hiệu quả kinh tế chưa tương xứng. Doanh thu cước năm 2008 đạt 164 tỷ đồng với mức cước tiêu dùng bình quân 120.000 đồng/thuê bao/tháng. Tuy nhiên, do chính sách phân bổ hỗ trợ thiết bị đầu cuối 45% trừ vào hoa hồng trong 5 năm, hoa hồng đại lý thực nhận của công ty chỉ đạt 9,14 tỷ đồng; cộng với doanh thu cho thuê hạ tầng 764 triệu đồng, tổng doanh thu viễn thông đạt 9,9 tỷ đồng so với tổng chi phí vận hành 11,728 tỷ đồng và quỹ lương 5,725 tỷ đồng. Về hạ tầng, công ty đã xây dựng 141 trạm phát sóng mới, nâng tổng số lên 215 trạm BTS (và đạt 345 trạm vào cuối năm 2008), đồng thời hoàn tất 1.140 km cáp quang giai đoạn 2 với tổng vốn 35,5 tỷ đồng.

Thứ ba, điểm số ma trận IFE đạt 2,54 điểm cho thấy năng lực nội bộ chỉ ở mức nhỉnh hơn trung bình (2,50 điểm). Trong khi đó, ma trận CPM ghi nhận điểm số 2,94 điểm, cao hơn SaigonPostel (2,16 điểm) và VinaPhone tại phân khúc khảo sát (2,81 điểm), nhờ lợi thế vượt trội về hệ thống cáp quang đi kèm lưới điện có sẵn và mối quan hệ chính quyền địa phương vững chắc.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phản ánh rõ nét sự xung đột giữa văn hóa kinh doanh truyền thống ngành điện và yêu cầu cạnh tranh năng động của ngành viễn thông. Điểm nghẽn lớn nhất trong việc phát triển thuê bao bắt nguồn từ rào cản thiết bị đầu cuối công nghệ CDMA băng tần 450MHz, dẫn tới sự khan hiếm mẫu mã điện thoại so với hệ sinh thái GSM của các đối thủ Viettel, MobiFone hay VinaPhone. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu dịch vụ CDMA tích lũy với 61% thuê bao E-Com, 31% thuê bao E-Mobile và 8% thuê bao E-Phone, qua đó làm nổi bật sự phụ thuộc vào nhóm điện thoại cố định không dây thay vì di động thuần túy.

Bên cạnh đó, việc các đối thủ lớn đồng loạt giảm cước trung bình 20% đã tạo sức ép trực tiếp lên biên lợi nhuận của EVNTelecom. Đội ngũ lao động 7.419 người với 55% là công nhân trực tiếp và 40,1% nhân sự trong độ tuổi 41–50 mang lại lợi thế tiếp cận khách hàng tận nhà nhưng đồng thời tạo ra sức ỳ tâm lý lớn khi xem viễn thông chỉ là nhiệm vụ phụ. So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, mô hình tổng đại lý của HCMPC cần chuyển đổi cấp bách từ kênh thụ động sang hệ thống phân phối thương mại chuyên nghiệp để không bị loại khỏi cuộc đua thị phần.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện hạ tầng mạng lưới và chuẩn bị thương mại hóa dịch vụ 3G. Ban Quản lý Dự án Viễn thông cần đẩy nhanh tiến độ lắp đặt thiết bị, tối ưu hóa vùng phủ sóng của 345 trạm BTS hiện hữu, giảm tỷ lệ rớt cuộc gọi xuống dưới 1% và hoàn thành phủ sóng 33 dự án cao ốc văn phòng với quy mô 30.000 cổng thoại và 10.000 cổng Internet ADSL trong giai đoạn 2010–2011.

Thứ hai, tái cấu trúc mạng lưới phân phối và chính sách thương mại. Phòng Kinh doanh Viễn thông chủ trì mở rộng hệ thống từ 102 điểm đại lý hoạt động hiện nay lên tối thiểu 200 đại lý phổ thông phủ khắp 24 quận, huyện trước năm 2012; đồng thời đa dạng hóa nguồn cung thiết bị đầu cuối thông qua liên doanh với các đối tác Ubiquam và IQLink nhằm giảm 15–20% giá bán máy cho khách hàng.

Thứ ba, tái định vị thương hiệu và đẩy mạnh tiếp thị tích hợp (PR & Marketing). Phòng Tiếp thị - Truyền thông triển khai các chiến dịch quảng bá có trọng điểm, khai thác triệt để kênh tiếp xúc khách hàng thông qua đội ngũ ghi chỉ số công tơ và thu ngân viên, đặt mục tiêu nâng mức độ nhận biết thương hiệu EVNTelecom tại Thành phố Hồ Chí Minh lên trên 85% vào năm 2013.

Thứ tư, đổi mới cơ chế đãi ngộ và đào tạo nâng cao chất lượng nhân sự. Phòng Tổ chức Cán bộ cần xây dựng quy chế trả lương và thưởng hoa hồng trực tiếp theo doanh số phát triển thuê bao mới, đồng thời tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng giao tiếp chuẩn mực văn hóa dịch vụ cho 100% giao dịch viên và thu ngân lưu động trong giai đoạn 2010–2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và cán bộ quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là các đơn vị thuộc ngành điện lực và hạ tầng kỹ thuật, có thể áp dụng mô hình phân tích để xây dựng chiến lược kinh doanh đa ngành và tận dụng hạ tầng dùng chung hiệu quả.

Thứ hai, các chuyên viên phân tích thị trường và hoạch định Marketing trong ngành viễn thông, giúp nắm bắt case study điển hình về sự cạnh tranh công nghệ giữa mạng CDMA và GSM tại thị trường đô thị lớn nhất Việt Nam với hơn 7 triệu dân.

Thứ ba, học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Kinh tế phát triển, xem đây là tài liệu tham khảo thực chứng về việc ứng dụng bộ công cụ ma trận chiến lược EFE, IFE, CPM và SWOT trong môi trường doanh nghiệp thực tế.

Thứ tư, các nhà hoạch định chính sách tại Bộ Thông tin và Truyền thông và Tập đoàn EVN, nhằm đánh giá hiệu quả đầu tư ngoài ngành, điều chỉnh chính sách viễn thông công ích và hoàn thiện khung pháp lý về chia sẻ hạ tầng viễn thông dùng chung.

Câu hỏi thường gặp

Thực trạng phát triển thuê bao viễn thông của Công ty Điện lực TP.HCM đạt kết quả như thế nào tính đến năm 2008? Tính đến cuối năm 2008, công ty đạt 265.000 thuê bao tích lũy với mức tăng trưởng 77.000 khách hàng mới trong năm 2008. Trong đó, dịch vụ thoại CDMA chiếm áp đảo với 98% cơ cấu (75.006 thuê bao), thuê bao trả sau chiếm tỷ trọng 67% và mang lại mức cước tiêu dùng bình quân ổn định 120.000 đồng mỗi thuê bao mỗi tháng.

Đâu là rào cản lớn nhất đối với việc phát triển mạng di động CDMA 450MHz của công ty? Rào cản lớn nhất là sự khan hiếm và đơn điệu của các thiết bị đầu cuối hỗ trợ băng tần 450MHz trên thị trường thế giới. Trái ngược với hệ sinh thái GSM phong phú của Nokia hay Samsung, việc thiếu hụt máy điện thoại mẫu mã đẹp, giá rẻ đã cản trở công ty phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng để thu hút khách hàng mới.

Chỉ số ma trận đánh giá nội bộ IFE của đơn vị phản ánh điều gì về năng lực cạnh tranh? Tổng điểm số ma trận IFE đạt 2,54 điểm, chỉ nhỉnh hơn mức trung bình 2,50 điểm không đáng kể. Điểm số này chỉ ra rằng công ty phản ứng chưa thực sự linh hoạt trước các điểm yếu cốt lõi như nhận thức thị trường của nhân viên còn sức ỳ độc quyền ngành điện, thiếu chuyên gia hoạch định và quy trình phối hợp nội bộ chưa tối ưu.

Lợi thế cạnh tranh đặc thù nhất của Công ty Điện lực TP.HCM trong ngành viễn thông là gì? Lợi thế khác biệt lớn nhất là hệ thống cơ sở hạ tầng mạng cáp quang 1.140 km được lắp đặt trực tiếp trên hệ thống cột điện và cống bể cáp ngầm sẵn có khắp thành phố. Điều này giúp công ty tiết kiệm tối đa chi phí xây lắp tuyến truyền dẫn và dễ dàng tiếp cận khách hàng thông qua mạng lưới 24 đơn vị điện lực khu vực.

Mục tiêu định hướng phát triển viễn thông của công ty đến năm 2015 là gì? Doanh nghiệp định hướng tập trung hoàn thiện hạ tầng 345 trạm BTS, mở rộng lên trên 200 đại lý phân phối, từng bước triển khai mạng 3G liên doanh và phát triển các dịch vụ Internet băng thông rộng ADSL, truyền số liệu chuyên dùng cho 33 dự án cao ốc văn phòng, chuyển dịch cơ cấu doanh thu theo hướng bền vững.

Kết luận

Luận văn đã khái quát hóa và giải quyết thành công bài toán phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông của Công ty Điện lực TP.HCM thông qua các nội dung trọng tâm sau:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và mô hình phân tích ma trận cạnh tranh trong ngành viễn thông.
  • Đánh giá chân thực thực trạng kinh doanh với 265.000 thuê bao tích lũy, 345 trạm BTS và hệ thống 1.140 km cáp quang đô thị.
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn về công nghệ CDMA, sức ỳ tư duy độc quyền ngành điện và điểm số năng lực nội bộ IFE đạt 2,54 điểm.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ về hạ tầng 3G, tái cấu trúc 200 đại lý, tiếp thị thương hiệu và đổi mới lương thưởng.
  • Xây dựng lộ trình triển khai cụ thể theo timeline giai đoạn 2010–2015 gắn liền với mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh hội nhập WTO.

Đóng góp khoa học và thực tiễn cốt lõi của công trình là cung cấp khung tham chiếu chiến lược bài bản cho các doanh nghiệp nhà nước tham gia đầu tư phát triển hạ tầng ngoài ngành cốt lõi. Trong giai đoạn tiếp theo từ năm 2010 trở đi, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần khẩn trương kiện toàn bộ máy nhân sự chuyên trách, triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng và hiện đại hóa công nghệ viễn thông. Các tổ chức và nhà nghiên cứu quan tâm hãy kết nối và tham khảo toàn văn công trình để ứng dụng hiệu quả các mô hình chiến lược vào thực tiễn quản trị.