Nâng cao sự gắn kết của đội ngũ sản xuất tại Kimberly Clark Việt Nam

Nghiên cứu về sự tham gia thấp của đội sản xuất tại Kimberly Clark Việt Nam trong luận văn thạc sĩ UEH, phân tích nguyên nhân và giải pháp.

• Tác giả: Phan Thuy Loan
• Người hướng dẫn: TS. Trần Phương Thảo
• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master Of Business Administration
• Đề tài: Low Engagement Of Production Team In Kimberly Clark Vietnam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Industrial overview and Company overview
• 1.2. Situation analysis
• 1.3. Initial Cause-effect map
• 1.4. Ineffective recruitment process
• 1.5. Low employee engagement
• 2. CHAPTER 2: SUGGESTED SOLUTION
• 2.1. Team Leader Relations
• 2.2. Apply evaluation process for the payment structure
• 2.3. Apply Market-based compensation system for the payment structure
• 2.4. Action plan in an organization
• 3. CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao sự gắn kết đội ngũ sản xuất

Sự gắn kết của đội ngũ sản xuất tại Kimberly Clark Việt Nam là một yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của công ty. Đội ngũ sản xuất không chỉ là lực lượng lao động chính mà còn là những người trực tiếp tạo ra giá trị cho sản phẩm. Tuy nhiên, tình trạng gắn kết đội ngũ đang gặp nhiều thách thức, đặc biệt là trong bối cảnh tỷ lệ nghỉ việc cao. Việc tìm ra các giải pháp hiệu quả để nâng cao sự gắn kết này là điều cần thiết.

1.1. Tình hình hiện tại về sự gắn kết đội ngũ sản xuất

Tình hình gắn kết đội ngũ sản xuất tại Kimberly Clark Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn. Theo số liệu từ bộ phận nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc trong năm 2018 đã tăng cao, đặc biệt trong đội ngũ sản xuất. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo. Việc thiếu sự gắn kết có thể dẫn đến sự giảm sút trong chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết trong sản xuất

Sự gắn kết của đội ngũ sản xuất không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Khi nhân viên cảm thấy được kết nối và có giá trị, họ sẽ có động lực hơn trong công việc. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành sản xuất, nơi mà sự chính xác và hiệu quả là rất cần thiết.

II. Vấn đề và thách thức trong việc gắn kết đội ngũ sản xuất

Mặc dù Kimberly Clark Việt Nam đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao sự gắn kết của đội ngũ sản xuất, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Tình trạng nghỉ việc cao, sự thiếu hụt nhân lực có tay nghề và sự không hài lòng trong công việc là những thách thức lớn. Việc nhận diện rõ ràng các vấn đề này sẽ giúp công ty có những giải pháp phù hợp.

2.1. Tỷ lệ nghỉ việc cao và nguyên nhân

Tỷ lệ nghỉ việc trong đội ngũ sản xuất tại Kimberly Clark Việt Nam đã tăng lên đáng kể trong những năm gần đây. Nguyên nhân chủ yếu bao gồm mức lương không cạnh tranh, thiếu cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc không thân thiện. Những yếu tố này đã dẫn đến sự không hài lòng và quyết định rời bỏ công ty của nhiều nhân viên.

2.2. Thiếu hụt nhân lực có tay nghề

Sự thiếu hụt nhân lực có tay nghề là một trong những thách thức lớn nhất mà Kimberly Clark Việt Nam đang phải đối mặt. Việc tuyển dụng và giữ chân những nhân viên có kinh nghiệm là rất khó khăn, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các công ty khác trong ngành. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn làm giảm chất lượng sản phẩm.

III. Phương pháp nâng cao sự gắn kết đội ngũ sản xuất hiệu quả

Để nâng cao sự gắn kết của đội ngũ sản xuất, Kimberly Clark Việt Nam cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên. Việc áp dụng các phương pháp này sẽ giúp công ty duy trì và phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng.

3.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ và lương thưởng

Một trong những giải pháp quan trọng nhất là cải thiện chính sách đãi ngộ và lương thưởng. Việc áp dụng hệ thống lương thưởng dựa trên thị trường sẽ giúp đảm bảo rằng nhân viên được trả công xứng đáng với công sức của họ. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn thu hút những tài năng mới.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo và phát triển nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết. Kimberly Clark Việt Nam cần đầu tư vào các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường học hỏi và phát triển.

3.3. Tăng cường giao tiếp nội bộ

Giao tiếp nội bộ hiệu quả là chìa khóa để nâng cao sự gắn kết. Kimberly Clark Việt Nam cần xây dựng các kênh giao tiếp mở, nơi mà nhân viên có thể chia sẻ ý kiến và phản hồi. Việc này sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và cởi mở, nơi mà mọi người đều cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao sự gắn kết đội ngũ sản xuất tại Kimberly Clark Việt Nam đã cho thấy những kết quả tích cực. Các nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên cảm thấy được gắn kết, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và có xu hướng ở lại công ty lâu hơn. Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã được triển khai tại Kimberly Clark Việt Nam đã giúp nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Kết quả cho thấy rằng những nhân viên tham gia đào tạo có hiệu suất làm việc cao hơn và ít có khả năng nghỉ việc hơn so với những người không tham gia. Điều này chứng tỏ rằng đầu tư vào đào tạo là một chiến lược đúng đắn.

4.2. Tác động của chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ được cải thiện đã tạo ra sự hài lòng lớn trong đội ngũ sản xuất. Nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao, từ đó tạo động lực làm việc. Kết quả là tỷ lệ nghỉ việc đã giảm đáng kể trong năm qua, cho thấy sự hiệu quả của các giải pháp đã được áp dụng.

V. Kết luận và tương lai của sự gắn kết đội ngũ sản xuất

Sự gắn kết của đội ngũ sản xuất tại Kimberly Clark Việt Nam là một yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty. Việc áp dụng các giải pháp nâng cao sự gắn kết không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Tương lai của sự gắn kết đội ngũ sản xuất phụ thuộc vào việc tiếp tục đầu tư vào con người và cải thiện môi trường làm việc.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho đội ngũ sản xuất

Tầm nhìn tương lai cho đội ngũ sản xuất tại Kimberly Clark Việt Nam là xây dựng một môi trường làm việc nơi mà mọi nhân viên đều cảm thấy được tôn trọng và có giá trị. Điều này sẽ giúp công ty không chỉ giữ chân nhân viên mà còn thu hút những tài năng mới, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững là một yếu tố quan trọng trong chiến lược của Kimberly Clark Việt Nam. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào con người, cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Điều này sẽ giúp công ty phát triển bền vững và đạt được những mục tiêu dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong 6 tháng đầu năm 2018, Công ty TNHH Kimberly-Clark Việt Nam (KCV) phải đối mặt với thực trạng biến động nhân sự nghiêm trọng khi tỷ lệ nghỉ việc cán mốc 15%, vượt qua chỉ tiêu trần 13% của cả năm. Đáng chú ý, tổng số lao động nghỉ việc trong nửa đầu năm 2018 lên tới 66 người, xấp xỉ tổng số lượng nhân sự nghỉ việc của cả năm 2017 là 72 người. Khủng hoảng này tập trung chủ yếu tại Nhà máy Bình Dương – nơi vận hành với quy mô hơn 400 nhân sự trực tiếp sản xuất các thương hiệu tiêu dùng chủ lực như Huggies và Kotex. Khối sản xuất ghi nhận tỷ lệ rời bỏ tổ chức chiếm tới 85% tổng số ca nghỉ việc toàn công ty (56 trên 66 trường hợp), đe dọa trực tiếp đến tính liên tục của dây chuyền chế tạo.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là sự suy giảm mức độ gắn kết của đội ngũ công nhân vận hành (Production Operators), dẫn đến tỷ lệ thôi việc tự nguyện tăng cao đột biến. Mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm: nhận diện các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng nghỉ việc của nhóm lao động trực tiếp; lượng hóa các tổn thất về chi phí tài chính (lên tới hơn 705 triệu đồng trong 6 tháng) và hiệu suất thiết bị toàn phần (OEE sụt giảm xuống 88,4% so với mục tiêu 90%); từ đó xây dựng các phương án đãi ngộ chiến lược nhằm tái gắn kết người lao động.

Phạm vi nghiên cứu được xác lập tại Nhà máy Kimberly-Clark Bình Dương, tập trung vào dữ liệu nhân sự và vận hành giai đoạn từ tháng 1/2017 đến tháng 6/2018. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp giải pháp thiết thực giúp doanh nghiệp kiểm soát tỷ lệ luân chuyển lao động, tiết kiệm ngân sách tuyển dụng và đào tạo, đồng thời nâng cao chỉ số gắn kết nhân viên trong bối cảnh thị trường hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) cạnh tranh gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu kết hợp đa dạng các nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức nhằm phân tích hiện tượng suy giảm gắn kết:

1. Lý thuyết gắn kết nhân viên (Employee Engagement Theory): Dựa trên nghiên cứu của Bakker (2008) cùng các phát triển của Andrew và Sofian (2012), sự gắn kết thể hiện qua mức độ người lao động vận dụng toàn bộ thể chất, cảm xúc và trí tuệ vào công việc. Khi mức độ gắn kết suy giảm, nhân viên có xu hướng giảm sút động lực làm việc và gia tăng hành vi rời bỏ doanh nghiệp.
2. Lý thuyết tiền lương hiệu quả (Efficiency Wage Theory) và Đãi ngộ theo thị trường (Market-Based Compensation): Xuất phát từ mô hình của Milkovich và Newman cùng nghiên cứu của Jaworski và Kohli (1993), hệ thống lương dựa trên thị trường định vị thu nhập của doanh nghiệp tại mức trung vị (50th percentile) nhằm duy trì năng lực cạnh tranh thu hút và giữ chân nhân tài.
3. Lý thuyết quá tải công việc (Work Overload Theory): Kế thừa các công trình của Taylor và cộng sự (1997) cùng Mueller và cộng sự (1994), chứng minh mối quan hệ nhân quả giữa khối lượng công việc quá mức, căng thẳng mãn tính và quyết định nghỉ việc của công nhân.

Các khái niệm then chốt trong nghiên cứu bao gồm: Gắn kết nhân viên (Employee Engagement), Nghỉ việc tự nguyện (Voluntary Turnover), Đãi ngộ theo thị trường (Market-Based Compensation), Dải lương mở rộng (Broad-banding) và Phân tích giá trị công việc (Job Evaluation).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định lượng và định tính nhằm đảm bảo tính chuẩn xác:

• Cỡ mẫu và nguồn dữ liệu: Nghiên cứu thu thập dữ liệu định lượng thứ cấp từ khảo sát gắn kết định kỳ trên toàn thể 426 cán bộ nhân viên nhà máy Bình Dương năm 2017 và hồ sơ theo dõi biến động của 66 nhân sự nghỉ việc trong 6 tháng đầu năm 2018. Nghiên cứu định tính được triển khai thông qua phỏng vấn sâu 6 đối tượng (1 Giám đốc sản xuất, 1 Trưởng nhóm tài sản - Asset Leader, 4 công nhân vận hành đã nghỉ việc có thâm niên từ 1 đến 8 năm) và 4 phiên thảo luận nhóm tập trung (focus groups) với các công nhân đương nhiệm.
• Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) đối với các phỏng vấn sâu nhằm thu thập góc nhìn đa chiều từ cả 3 cấp bậc: quản lý chiến lược, giám sát vận hành và lao động trực tiếp.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-and-Effect Map) và biểu đồ xương cá (Fishbone Diagram) để bóc tách các yếu tố ngoại cảnh (cơ hội việc làm bên ngoài) và yếu tố cá nhân (nguyện vọng học nâng cao), từ đó tập trung giải quyết các nguyên nhân nội bộ có thể kiểm soát.
• Lý do lựa chọn: Việc kết hợp dữ liệu thống kê khách quan với phỏng vấn sâu giúp loại bỏ các suy đoán định kiến, phản ánh chính xác tâm tư của đội ngũ công nhân vận hành. Toàn bộ quá trình thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện xuyên suốt từ tháng 11/2017 đến tháng 8/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu làm sáng tỏ các thực trạng then chốt tại Kimberly-Clark Việt Nam:

1. Cơ cấu nghỉ việc tập trung vào nhân sự nòng cốt: Trong tổng số 66 ca nghỉ việc nửa đầu năm 2018, nghỉ việc tự nguyện chiếm áp đảo với 94% (62 người). Đáng chú ý, 65% nhân sự nghỉ việc (43 người) thuộc nhóm được đánh giá có hiệu suất làm việc tốt (Strong performance), và 83% có thâm niên từ 1 năm trở lên (nhóm 1-3 năm chiếm 41%, nhóm trên 3 năm chiếm 42%). Điều này cho thấy công ty đang đánh mất nguồn nhân lực lành nghề trực tiếp vận hành máy.
2. Gia tăng chi phí tài chính và giờ làm thêm: Chi phí trung bình để tuyển dụng và đào tạo một công nhân mới lên tới 10.687.108 đồng (bao gồm 2.002.222 đồng phí tuyển dụng, 2.803.000 đồng trang thiết bị bảo hộ và 5.881.886 đồng tiền làm thêm giờ phục vụ đào tạo). Với 66 trường hợp nghỉ việc, công ty đã lãng phí khoảng 705.349.128 đồng trong 6 tháng. Đáng kể hơn, lý do làm thêm giờ để bù đắp vị trí khuyết chiếm tới 20% tổng số giờ OT của nhà máy (8 giờ/người/tháng trên tổng mức trung bình 42 giờ OT/người/tháng).
3. Suy giảm hiệu suất vận hành nhà máy: Sự thiếu hụt nhân sự kinh nghiệm khiến hiệu suất thiết bị toàn phần (OEE) trong 6 tháng đầu năm 2018 chỉ đạt 88,4% so với chỉ tiêu 90,0%, trong khi tỷ lệ phế phẩm (Waste) duy trì ở mức 1,2%, vượt quá hạn mức mục tiêu 1,0%.
4. Xác định nguyên nhân gốc rễ từ tiền lương: Khảo sát gắn kết trên 426 nhân viên ghi nhận 4 khía cạnh có tỷ lệ không hài lòng (Unfavorable) cao nhất gồm: Lương thưởng (Pay), Khen thưởng & Công nhận (Reward & Recognition), Cơ hội phát triển (Development Opportunities) và Quan hệ với cấp quản lý (Team Leader Relations). Tuy nhiên, sau các phiên thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu, yếu tố cơ hội phát triển (với 54 công nhân được thăng chức trong năm 2018) và mối quan hệ quản lý đều được đánh giá tốt. Điểm nghẽn duy nhất gây bức xúc là chính sách lương cơ bản và phụ cấp không còn duy trì được tính cạnh tranh so với thị trường.

Thảo luận kết quả

Thực trạng tỷ lệ hao hụt tự nguyện 15% chỉ trong 6 tháng đầu năm 2018 tại KCV (ước tính cả năm lên đến 30%) vượt trội so với mức trung bình 17,8% của ngành hàng tiêu dùng nhanh tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương theo khảo sát Asia Pacific Market Pulse Survey. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ việc tốc độ điều chỉnh lương hàng năm của công ty không bắt kịp mức độ trượt giá và mức tăng lương tuyển dụng tại các khu công nghiệp tỉnh Bình Dương. Các công nhân có tay nghề từ 1 đến 3 năm dễ dàng tìm kiếm công việc kỹ thuật ban ngày với mức thu nhập cao hơn tại các doanh nghiệp đối thủ.

Về mặt trực quan hóa dữ liệu, biến động này được thể hiện rõ nét qua biểu đồ cột so sánh số lượng nhân sự nghỉ việc theo từng quý (từ 16 người trong quý 1/2017 tăng vọt lên 30 người ở quý 1/2018 và 36 người ở quý 2/2018). Đồng thời, cơ cấu nguyên nhân tăng ca được phân bổ chi tiết trên bảng số liệu cho thấy chi phí tăng ca thay thế người chiếm tỷ trọng lớn nhất (20%), vượt qua cả tăng ca cho dự án (17%) hay đào tạo (14%). Sự suy giảm của OEE từ mức 90% xuống 88,4% phản ánh chân thực lỗ hổng kỹ thuật khi lao động mới cần từ 3 đến 6 tháng mới có thể vận hành máy trơn tru.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để bài toán sụt giảm gắn kết và kiểm soát biến động nhân sự, nghiên cứu đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược:

1. Triển khai hệ thống đãi ngộ dựa trên thị trường (Market-Based Compensation - MBC): Hợp tác với đơn vị tư vấn nhân sự chuyên nghiệp (Talentnet/Mercer) để tiến hành khảo sát và đối sánh thang bảng lương của khối công nhân vận hành với các doanh nghiệp tương đương trong ngành FMCG. Tái cấu trúc mức lương về điểm trung vị (50th percentile) thị trường. Mục tiêu hạ tỷ lệ nghỉ việc năm xuống dưới mức trần 13%, tiết kiệm hơn 700 triệu đồng chi phí lãng phí tuyển dụng mỗi nửa năm. Thời gian thực hiện từ 6 đến 9 tuần với ngân sách khoảng 7.500 USD, do Phòng Nhân sự chủ trì cùng sự phê duyệt của Giám đốc Nhà máy và Bộ phận C&B Khu vực.
2. Cải tiến cơ cấu phụ cấp và lương làm việc ca kíp: Bổ sung các khoản phụ cấp kỹ năng vận hành máy phức tạp và phụ cấp năng suất ca đêm nhằm gia tăng thu nhập thực nhận hàng tháng từ 10% đến 15% cho công nhân, đáp ứng kỳ vọng tài chính trước mắt. Tiến độ hoàn thành trong quý 4/2018 do Chuyên viên C&B phối hợp Quản đốc Sản xuất thực hiện.
3. Chuẩn hóa bản mô tả công việc (Job Description) và đánh giá bậc nghề: Thành lập Ủy ban Đánh giá Công việc (Job Evaluation Committee - JEC) để rà soát toàn bộ nhiệm vụ thực tế của các vị trí từ Operator đến Lead Operator, khắc phục tình trạng bản mô tả công việc lỗi thời không phản ánh đúng khối lượng công việc mở rộng. Thực hiện định kỳ 2 năm một lần theo tiêu chuẩn ISO, tiến độ hoàn thành trong 4 tuần, do Bộ phận Nhân sự và Trưởng bộ phận Sản xuất phụ trách.
4. Tái phân bổ kế hoạch làm việc và cắt giảm giờ tăng ca thay thế: Tối ưu hóa kế hoạch sản xuất hàng tháng nhằm tránh tình trạng dồn ứ công việc cục bộ theo tuần, giảm tỷ trọng giờ tăng ca thay thế nhân sự từ 20% xuống dưới 5% tổng số giờ OT. Thực hiện liên tục trong 6 tháng đầu năm 2019 do Quản đốc Sản xuất và các Trưởng nhóm Tài sản (Asset Leaders) giám sát.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng:

1. Giám đốc Nhân sự (HRD) và Trưởng bộ phận Đãi ngộ (C&B Manager) tại các doanh nghiệp FDI sản xuất: Cung cấp quy trình chi tiết thiết lập hệ thống đãi ngộ dựa trên thị trường (MBC) với chi phí tối ưu (khoảng 7.500 USD thay vì 35.300 USD của phương án đánh giá toàn diện công việc), giúp giải bài toán giữ chân nhân sự kỹ thuật.
2. Giám đốc Nhà máy và Quản đốc Phân xưởng: Cung cấp mô hình định lượng tác động của tỷ lệ thôi việc đối với năng suất thiết bị (OEE) và chi phí làm thêm giờ, từ đó phối hợp nhịp nhàng với bộ phận nhân sự trong việc phân bổ ca kíp và đào tạo hội nhập.
3. Học viên Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA) và Quản trị Nguồn nhân lực: Cung cấp một case study thực chứng mẫu mực về phương pháp giải quyết vấn đề dựa trên bằng chứng (Evidence-based HR), ứng dụng thành thạo sơ đồ Cause-Effect Map và Fishbone Diagram trong môi trường doanh nghiệp đa quốc gia.
4. Chuyên gia Tư vấn Quản trị và Khảo sát Tiền lương: Sử dụng làm tài liệu tham khảo thực địa về đặc thù tâm lý, hành vi và kỳ vọng thu nhập của lực lượng lao động phổ thông và kỹ thuật tại các vùng kinh tế công nghiệp trọng điểm như Bình Dương.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tỷ lệ nghỉ việc tại Kimberly-Clark Việt Nam lại tập trung chủ yếu ở bộ phận sản xuất? Bộ phận sản xuất chiếm tới 85% tổng số ca nghỉ việc (56 trên 66 người trong nửa đầu năm 2018). Nguyên nhân là do công nhân vận hành phải làm việc dưới áp lực cao với nhiều ca kíp và chỉ tiêu máy móc phức tạp, nhưng mức lương cơ bản và phụ cấp không còn duy trì được khoảng cách hấp dẫn so với các nhà máy sản xuất khác trong cùng khu vực.

2. Tổn thất tài chính thực tế từ tình trạng luân chuyển lao động cao được tính toán như thế nào? Doanh nghiệp tiêu tốn trung bình 10.687.108 đồng cho mỗi công nhân mới (gồm tuyển dụng, bảo hộ lao động và chi phí tăng ca đào tạo). Với 66 trường hợp nghỉ việc trong 6 tháng đầu năm 2018, công ty đã thiệt hại hơn 705 triệu đồng, chưa kể các tổn thất về năng suất máy móc giảm và tỷ lệ phế phẩm tăng.

3. Vì sao doanh nghiệp lựa chọn giải pháp Đãi ngộ theo thị trường thay vì Đánh giá lại toàn bộ giá trị công việc? Phương án Đãi ngộ theo thị trường (Market-Based Compensation) có chi phí chỉ 7.500 USD và thời gian thực hiện ngắn trong 6 đến 9 tuần, giúp xử lý khẩn cấp vấn đề lương. Ngược lại, phương án Đánh giá toàn bộ công việc (Job Evaluation) đòi hỏi ngân sách lên tới 35.300 USD và mất 17 tuần, không khả thi trong bối cảnh cấp bách.

4. Sự suy giảm gắn kết của công nhân ảnh hưởng trực tiếp thế nào đến chỉ số vận hành của nhà máy? Khi công nhân lành nghề nghỉ việc (83% người rời đi có thâm niên trên 1 năm), nhân sự mới chưa thể làm chủ thiết bị. Hậu quả là chỉ số hiệu suất thiết bị toàn phần (OEE) 6 tháng đầu năm 2018 sụt giảm còn 88,4% (dưới chỉ tiêu 90%) và tỷ lệ phế phẩm tăng lên mức 1,2% (vượt mức chuẩn 1,0%).

5. Nhóm lao động nào có tỷ lệ rời bỏ doanh nghiệp cao nhất trong giai đoạn nghiên cứu? Dữ liệu nhân sự xác nhận có tới 65% nhân viên nghỉ việc thuộc nhóm có năng lực làm việc tốt (Strong performance) và 83% có thâm niên làm việc từ 1 năm trở lên tại công ty (nhóm 1-3 năm chiếm 41% và nhóm trên 3 năm chiếm 42%), chứng tỏ tổ chức đang bị thất thoát lực lượng nòng cốt.

Kết luận

• Tỷ lệ nghỉ việc 15% trong nửa đầu năm 2018 tại Kimberly-Clark Việt Nam là lời cảnh báo nghiêm trọng về sự suy giảm gắn kết của lực lượng lao động trực tiếp.
• Khối sản xuất gánh chịu 85% lượng nhân sự hao hụt, trong đó phần lớn là công nhân lành nghề có hiệu suất tốt (65%) và thâm niên trên 1 năm (83%).
• Tiền lương và chế độ đãi ngộ (Pay) được xác định là nguyên nhân gốc rễ triệt tiêu động lực gắn bó của đội ngũ vận hành máy.
• Áp dụng hệ thống đãi ngộ dựa trên thị trường (Market-Based Compensation) với ngân sách 7.500 USD trong 6-9 tuần là giải pháp tối ưu và tiết kiệm nhất.
• Lộ trình chuẩn hóa dải lương theo mức P50 thị trường cam kết đưa tỷ lệ luân chuyển lao động về dưới mức mục tiêu 13% và khôi phục hiệu suất máy OEE đạt 90%.

Luận văn đóng góp một khung phân tích thực chứng sâu sắc, kết nối chặt chẽ giữa chính sách đãi ngộ nhân sự và hiệu quả vận hành sản xuất thực tế tại doanh nghiệp FMCG đa quốc gia. Kế hoạch hành động cụ thể đã được xác lập để triển khai khảo sát thị trường từ ngày 01/11/2018 và hoàn tất điều chỉnh bảng lương trước quý 1/2019. Quý độc giả quan tâm có thể tiếp tục khám phá toàn văn luận văn để tiếp cận chi tiết phương pháp đối sánh lương và bộ công cụ chẩn đoán gắn kết nhân viên sản xuất chuyên sâu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ PHAN THUY LOAN LOW ENGAGEMENT OF PRODUCTION TEAM IN KIMBERLY CLARK VIETNAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. TRAN PHUONG THAO Ho Chi Minh City – Year 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of Contents List of acronyms. 2 List of Figures. 3 List of Tables.

3 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION .1 Industrial overview and Company overview .3 Initial Cause-effect map .2 Ineffective recruitment process .3 Low employee engagement. 21 CHAPTER 2: SUGGESTED SOLUTION. 28 Team Leader Relations .1 Apply evaluation process for the payment structure .2 Apply Market-based compensation system for the payment structure.3 Action plan in an organization. 44 CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION.

60 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of acronyms KC: Kimberly Clark KCV: Kimberly Clark Viet Nam FMCG: Fast moving consumer goods EHS: Environment, Health and Safety IT: Information Technology HR: Human Resource OT: Ovetime Fav: Favorite Unfav: Unfavorite KPIs: Key performance indicators BD: Binh Duong OP: production operator Lead OP: Lead production operator IDP: Individual development plan ISO: International Organization for Standardization JD: Job description ETQ: Excellence through quality JEC: Job Evaluation Committee PR: Purchase requisition PO: Purchase Order JERF: Job Evaluation Review Form C&B: Compensation and benefit SAP: Systems, Applications and Products in Data Processing 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of Figures Figure 1: FMCG growth nationwide in quarter 1/2018 (Source: Market Pulse Report Q1/2018- Nielsen). 5 Figure 2: Structure of Kimberly Clark Viet Nam. 7 Figure 3: Number of leaving staff in person (Source: Human Resource Department). 8 Figure 4: Number of leaving staff in percentage (Source: Human Resource Department).

9 Figure 5: Average Voluntary Attrition Rate 2016-2017. 10 Figure 6: Initial cause and effect map. 18 Figure 7: Number of leaving staff by experience (Source: Human Resource Department). 20 Figure 8: Overtime reasons Jan-Jun 2018 (Source: Human resource department).

22 Figure 9: Performance of machines (first 6 months in 2018). 24 Figure 10: Waste of machines (first 6 months in 2018). 24 Figure 11: Updated cause and effect map. 25 Figure 12: The result of an employee engagement survey in 2017.

26 Figure 13: Fish bone map. 31 Figure 14: Final map. 32 Figure 15: Market-based compensation process. 43 Figure 16: Summary of manager's perspective.

58 Figure 17: Summary of the leader's perspective. 58 Figure 18: Summary of employees’ perspective. 58 List of Tables Table 1: Voluntary/ Involuntary turnover ratio in 2016-2018 (first 6 months). 10 Table 2: Turnover ratio by department 2017-2018 (first 6 months).

11 Table 3: Turnover ratio by position 2016-2018 (first 6 months). 12 Table 4: Working experience at KC of leaving staff in 2016-2018 (first 6 months). 13 Table 5: Performance at KC of leaving staff 2017-2018 (first 6 months). 14 Table 6: Average Overtime per person Jan-Jun 2018 in percentage.

22 Table 7: Hiring cost in 2018 (Source: Human resource department). 23 Table 8: List of promotion of production (Source: Human Resource Department). 28 Table 9: summary of two solutions. 44 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Human is an important asset in the organization in general and production operators are the heart of manufacturing.

Production operators are direct labor who participate in the process to make product and account for more than 50 percentage headcount of the mill. In 2018, the turn-over rate is increasing sharply and 85% falls into production team. The high turnover rate in this group has a negative effect such as low skill workers, high demand for training, high overtime payment and high hiring-cost which is around more than 10 million VND each new comer. Attracting people is hard but retaining talent is harder things.

The turnover ratio or attrition rate is one of the most essential ratios to show how the efficiency of manage people of the company. The higher turnover rate the higher risk in the organization. The main purpose of the thesis is to explore the causes of the high turnover rate of production operator in Kimberly Clark Viet Nam. The thesis using theory-informed to group possible problem based on interviews and theory- confirmed combined with depth-interview to figure out the main problem.

The finding of the thesis revealed that salary package is not attractive and it is one of factor of employee engagement. The solution for this is “Apply Market-based compensation system for the payment structure” to see that as if the salary for production team is competitive or not. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION 1.1 Industrial overview and Company overview Industrial overview According to Market Pulse Report Survey quarter 1/2018 released by Nielsen Viet Nam- a global measurement and data company, fast moving consumer goods in traditional trade drop down significantly to -1% and modern trade drop to 2. According to the Recruitment market overview 2017 released by Faro- an international staffing solutions company, manufacturing takes lead in recruitment with 82%.

In addition, we should understand the “vicious circle” of labor turnover. When turnover increase, it start circle process include decreasing average length of service, entry standards are relaxed cause deadline of recruitment, spending a lot of time to search candidates, losing a caring current employee and they start to leave due to isolation from leader or manager and turnover keep increasing (3). Overall, the market is slowing down and FMCG companies jump to a fierce battle to gain market share and high demand in recruitment will be one of the hard things for enterprises in general for Kimberly Clark Viet Nam in specific. Figure 1: FMCG growth nationwide in quarter 1/2018 (Source: Market Pulse Report Q1/2018-Nielsen) 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Company overview Kimberly Clark Corporation (KC) was established in 1872, the United State.

Nowadays, KC’s headquartered is in Texas, USA and are proud that nearly one-quarter of the World’s population use our products every day. We have a number 1 or number 2 position in more than 80 countries and there are 175 countries where our leading brands are sold. With the mission that is to create new value for our customers through products and services of superior quality, and to contribute towards a better and more sustainable world. Kimberly Clark Viet Nam has established in 2000 with three distributions in South, Middle of Viet Nam and North.

From this, KC product can reach out to every family through Viet Nam. Consumer brands: • Feminine Care: Kotex. Kotex is one of the leading Vietnam brands within the feminine hygiene category. • Baby child care: Huggies.

Huggies nappies and related products are developed and manufactured with the best quality. Industry: Fast moving consumer goods industry Competitors: The main competitor is Unicharm Company with Diana and Bobby branch. Kimberly Clark Viet Nam structure Kimberly Clark Viet Nam has two sites which are head office and mill. There are six departments with more than 200 employees in head office such as Sales Department, Finance Department, Marketing Department, Customer Supply Chain Department, Procurement Department, and Human Resource + IT Department.

There are five departments with more than 400 employees in a mill such as the Production Department, Engineering Department, Quality Department, Logistics Department and Environment, Health and Safety (EHS) Department. Head office and Binh Duong mill have separately key performance indicator. In this research, we only focus on the Binh Duong mill. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Sales Department Finance Department Marketing Department Head office Customer Supply Chain Department Procurement Department HR + IT Kimberly Clark Viet Nam Production Department Engineering Department Binh Duong Quality Department Mill Logistics Department EHS Department Figure 2: Structure of Kimberly Clark Viet Nam (Source: Human Resource Department) 1.1 Symptoms In the year-end party which organized at Adora convention center (198 Hoang Van Thu Street, Ward 9, Phu Nhuan District) in 1st December 2017, Mr.

Praneeth Yendamuri, Managing Director of KCV said in the opening of the party: “In Vietnam, as one of the leaders in the categories we play in – over the years, Kimberly Clark Viet Nam has ensured millions of babies are kept comfortable and thrive through our Huggies brand and similarly millions of women are ensured of superior comfortable protection for their feminine intimate care needs through our Kotex brand. Moreover, Viet Nam has many competitive advantages and one of that is the workforce with high skill. So that there is no reason to stop us to be the pride of Asia. Together, we will make it comes true.” To achieve that vision, KCV needs to focus on people, operation, and working environment.

And the most important thing is about human. Based on turnover data provided by Tran Xuan Binh- Human Resource Manager in the weekly meeting which organized with attendance of function head such as Production Department, Engineering 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Department, Logistics Department, Quality Department at Binh Duong Mill every Monday of March, he raised concern related to turnover rate keep going up and need support from other head of department to talk with their team member to figure out problem. Yet all managers did not set priority on that because they still have other key performance indicators need to deliver. In the other hands, they might think that the trend is always high after Tet is a normal thing.

And the number is increasing next two month raise big concern from Mill manager- Mr. Duong Minh Hoai. This is a big issue related to the workforce. He stated in that meeting: “The turnover rate is increasing sharply over months, especially in production.

It impacts strongly on the mill performance and we are losing talent. HR and all function heads need to figure out reasons and take action as soon as possible to avoid impact to the business.” According to data provided by the HR department at the end of June 2018, turn-over rate has been increasing sharply in the quarter I of 2018 (Figure 3). It was nearly double the number of last year from 16 to 30 persons resigned. The rate has a continuous increase in the next quarter with 36 persons resigned and still higher than the same period last year.

The total leaving employees in 6 first month of 2018 is nearly equal to the amount of total turnover number of 2017 (66/72). The number is unusual and need to be focused on by the management team. Leaving staff in number 40 36 35 30 30 24 25 21 20 16 15 11 10 5 0 quarter I quarter II quarter III quarter IV 2017 leaving staff (person) 2018 leaving staff (person) (first 6 months) Figure 3: Number of leaving staff in person (Source: Human Resource Department) 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The chart below (Figure 4) is about leaving staff in percentage. It makes data easier to understand.

The number of turnovers will be used to divide the total number of employees which are 426 to get the percentage. The target of turnover rate in 2018 is 13% but the number hits to 7% in the only quarter I 2018 and 8% in quarter II 2018. It means the turnover target fails with 15% in June 2018. High turn-over will be a big problem of human resources in efficiency.

In the quarterly meeting, the management team requires to find reasons and action plans to reduce the ratio of turn-over.