Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Như Tùng (Lớp A1K19, Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội), dưới sự hướng dẫn khoa học của Thầy Mai Tiến Dũng (Phó Giám đốc Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hà Nội) cùng sự hỗ trợ chuyên môn của ông Nguyễn Quang Huy (Duty Manager tại khách sạn), tập trung vào đề tài "Giải pháp duy trì và nâng cao sự hài lòng khách hàng tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake".

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, ngành kinh doanh khách sạn và du lịch Việt Nam phát triển nhanh chóng, chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong cơ cấu kinh tế. Sự gia tăng nhanh chóng về số lượng cơ sở lưu trú dẫn đến tình trạng cung phòng vượt quá cầu tại các trung tâm lớn như Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, khiến áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt. Các khách sạn buộc phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua việc nâng cao giá trị cảm nhận và sự hài lòng của khách hàng nhằm xây dựng nhóm khách trung thành.

Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake là cơ sở lưu trú hạng sang thuộc tập đoàn InterContinental Hotels Group (IHG), sở hữu lợi thế kiến trúc trên mặt nước Hồ Tây. Tuy nhiên, qua quá trình thực tập, điều tra và ghi nhận ý kiến thực tế, tác giả nhận thấy mức độ hài lòng của khách hàng tại đây vẫn còn biến động và bộc lộ nhiều điểm hạn chế so với các khách sạn cùng thương hiệu hoặc các đối thủ trực tiếp trên địa bàn Hà Nội. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp cải thiện là yêu cầu cấp thiết phục vụ cho hoạt động kinh doanh của đơn vị.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu tổng quát được cụ thể hóa thành 3 nhiệm vụ trọng tâm:

  1. Vận dụng cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận của khách hàng làm cơ sở phương pháp luận để nhận diện, đánh giá thực trạng và tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế.
  2. Đánh giá toàn diện thực trạng mức độ hài lòng của khách hàng tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake trên nhiều phương diện vận hành, qua đó chỉ rõ các ưu điểm, tồn tại và bất cập cụ thể.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp chuyên môn và kiến nghị gửi tới Ban quản lý khách sạn, các cơ quan ban ngành và chính quyền địa phương nhằm duy trì, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và các biện pháp duy trì, cải thiện chỉ số hài lòng tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động cung ứng dịch vụ lưu trú, ẩm thực và các dịch vụ bổ trợ tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động kinh doanh thứ cấp được khách sạn cung cấp trong giai đoạn 2009 – 2014; dữ liệu đo lường mức độ hài lòng khách hàng được thu thập chi tiết từ tháng 5/2014 đến tháng 4/2015 cùng thông tin khảo sát thực tập tại chỗ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận chuyên ngành kinh tế du lịch và quản trị dịch vụ thông qua các học thuyết và định nghĩa học thuật:

  • Định nghĩa dịch vụ: Trích dẫn quan điểm của Zeithaml & Bitner (2000) về dịch vụ như những hành vi, quá trình nhằm tạo ra giá trị sử dụng; quan điểm của Philip Kotler & Gary Armstrong (2004) về lợi ích thiết lập quan hệ lâu dài; và định nghĩa chuẩn hóa của ISO-9004-2:1991E. Bốn đặc tính cơ bản của dịch vụ được phân tích chi tiết gồm: Tính vô hình (intangibility), Tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng (inseparability), Tính biến đổi (variability), và Tính dễ bị diệt vong không thể lưu kho (perishability).
  • Chất lượng dịch vụ: Tiếp cận các định nghĩa của Philip Crosby (1996 - đáp ứng yêu cầu), W. Edwards Deming (2000 - độ tin cậy với chi phí thấp nhất), Joseph M. Juran (2001 - sự phù hợp khi sử dụng) và tiêu chuẩn ISO-9004-2:1991E.
  • Đặc thù dịch vụ khách sạn: Phân loại sản phẩm khách sạn thành dịch vụ chính (lưu trú, ăn uống đáp ứng nhu cầu thiết yếu, đem lại doanh thu cốt lõi) và dịch vụ bổ sung (thể thao, giải trí, làm đẹp, văn phòng, y tế). Xác định 6 đặc điểm kinh doanh lưu trú và 7 nhóm yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ: cơ cấu sản phẩm; trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật; yếu tố con người; yếu tố tự nhiên; tiến bộ khoa học kỹ thuật; quy luật kinh tế - chính sách nhà nước; và điều kiện vệ sinh.
  • Nhu cầu và cấp bậc mong đợi của khách hàng: Dẫn chiếu mô hình phân định Nhu cầu - Mong muốn - Yêu cầu theo Philip Kotler (2003) và 3 cấp bậc mong đợi: Cấp 1 (Yêu cầu ngầm - đặc tính cơ bản bắt buộc), Cấp 2 (Yêu cầu bộc lộ - chất lượng tỷ lệ thuận với độ hài lòng), Cấp 3 (Yêu cầu tiềm ẩn - đặc tính tạo sự thích thú vượt mong đợi).
  • Khái niệm sự hài lòng và mô hình đo lường: Tổng hợp định nghĩa từ Fornell (1995), Hoyer & MacInnis (2001), Kotler & Armstrong (2004), Zeithaml & Bitner (2000), Kotler (2000) dựa trên phép so sánh giữa kỳ vọng trước tiêu dùng và giá trị thực tế nhận được. Về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn, tác giả dẫn chứng các kiểm định của Cronin & Taylor (1992) và Nguyễn Đình Thọ cùng cộng sự (2003) với phương trình tuyến tính dạng: $$\text{Sự thỏa mãn} = \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \dots + \beta_n X_n$$ (trong đó $X_n$ là các thành phần chất lượng dịch vụ và $\beta_n$ là trọng số tương ứng).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính nội bộ, tài khoản quản lý trực tuyến của nhân viên khách sạn, dữ liệu thống kê lưu trú quốc tế STR Global (khách sạn tham gia từ năm 2010), và cơ sở dữ liệu hệ thống đo lường sự hài lòng khách hàng nội bộ của tập đoàn IHG mang tên HeartBeat.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát thực tế vị trí thực tập, phỏng vấn chuyên sâu Duty Manager và các Trưởng bộ phận, tổng hợp các phản hồi từ phiếu khảo sát đặt tại phòng và các đánh giá trên website trực tuyến (TripAdvisor, Expedia...).
  • Phương pháp xử lý số liệu: Thống kê mô tả, phân tích tổng hợp chỉ số chuỗi thời gian, phân tích cơ cấu tỷ trọng (phần trăm) và so sánh chéo giữa các chỉ tiêu vận hành.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về nghiên cứu khách hàng, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ

Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý thuyết quản trị chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Tác giả phân định khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài, làm rõ vai trò then chốt của đội ngũ lao động tiếp xúc trực tiếp trong việc chuyển tải giá trị dịch vụ. Chương 1 khẳng định chất lượng dịch vụ là tiền tố tác động trực tiếp và cùng chiều tới sự thỏa mãn của khách hàng. Việc thỏa mãn các cấp bậc mong đợi (từ yêu cầu ngầm định đến các trải nghiệm thích thú ngoài mong đợi) là điều kiện bắt buộc để các thương hiệu nghỉ dưỡng cao cấp giữ chân khách hàng.

Chương 2: Thực trạng sự hài lòng của khách hàng và các phương pháp điều chỉnh đang được áp dụng tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake

1. Tổng quan cơ sở vật chất và cơ cấu tổ chức

Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake chính thức vận hành từ tháng 12/2007, đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế, gồm 1 tòa nhà chính và 3 tòa biệt thự riêng biệt xây dựng trên mặt nước Hồ Tây với tổng quy mô 318 phòng (diện tích tối thiểu 43 $m^2$, phòng Tổng thống rộng 305 $m^2$). Cơ sở gồm 1 phòng tiệc lớn (sức chứa 400 khách) và các phòng họp nhỏ; hệ thống nhà hàng - quầy bar đa dạng: Nhà hàng Milan (ẩm thực Ý), Nhà hàng Saigon (ẩm thực Á - Việt/Trung), Café du Lac (ẩm thực Pháp), Sunset Bar, Diplomat Lounge, Milan - Saigon Bar, và Câu lạc bộ Sức khỏe.

Cơ cấu quản trị gồm Tổng Giám đốc, Trợ lý Tổng Giám đốc và 6 bộ phận chuyên trách trực thuộc: Nhân sự, Kế toán, Sales & Marketing, Doanh thu, Buồng phòng, và Nhà hàng (F&B).

2. Thực trạng kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014

  • Thị trường khách theo kênh phân phối (năm 2014): Kênh khách lẻ trực tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo với 81,5%; Website tập đoàn IHG chiếm 8,5%; kênh tổng đài đặt phòng toàn cầu CRO (kết nối 65 quốc gia, 26 ngôn ngữ) chiếm 1%; hệ thống phân phối toàn cầu GDS (Amadeus, Apollo, Sabre, Worldspan) chiếm 1%; các đại lý trực tuyến OTA (Expedia, Booking, Agoda) chiếm 1%.
  • Top 5 thị trường quốc gia chiếm lượng đêm nghỉ cao nhất (2013 - 2014):
Quốc gia Đêm nghỉ 2013 Đêm nghỉ 2014 Doanh thu bình quân/đêm 2014 (USD) Tổng doanh thu 2014 (USD)
Nhật Bản 8.260 12.219 104,05 1.272.780
Hoa Kỳ 9.076 9.812 119,54 1.109.785
Đài Loan 10.494 8.909 56,63 501.559
Việt Nam 10.268 8.541 115,81 989.159
Hàn Quốc 6.612 8.451 95,42 807.205

Thị trường Nhật Bản dẫn đầu về lượng đêm nghỉ và tổng doanh thu, trong khi thị trường Hoa Kỳ mang lại mức giá bình quân mỗi đêm cao nhất (119,54 USD).

  • Hiệu quả kinh doanh phòng (STR Global):

    • Giá phòng công bố trung bình giảm nhẹ từ 180 USD (2012) xuống 174 USD (2013) và 160 USD (2014).
    • Giá phòng bán trung bình giảm từ 152 USD (2012) xuống 140 USD (2013) và 135 USD (2014); giá thực tế ghi nhận mức 103,2 USD (2012) và dao động trong khoảng 103,6 – 114,62 USD giai đoạn 2012 – 2014.
    • Công suất sử dụng buồng phòng trung bình tăng trưởng ấn tượng từ 57,5% (năm 2010) lên 80,4% (năm 2014).
    • Thị phần kinh doanh năm 2014 của khách sạn đạt 26,47%, xếp vị trí thứ 2 trong nhóm cạnh tranh trực tiếp, chỉ xếp sau Sofitel Metropole Hanoi, cao gấp gần 2,9 lần so với Sheraton Hanoi và bỏ xa Hilton Hanoi Opera (thị phần Hilton chỉ tương đương 40% InterContinental).

  • Biến động cơ cấu doanh thu giai đoạn 2010 – 2014:

    • Tổng doanh thu đạt 15.680.212,09 USD (2010); 15.669.279 USD (2012); và 16.510.136 USD (2014).
    • Năm 2010, cơ cấu gồm: Doanh thu lưu trú đạt 9.251.280,18 USD; Doanh thu ăn uống đạt 4.319.448,16 USD; Doanh thu dịch vụ khác đạt 2.079.456,68 USD.
    • Tác giả nhấn mạnh sự suy giảm nghiêm trọng của mảng dịch vụ khác (chủ yếu từ hội nghị, hội thảo, câu lạc bộ sức khỏe): từ 2.079.456,68 USD (2010) rơi xuống còn 980.353,53 USD (2014), tương đương mức giảm 52,86%.

3. Thực trạng sự hài lòng khách hàng qua hệ thống HeartBeat

Từ tháng 1/2011, hệ thống đo lường trực tuyến HeartBeat (do công ty Synovate tiến hành khảo sát ngẫu nhiên qua email đối với khách đã lưu trú) thay thế hệ thống cũ GSTS. Khảo sát sử dụng thang điểm từ 1 đến 10, quy đổi thành thang 100 điểm. Điểm sàn tối thiểu tập đoàn IHG áp đặt cho các khách sạn nhượng quyền là 86 điểm; nếu không đạt trong 1 năm vận hành, đơn vị sẽ bị xử phạt và bồi thường thương hiệu.

Dữ liệu khảo sát từ tháng 5/2014 đến tháng 4/2015 phản ánh các vấn đề:

  • Tính bất ổn định: Điểm số chung biến động thất thường, tháng cao nhất đạt 89,09 điểm (tháng 11/2014), nhưng tháng thấp nhất tụt xuống 82,5 điểm (tháng 7/2014). Có 5 tháng (từ tháng 10/2014 đến tháng 2/2015) điểm số của khách sạn nằm dưới mức trung bình khu vực Châu Á – Thái Bình Dương của IHG.
  • Chi tiết các nhóm tiêu chí:
    • Nhận xét và đánh giá chung: Phần lớn các chỉ số (trải nghiệm tổng thể, ý định quay lại thương hiệu) dao động dưới mức 85.
    • Dịch vụ ẩm thực (F&B): Điểm đánh giá F&B luôn ở mức rất thấp so với tiêu chuẩn; nếu tách riêng dịch vụ ăn sáng, điểm F&B tổng thể có những tháng rơi xuống dưới 80 điểm (tháng 12/2014 và tháng 2/2015) do tình trạng thiếu hụt nhân viên thường xuyên và lạm dụng lao động thời vụ chưa qua đào tạo.
    • Dịch vụ lưu trú: Khả năng dự đoán và đáp ứng nhu cầu của nhân viên thường xuyên dưới 85 điểm.
    • Tình trạng phòng ở: Xuống dốc vào tháng 4/2015 do công suất khai thác quá tải (>90%), không có thời gian trống dành cho bảo trì buồng phòng; trang thiết bị nội thất sau 8 năm vận hành đã bộc lộ dấu hiệu hao mòn kỹ thuật.
    • Khu vực chức năng: Điểm số bể bơi rất kém, ghi nhận chuỗi thời gian dưới 70 điểm (tháng 7 – 9/2014 và tháng 3 – 4/2015) do quy mô diện tích quá hẹp (chỉ khoảng 230 $m^2$), gây quá tải nghiêm trọng vào mùa nắng nóng. Dịch vụ văn phòng thấp điểm do chỉ bố trí 1 nhân sự phụ trách trong giờ hành chính.

4. Phân loại nguyên nhân và các phương pháp kiểm soát sự hài lòng

Phân tích cơ cấu 100% phàn nàn của khách hàng năm 2014 ghi nhận tỷ lệ:

Nhóm vấn đề phàn nàn Tỷ lệ (%) Nội dung cụ thể ghi nhận trong văn bản
Cơ sở vật chất 31% Hỏng hóc tivi, giường, điều hòa, đèn; trang thiết bị văn phòng (máy in, photo) lỗi thời; máy tính chạy hệ điều hành cũ; mạng internet yếu; nước nóng chậm vào mùa đông; khả năng cách âm giữa các buồng phòng kém.
Nhân viên 23% Trình độ ngoại ngữ yếu; kỹ năng ứng xử hạn chế; thiếu chuyên nghiệp; nhân viên hút thuốc tại khu vực phòng khách hoặc ngủ gật trong ca trực; tỷ lệ luân chuyển nhân sự quá cao (hệ số thay thế lên tới 1,78).
Chất lượng dịch vụ 21% Thức ăn không đảm bảo tiêu chuẩn, chậm trễ thực đơn; phát hiện dị vật trong đồ ăn/thức uống (tóc, mảnh giấy); phòng có mùi ẩm mốc hoặc côn trùng xâm nhập.
Cung cấp dịch vụ 15% Sai sót thông tin dịch vụ cung ứng; thời gian chờ đợi nhận dịch vụ kéo dài; phối hợp giữa các bộ phận thiếu nhịp nhàng.
Vấn đề khác 10% Ô nhiễm tiếng ồn từ công trình xây dựng lân cận, tiếng sủa của vật nuôi trong làng Nghi Tàm, tiếng thuyền máy đánh bắt cá đêm; rác thải dân sinh trôi dạt vào ven bờ khách sạn; mùi bùn Hồ Tây bốc lên.

Về các biện pháp khách sạn đang áp dụng, bên cạnh việc tổ chức đào tạo định kỳ, phát sổ tay nghiệp vụ, quản lý chấm công vân tay và bảo trì cơ sở vật chất, tác giả nêu rõ một hành vi đối phó tiêu cực của đơn vị: Ban quản lý tiến hành gỡ bỏ địa chỉ email của những khách hàng gặp phải sự cố dịch vụ ra khỏi hệ thống phần mềm PMS nhằm ngăn chặn công ty Synovate gửi thư mời khảo sát HeartBeat, qua đó làm sai lệch điểm số đánh giá thực tế.

Chương 3: Một số giải pháp duy trì và nâng cao sự hài lòng khách hàng tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake

Dựa trên phương hướng kinh doanh và mục tiêu duy trì vị trí nhóm đầu tại thị trường Hà Nội, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật:

    • Xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, đại tu toàn diện trang thiết bị buồng ngủ sau 8 năm hoạt động; cải thiện khả năng cách âm giữa các vách phòng.
    • Nâng cấp đường truyền hạ tầng internet băng thông rộng; bổ sung nhân sự IT chuyên trách thay vì để nhân viên kiêm nhiệm.
    • Thay mới hệ thống dàn máy tính và cập nhật phần mềm nghiệp vụ hiện đại tại Trung tâm dịch vụ văn phòng; cải tạo hệ thống cấp nhiệt đường ống để khắc phục hiện tượng nước nóng chậm vào mùa rét.

  2. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên:

    • Chuẩn hóa các bộ quy trình phục vụ chuẩn (SOP) cho từng vị trí; tăng cường đào tạo kỹ năng xử lý phàn nàn và thái độ ứng xử.
    • Đào tạo chuẩn hóa năng lực ngoại ngữ chuyên ngành; xiết chặt kỷ luật lao động, nghiêm cấm triệt để việc hút thuốc lá trong khuôn viên phòng khách và chấm dứt tình trạng nhân viên ngủ trong ca trực.

  3. Tuyển dụng nhân viên phù hợp với cơ cấu khách hàng:

    • Căn cứ vào cơ cấu khách thực tế (Nhật Bản dẫn đầu về lượt khách; Hoa Kỳ dẫn đầu về giá trị chi tiêu; thị trường Hàn Quốc tăng trưởng), khách sạn cần ưu tiên tuyển dụng nhân sự thông thạo tiếng Nhật, tiếng Anh và tiếng Hàn.
    • Tuyển dụng nhân viên am hiểu phong tục, thói quen tiêu dùng của các thị trường trọng điểm này nhằm cá nhân hóa dịch vụ tiếp đón.

  4. Lên kế hoạch tuyển dụng và ổn định nguồn nhân lực:

    • Khắc phục tình trạng tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao (1,78); hạn chế lạm dụng lao động thời vụ chưa qua đào tạo tại bộ phận Ẩm thực (F&B).
    • Thiết lập lộ trình đánh giá công khai, chính sách khen thưởng - kỷ luật minh bạch, nâng cao chế độ đãi ngộ để giữ chân nhân sự lành nghề.

Về đề xuất kiến nghị:

  • Với cơ quan nhà nước và chính quyền địa phương: Đề nghị chính quyền phường Quảng An và quận Tây Hồ tăng cường quản lý trật tự đô thị, xử lý rác thải sinh hoạt xả ra mặt nước Hồ Tây quanh làng Nghi Tàm, cấm hoạt động đánh bắt cá tự phát gây ồn và ô nhiễm cảnh quan khu vực ven khách sạn.
  • Với Ban quản lý khách sạn: Cần cấp ngân sách bảo trì định kỳ độc lập; chấm dứt biện pháp can thiệp kỹ thuật (gỡ email khách hàng để đối phó điểm số HeartBeat); tập trung phát triển lại mảng dịch vụ bổ sung đang bị sụt giảm doanh thu.
  • Về phía người lao động: Nâng cao ý thức tự giác, đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm phục vụ trong môi trường khách sạn quốc tế.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

  • Nghiên cứu đã lượng hóa chi tiết bức tranh kinh doanh của khách sạn InterContinental Hanoi Westlake giai đoạn 2010 – 2014: công suất phòng đạt mức cao (80,4% năm 2014); thị phần lưu trú sang trọng đạt 26,47% (đứng thứ 2 toàn thành phố); tổng doanh thu duy trì trên 16,5 triệu USD.
  • Phát hiện điểm nghẽn nghiêm trọng trong cơ cấu doanh thu: dịch vụ bổ trợ sụt giảm 52,86% (từ hơn 2,07 triệu USD xuống còn 980 nghìn USD).
  • Phân tích chi tiết chỉ số đo lường sự hài lòng khách hàng nội bộ (HeartBeat) giai đoạn 5/2014 – 4/2015, chỉ rõ điểm số không ổn định (dao động từ 82,5 đến 89,09 điểm), có tới 5 tháng nằm dưới mức trung bình khu vực Châu Á – Thái Bình Dương của IHG, đối mặt với rủi ro bị phạt vi phạm hợp đồng thương hiệu (chuẩn yêu cầu tối thiểu là 86 điểm).
  • Xác định cơ cấu các nhóm nguyên nhân dẫn đến phàn nàn của khách hàng năm 2014, trong đó hạn chế về Cơ sở vật chất (31%) và Nhân viên (23%) chiếm tỷ trọng chi phối (tổng cộng 54%).

Đóng góp thực tiễn

  • Khóa luận không dừng lại ở các nhận định định tính chung chung mà đã bóc tách trực tiếp các dữ liệu nội bộ đặc thù của một tập đoàn quản lý khách sạn đa quốc gia (IHG), chỉ ra sự bất cập giữa tỷ lệ lấp đầy phòng cao (>90% trong một số giai đoạn) với sự quá tải và xuống cấp của hạ tầng dịch vụ (bể bơi chỉ 230 $m^2$, thiếu thời gian bảo dưỡng buồng phòng).
  • Thẳng thắn vạch trần hiện tượng can thiệp làm sai lệch dữ liệu khảo sát (xóa email khách hàng gặp sự cố) tại cơ sở, từ đó đưa ra các kiến nghị mang tính chỉnh đốn thiết thực cho bộ máy quản trị khách sạn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Các số liệu thống kê chi tiết về điểm số hài lòng HeartBeat mới chỉ được tác giả bao quát trong chuỗi thời gian 12 tháng (từ tháng 5/2014 đến tháng 4/2015). Đề tài chưa tiếp cận được hệ thống dữ liệu so sánh chi tiết điểm HeartBeat của các khách sạn đối thủ cùng chuỗi IHG tại Việt Nam do tính bảo mật nội bộ.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá sự hài lòng trên chuỗi thời gian dài hơn; thiết kế thêm các mô hình hồi quy định lượng chuyên sâu để kiểm định mức độ tác động của từng nhân tố dịch vụ (F&B, buồng phòng, tiện ích bể bơi) đến ý định quay trở lại của các phân khúc thị trường khách cụ thể (khách Mỹ, khách Nhật Bản).

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Du lịch, Khách sạn, Quản trị Dịch vụ tại các trường đại học, cao đẳng; các nhà quản lý lưu trú tại các khách sạn 4 - 5 sao và nhân sự phụ trách công tác quản trị chất lượng (Quality Assurance/Guest Experience).
  • Nội dung giá trị nhất:
    • Quy trình vận hành và cơ chế tính toán điểm số khảo sát trực tuyến của hệ thống HeartBeat (chuẩn mực quản trị của tập đoàn IHG).
    • Phương pháp phân tích số liệu STR Global kết hợp cùng cơ cấu doanh thu thực tế để đánh giá hiệu quả kinh doanh buồng phòng.
    • Bộ số liệu thực tế về cơ cấu thị trường khách quốc tế và các lỗi nghiệp vụ thường gặp trong vận hành cơ sở lưu trú cao cấp tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Chỉ số đo lường sự hài lòng HeartBeat tại khách sạn vận hành như thế nào và tiêu chuẩn của IHG quy định ra sao? Hệ thống HeartBeat do công ty Synovate triển khai trực tuyến từ tháng 1/2011 để thay thế hệ thống GSTS. Khách hàng sau khi trả phòng được gửi email ngẫu nhiên để đánh giá trên thang điểm từ 1 đến 10 (kèm câu hỏi mở), sau đó kết quả được quy đổi ra thang 100 điểm. Tập đoàn IHG quy định điểm số tiêu chuẩn tối thiểu là 86 điểm; nếu khách sạn không đạt chỉ tiêu này trong 1 năm vận hành sẽ bị áp dụng chế tài xử phạt và phải bồi thường thiệt hại thương hiệu.

2. Điểm số HeartBeat của khách sạn trong giai đoạn nghiên cứu biến động ra sao? Trong 12 tháng (5/2014 – 4/2015), điểm số biến động không ổn định: tháng cao nhất đạt 89,09 điểm (tháng 11/2014) và tháng thấp nhất là 82,5 điểm (tháng 7/2014). Có 5 tháng (từ tháng 10/2014 đến tháng 2/2015), điểm số của khách sạn thấp hơn mức trung bình toàn khu vực Châu Á – Thái Bình Dương của IHG.

3. Cơ cấu phàn nàn của khách hàng trong năm 2014 tập trung chủ yếu vào những yếu tố nào? Tổng hợp các phàn nàn năm 2014 gồm 5 nhóm: Cơ sở vật chất chiếm tỷ lệ cao nhất với 31%; Vấn đề về nhân viên chiếm 23%; Vấn đề về chất lượng dịch vụ chiếm 21%; Vấn đề về cung cấp dịch vụ chiếm 15%; và Các vấn đề ngoại cảnh khác chiếm 10%.

4. Hai thị trường khách quốc tế nào mang lại giá trị lớn nhất cho khách sạn trong năm 2014? Thị trường Nhật Bản dẫn đầu về quy mô lưu trú với 12.219 đêm nghỉ và tạo ra tổng doanh thu lớn nhất (1.272.780 USD). Thị trường Hoa Kỳ đứng thứ hai về lượng đêm nghỉ (9.812 đêm) nhưng dẫn đầu về doanh thu bình quân mỗi đêm, đạt 119,54 USD/đêm (tổng doanh thu đạt 1.109.785 USD).

5. Khách sạn đã có hành vi gian lận nào trong việc quản trị dữ liệu khảo sát HeartBeat? Nhằm đối phó với việc bị tụt điểm chỉ tiêu, khách sạn đã tiến hành gỡ bỏ địa chỉ thư điện tử của những khách hàng gặp sự cố dịch vụ ra khỏi phần mềm quản lý trước khi hệ thống chuyển dữ liệu cho bên thứ ba (Synovate) gửi thư khảo sát, làm cho kết quả đánh giá không phản ánh đầy đủ các trải nghiệm tiêu cực thực tế.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Như Tùng đã cung cấp một bức tranh toàn diện, dựa trên hệ thống số liệu vận hành thực tế giai đoạn 2010 – 2014 tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake. Công trình đã làm rõ mối liên hệ giữa các áp lực vận hành (công suất phòng cao, cơ sở vật chất 8 năm chưa đại tu, thiếu hụt nhân sự) với sự sụt giảm chỉ số hài lòng HeartBeat của tập đoàn IHG. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng cụ thể, bám sát các hạn chế nội bộ về nhân sự, kỹ thuật và quản lý môi trường ngoại cảnh, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn hạng sang.