Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Nông lâm nghiệp Bình Dương

Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Nông lâm nghiệp Bình Dương trong bối cảnh hội nhập.

• Tác giả: Quách Thế Vương
• Người hướng dẫn: TS. Vòng Thình Nam
• Trường học: Trường Đại học Thủ Dầu Một
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Nông lâm nghiệp Bình Dương
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Bình Dương

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI NÓI ĐẦU
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
• 0.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
• 0.3.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
• 0.4. Câu hỏi nghiên cứu
• 0.5. Đối tƣợng nghiên cứu
• 0.6. Phạm vi nghiên cứu
• 0.6.1. Phạm vi không gian
• 0.6.2. Phạm vi thời gian
• 0.7. Phƣơng pháp nghiên cứu
• 0.8. Đóng góp của luận văn
• 0.9. Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2. Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2.1. Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp
• 1.2.2. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
• 1.2.3. Năng lực duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.4. Năng suất các yếu tố sản xuất
• 1.2.5. Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp
• 1.2.6. Khả năng thu hút nguồn lực
• 1.2.7. Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp
• 1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.4. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.5. Bài học kinh nghiệm từ nƣớc ngoài cho Việt Nam
• 1.5.1. Kinh nghiệm của Mỹ
• 1.5.2. Kinh nghiệm của Nhật Bản
• 1.5.3. Kinh nghiệm của Israel
• 1.5.4. Bài học kinh nghiệm rút ra
• 1.6. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nông lâm nghiệp ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam
• 1.6.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh ở một số doanh nghiệp lâm nghiệp tại Việt Nam
• 1.6.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh ở một số doanh nghiệp nông nghiệp công nghệ cao tại Việt Nam
• 1.7. Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 1.8. TÓM TẮT CHƢƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG LÂM NGHIỆP BÌNH DƯƠNG
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực hoạt động của Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 2.1.3. Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 2.2.1. Các nhân tố tác động
• 2.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 2.3.1. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 2.3.2. Những thành quả đạt đƣợc
• 2.3.3. Những tồn tại và nguyên nhân
• 2.4. TÓM TẮT CHƢƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG LÂM NGHIỆP BÌNH DƯƠNG
• 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
• 3.1.1. Bối cảnh kinh tế xã hội
• 3.1.2. Định hƣớng phát triển Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng [18]
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng
• 3.2.1. Nhóm giải pháp về tổ chức, quản lý và đào tạo nguồn nhân lực
• 3.2.2. Giải pháp về nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm
• 3.2.3. Giải pháp về nâng cao năng lực sản xuất
• 3.2.4. Giải pháp về kênh phân phối đối với sản phẩm cây ăn trái
• 3.2.5. Giải pháp về thị trƣờng
• 3.2.6. Giải pháp về nâng cao năng lực tài chính
• 3.2.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
• 3.3. Một số khuyến nghị
• 3.3.1. Với nhà nƣớc
• 3.3.2. Với các bộ, ngành liên quan
• 3.4. TÓM TẮT CHƢƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Năng lực cạnh tranh công ty nông lâm nghiệp là gì

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nông lâm nghiệp là khả năng duy trì, mở rộng thị phần và đạt được lợi nhuận bền vững so với các đối thủ trong ngành. Đây không chỉ là cuộc đua về giá bán, mà là tổng hòa của nhiều yếu tố nội tại và ngoại cảnh. Theo định nghĩa của Michael Porter (1985), năng lực cạnh tranh được tạo ra từ lợi thế về chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm. Trong khi đó, cách tiếp cận dựa trên năng lực của Sanchez & Heene (1996, 2014) nhấn mạnh rằng: “Năng lực cạnh tranh của một công ty là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng theo cách giúp công ty đạt được mục tiêu của nó”. Đối với ngành nông lâm nghiệp, điều này có nghĩa là khả năng kết hợp hiệu quả giữa đất đai, công nghệ, vốn và nguồn nhân lực để tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng tiêu chuẩn thị trường và tối ưu hóa chi phí. Một chiến lược cạnh tranh ngành nông nghiệp hiệu quả phải hướng tới việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và đảm bảo phát triển nông nghiệp bền vững. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh không chỉ dừng lại ở các chỉ số tài chính như lợi nhuận hay doanh thu, mà còn bao gồm các yếu tố phi tài chính như uy tín thương hiệu, khả năng tiếp cận công nghệ mới, và năng lực quản trị rủi ro. Các tiêu chí quan trọng bao gồm thị phần, năng lực cạnh tranh của sản phẩm (chất lượng, giá cả), hiệu quả kinh doanh (tỷ suất lợi nhuận), năng suất lao động và khả năng đổi mới. Đây là nền tảng để doanh nghiệp nông lâm nghiệp tồn tại và phát triển trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu ngày càng sâu rộng.

1.1. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh cốt lõi

Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nông lâm nghiệp được chia thành hai nhóm chính: yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài. Yếu tố bên trong bao gồm năng lực quản lý, tiềm lực tài chính, trình độ công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp. Đây là những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể chủ động kiểm soát và cải thiện. Ví dụ, một đội ngũ quản lý có tầm nhìn sẽ hoạch định được chiến lược cạnh tranh ngành nông nghiệp phù hợp, trong khi nguồn tài chính vững mạnh cho phép đầu tư vào ứng dụng công nghệ cao trong nông nghiệp. Yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô (chính sách nhà nước, pháp luật), môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng) và điều kiện hạ tầng. Các yếu tố này tạo ra cả cơ hội và thách thức. Doanh nghiệp cần có khả năng thích ứng linh hoạt để tận dụng cơ hội và giảm thiểu tác động tiêu cực.

1.2. Tiêu chí đánh giá và đo lường hiệu quả cạnh tranh

Việc đo lường năng lực cạnh tranh đòi hỏi một hệ thống tiêu chí toàn diện. Các tiêu chí định lượng bao gồm: thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), chi phí trên đơn vị sản phẩm và năng suất lao động. Ví dụ, tài liệu nghiên cứu về Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dương cho thấy chỉ số ROE thấp (dưới 1%) sau cổ phần hóa là một dấu hiệu của năng lực cạnh tranh chưa cao. Bên cạnh đó, các tiêu chí định tính cũng rất quan trọng, như: mức độ hài lòng của khách hàng, uy tín thương hiệu, khả năng xây dựng thương hiệu nông sản, và mức độ tuân thủ các tiêu chuẩn VietGAP, GlobalGAP. Việc đánh giá toàn diện giúp doanh nghiệp xác định đúng điểm mạnh, điểm yếu để có giải pháp cải thiện phù hợp, hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

II. Top 5 thách thức lớn nhất ngành nông lâm nghiệp hiện nay

Ngành nông lâm nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thứ nhất, biến đổi khí hậu gây ra thời tiết cực đoan, dịch bệnh trên cây trồng và vật nuôi, làm tăng chi phí và rủi ro sản xuất. Thứ hai, thị trường nông sản toàn cầu biến động khó lường, giá cả bấp bênh, trong khi áp lực cạnh tranh từ các hiệp định thương mại tự do (FTA) ngày càng gia tăng. Thứ ba, quy mô sản xuất còn manh mún, nhỏ lẻ, gây khó khăn cho việc áp dụng công nghệ và cơ giới hóa đồng bộ. Thứ tư, chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, đặc biệt là lao động có kỹ năng cao để vận hành các hệ thống nông nghiệp 4.0. Cuối cùng, việc tiếp cận nguồn vốn đầu tư, đặc biệt là vốn dài hạn, vẫn là một rào cản lớn. Như trường hợp của Công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dương, dù đã đầu tư mạnh vào các dự án nhưng hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao do dịch bệnh và giá nông sản bấp bênh. Những thách thức này đòi hỏi một chiến lược cạnh tranh ngành nông nghiệp bài bản và các giải pháp đồng bộ để vượt qua.

2.1. Áp lực từ thị trường và quản trị rủi ro trong nông nghiệp

Sự biến động của thị trường tiêu thụ là một trong những rủi ro lớn nhất. Việc phụ thuộc vào một vài thị trường xuất khẩu truyền thống khiến doanh nghiệp dễ bị tổn thương khi có biến động chính sách hoặc nhu cầu. Hơn nữa, yêu cầu về chất lượng, an toàn thực phẩm và truy xuất nguồn gốc từ các thị trường khó tính ngày càng khắt khe. Do đó, quản trị rủi ro trong nông nghiệp trở thành yếu tố sống còn. Doanh nghiệp cần xây dựng các kịch bản ứng phó với biến động giá, đa dạng hóa thị trường, và đầu tư vào hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn VietGAP, GlobalGAP. Việc không lường trước được rủi ro có thể dẫn đến thua lỗ nặng, ảnh hưởng đến khả năng thu hút vốn đầu tư vào nông nghiệp và phát triển lâu dài.

2.2. Hạn chế về vốn và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Nông nghiệp công nghệ cao đòi hỏi vốn đầu tư lớn và dài hạn, nhưng các doanh nghiệp nông nghiệp thường gặp khó khăn trong việc tiếp cận tín dụng ngân hàng do tài sản đảm bảo chủ yếu là đất đai và cây trồng, vốn được định giá thấp. Vấn đề thứ hai là thiếu hụt lao động có trình độ. Quá trình chuyển đổi số doanh nghiệp nông nghiệp và ứng dụng tự động hóa yêu cầu một đội ngũ kỹ sư, chuyên gia có khả năng vận hành và bảo trì công nghệ hiện đại. Việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua đào tạo và các chính sách đãi ngộ hấp dẫn là nhiệm vụ cấp bách để nâng cao năng lực cạnh tranh, nếu không doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu trong cuộc cách mạng nông nghiệp 4.0.

2.3. Rào cản trong việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng nông sản

Chuỗi cung ứng nông sản Việt Nam vẫn còn nhiều điểm yếu. Các khâu từ sản xuất, thu hoạch, bảo quản sau thu hoạch đến chế biến và phân phối chưa được kết nối chặt chẽ, gây ra tổn thất lớn và làm giảm chất lượng sản phẩm. Việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng nông sản là cần thiết để giảm chi phí, đảm bảo chất lượng đồng đều và tăng giá trị gia tăng. Điều này đòi hỏi sự đầu tư vào kho lạnh, công nghệ bảo quản, hệ thống logistics và phần mềm quản lý. Việc thiếu một chuỗi cung ứng hiệu quả cũng là rào cản lớn khi doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường xuất khẩu nông sản, nơi yêu cầu tính minh bạch và khả năng truy xuất nguồn gốc rất cao.

III. Hướng dẫn ứng dụng công nghệ cao trong nông nghiệp 4

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc ứng dụng công nghệ cao trong nông nghiệp không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Cuộc cách mạng nông nghiệp 4.0 mở ra cơ hội đột phá về năng suất và chất lượng. Các công nghệ cốt lõi bao gồm Internet vạn vật (IoT) để giám sát cây trồng và vật nuôi từ xa, trí tuệ nhân tạo (AI) để phân tích dữ liệu và dự báo dịch bệnh, công nghệ sinh học để tạo ra các giống mới có năng suất cao và khả năng chống chịu tốt. Quá trình chuyển đổi số doanh nghiệp nông nghiệp cần được thực hiện một cách có hệ thống, bắt đầu từ việc tự động hóa các quy trình sản xuất cơ bản, thu thập và phân tích dữ liệu, tiến tới xây dựng các trang trại thông minh. Bài học từ Israel cho thấy, nhờ áp dụng công nghệ tưới nhỏ giọt và nhà kính thông minh, họ đã biến sa mạc thành những vùng đất nông nghiệp trù phú. Đây là minh chứng rõ ràng cho hiệu quả của việc đầu tư vào công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội, hướng tới phát triển nông nghiệp bền vững.

3.1. Tầm quan trọng của chuyển đổi số doanh nghiệp nông nghiệp

Chuyển đổi số doanh nghiệp nông nghiệp là quá trình tích hợp công nghệ kỹ thuật số vào mọi khía cạnh của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó không chỉ là việc mua sắm thiết bị hiện đại, mà là sự thay đổi về tư duy và mô hình vận hành. Lợi ích của chuyển đổi số bao gồm: tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên (nước, phân bón), giảm chi phí nhân công, tăng năng suất, và cải thiện khả năng truy xuất nguồn gốc sản phẩm. Ví dụ, việc sử dụng cảm biến IoT và drone có thể giúp nông dân theo dõi sức khỏe cây trồng theo thời gian thực và đưa ra quyết định can thiệp chính xác. Điều này giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tạo ra sản phẩm đạt chuẩn để mở rộng thị trường xuất khẩu nông sản.

3.2. Áp dụng mô hình kinh tế tuần hoàn trong nông nghiệp

Kinh tế tuần hoàn trong nông nghiệp là một giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên và giảm thiểu chất thải. Mô hình này tập trung vào việc tái sử dụng các phụ phẩm nông nghiệp (rơm rạ, phân chuồng) để tạo ra các sản phẩm có giá trị khác như phân bón hữu cơ, khí sinh học hoặc thức ăn chăn nuôi. Việc áp dụng kinh tế tuần hoàn không chỉ giúp bảo vệ môi trường mà còn tạo ra một nguồn doanh thu mới, giảm chi phí đầu vào và xây dựng một hệ sinh thái phát triển nông nghiệp bền vững. Đây là một hướng đi quan trọng để các doanh nghiệp nông lâm nghiệp tạo ra sự khác biệt và xây dựng một thương hiệu có trách nhiệm với xã hội.

IV. Bí quyết tối ưu hóa chuỗi giá trị sản phẩm nông lâm nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nằm ở khâu sản xuất mà còn ở việc quản lý và tối ưu hóa chuỗi giá trị sản phẩm nông lâm nghiệp. Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động từ nghiên cứu phát triển giống, sản xuất, chế biến, đến marketing và phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Để tối ưu hóa, doanh nghiệp cần tập trung vào việc gia tăng giá trị ở mỗi khâu. Thay vì chỉ bán nguyên liệu thô, doanh nghiệp nên đầu tư vào công nghệ chế biến sâu để tạo ra các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hơn. Việc xây dựng thương hiệu nông sản mạnh mẽ, gắn liền với câu chuyện về chất lượng, an toàn và bền vững, sẽ giúp sản phẩm có vị thế vững chắc trên thị trường. Đồng thời, việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng nông sản thông qua ứng dụng công nghệ thông tin và logistics hiện đại sẽ giúp giảm chi phí, rút ngắn thời gian giao hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Một chuỗi giá trị hiệu quả là nền tảng để doanh nghiệp không chỉ đứng vững ở thị trường nội địa mà còn tự tin mở rộng thị trường xuất khẩu nông sản.

4.1. Xây dựng thương hiệu nông sản và mở rộng thị trường xuất khẩu

Thương hiệu là tài sản vô hình nhưng có giá trị quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Xây dựng thương hiệu nông sản đòi hỏi một chiến lược dài hạn, bắt đầu từ việc đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng đều, đăng ký bảo hộ thương hiệu, thiết kế bao bì hấp dẫn và thực hiện các hoạt động marketing chuyên nghiệp. Khi có thương hiệu mạnh, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc đàm phán giá và tiếp cận các kênh phân phối hiện đại. Song song đó, việc chủ động tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu nông sản là hướng đi tất yếu. Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ các yêu cầu kỹ thuật, văn hóa tiêu dùng của từng thị trường mục tiêu và tham gia các hội chợ quốc tế để quảng bá sản phẩm và kết nối đối tác.

4.2. Tối ưu hóa chuỗi cung ứng nông sản theo tiêu chuẩn quốc tế

Để tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu, việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng nông sản theo các tiêu chuẩn quốc tế là bắt buộc. Các tiêu chuẩn VietGAP, GlobalGAP không chỉ là giấy thông hành để xuất khẩu mà còn là công cụ để chuẩn hóa quy trình sản xuất, đảm bảo an toàn và chất lượng. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống truy xuất nguồn gốc từ trang trại đến bàn ăn, cho phép người tiêu dùng kiểm tra thông tin về sản phẩm chỉ bằng một thao tác quét mã QR. Việc áp dụng công nghệ blockchain vào quản lý chuỗi cung ứng cũng đang là một xu hướng mới, giúp tăng cường tính minh bạch và chống hàng giả, qua đó nâng cao niềm tin của khách hàng và đối tác.

V. Giải pháp then chốt về tài chính và nguồn nhân lực chất lượng

Nguồn lực tài chính và con người là hai trụ cột quyết định sự thành bại của mọi chiến lược cạnh tranh. Đối với ngành nông lâm nghiệp, việc thu hút vốn đầu tư vào nông nghiệp luôn là một bài toán khó. Doanh nghiệp cần chủ động đa dạng hóa các kênh huy động vốn, không chỉ dựa vào tín dụng ngân hàng mà còn tìm kiếm các quỹ đầu tư mạo hiểm, phát hành cổ phiếu hoặc hợp tác với các đối tác chiến lược. Xây dựng một kế hoạch kinh doanh minh bạch, khả thi và chứng minh được tiềm năng sinh lời là chìa khóa để thuyết phục nhà đầu tư. Bên cạnh đó, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố không thể thiếu. Doanh nghiệp phải đầu tư vào đào tạo, nâng cao kỹ năng cho người lao động, từ kỹ năng vận hành máy móc hiện đại đến kiến thức về thị trường và quản trị. Tăng cường liên kết 4 nhà (Nhà nước - Nhà khoa học - Nhà nông - Nhà doanh nghiệp) sẽ tạo ra một hệ sinh thái hỗ trợ mạnh mẽ, giúp giải quyết đồng bộ các vấn đề về vốn, công nghệ và nhân lực.

5.1. Chiến lược thu hút vốn đầu tư vào nông nghiệp hiệu quả

Một chiến lược thu hút vốn đầu tư vào nông nghiệp hiệu quả cần kết hợp nhiều phương pháp. Trước hết, doanh nghiệp cần chuẩn bị một bộ hồ sơ dự án chuyên nghiệp, trong đó phân tích rõ thị trường, lợi thế cạnh tranh, kế hoạch tài chính và các rủi ro tiềm ẩn. Tham gia các diễn đàn kết nối đầu tư, roadshow là cách tốt để tiếp cận trực tiếp các nhà đầu tư tiềm năng. Ngoài ra, việc xây dựng mô hình kinh doanh gắn với các yếu tố bền vững (ESG - Môi trường, Xã hội, Quản trị) đang là xu hướng thu hút sự quan tâm của các quỹ đầu tư quốc tế. Chính phủ cũng cần có các chính sách ưu đãi về thuế, đất đai và lãi suất để tạo môi trường thuận lợi hơn cho dòng vốn chảy vào lĩnh vực này.

5.2. Tăng cường liên kết 4 nhà để phát triển nông nghiệp bền vững

Mô hình liên kết 4 nhà là giải pháp đột phá để tháo gỡ các nút thắt trong ngành. Trong mối liên kết này, Nhà nước đóng vai trò kiến tạo chính sách và hạ tầng. Nhà khoa học cung cấp các nghiên cứu, giống mới và giải pháp công nghệ. Nhà doanh nghiệp là hạt nhân tổ chức sản xuất, chế biến và tiêu thụ. Nhà nông là người trực tiếp sản xuất. Khi mối liên kết này hoạt động hiệu quả, các nguồn lực sẽ được tối ưu hóa, rủi ro được chia sẻ và lợi ích được hài hòa. Đây là nền tảng vững chắc để xây dựng một nền nông nghiệp hiện đại, có sức cạnh tranh cao và đảm bảo mục tiêu phát triển nông nghiệp bền vững.

VI. Tương lai chiến lược cạnh tranh ngành nông nghiệp Việt Nam

Tương lai của chiến lược cạnh tranh ngành nông nghiệp Việt Nam sẽ được định hình bởi ba xu hướng chính: công nghệ cao, phát triển bền vững và hội nhập sâu rộng. Các doanh nghiệp không thể tiếp tục cạnh tranh bằng lao động giá rẻ hay tài nguyên sẵn có. Thay vào đó, lợi thế cạnh tranh phải được xây dựng dựa trên trí tuệ, công nghệ và thương hiệu. Nông nghiệp 4.0 sẽ trở thành tiêu chuẩn chung, nơi dữ liệu lớn (Big Data) và AI đóng vai trò trung tâm trong việc ra quyết định. Xu hướng tiêu dùng xanh và có trách nhiệm sẽ thúc đẩy các mô hình kinh tế tuần hoàn trong nông nghiệp và sản xuất hữu cơ. Doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp có thể xây dựng được một chuỗi giá trị sản phẩm nông lâm nghiệp minh bạch, hiệu quả và bền vững. Để hiện thực hóa tương lai này, cần có sự chung tay của cả Chính phủ, doanh nghiệp và người nông dân, tạo ra một hệ sinh thái đủ mạnh để vươn ra thị trường toàn cầu.

6.1. Xu hướng tất yếu hướng tới phát triển nông nghiệp bền vững

Phát triển nông nghiệp bền vững không chỉ là một khẩu hiệu mà là yêu cầu sống còn. Nó bao gồm ba trụ cột: hiệu quả kinh tế, công bằng xã hội và bảo vệ môi trường. Các doanh nghiệp sẽ phải tuân thủ các quy định nghiêm ngặt hơn về phát thải, sử dụng hóa chất và phúc lợi động vật. Tuy nhiên, đây cũng là cơ hội để xây dựng thương hiệu và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Người tiêu dùng ngày càng sẵn sàng trả giá cao hơn cho các sản phẩm được sản xuất một cách có trách nhiệm. Do đó, đầu tư vào các chứng nhận bền vững như GlobalGAP, hữu cơ (Organic), hay thương mại công bằng (Fair Trade) sẽ là một khoản đầu tư chiến lược cho tương lai.

6.2. Khuyến nghị chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nông lâm nghiệp

Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho toàn ngành, vai trò của Nhà nước là vô cùng quan trọng. Cần có các chính sách đột phá hơn nữa để hỗ trợ doanh nghiệp. Cụ thể, cần đơn giản hóa thủ tục hành chính liên quan đến đất đai và đầu tư. Xây dựng các gói tín dụng ưu đãi dành riêng cho nông nghiệp công nghệ cao. Tăng cường đầu tư vào cơ sở hạ tầng logistics và các trung tâm nghiên cứu ứng dụng. Bên cạnh đó, cần đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xây dựng thương hiệu nông sản và mở rộng thị trường xuất khẩu nông sản. Một môi trường chính sách thuận lợi sẽ là đòn bẩy giúp các doanh nghiệp nông lâm nghiệp Việt Nam cất cánh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Khái quảt về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng. Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CP Nông lâm nghiệp Bình Dƣơng. 6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.

Khái niệm năn lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh, khả năng cạnh tranh hay sức cạnh tranh là những thuật ngữ có cùng nội dung. Thuật ngữ này có liên quan mật thiết với cạnh tranh và ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi nhƣng đến nay vẫn là một khái niệm còn nhiều tranh cãi giữa các nhà hoạch định chính sách, các nhà kinh tế, các nhà nghiên cứu ở nhiều nƣớc. [3] Khái niệm năng lực cạnh tranh đƣợc đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980. Theo Aldington Report (1985): "Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lƣợng vƣợt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế.

Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt đƣợc lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho ngƣời lao động và chủ doanh nghiệp". Định nghĩa này cũng đƣợc nhắc lại trong Sách trắng về năng lực cạnh tranh của nƣớc Anh (1994). Năm 1998, Bộ Thƣơng mại và Công nghiệp (Anh) đƣa ra định nghĩa: "Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác".

Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách thống nhất, tác giả xin trích dẫn một số khái niệm chủ yếu đề cập dƣới góc độ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm làm rõ hơn về vấn đề này. - Tổ chức Hợp tác và và Phát triển Kinh tế (OECD) định nghĩa năng lực cạnh tranh là “Khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững”.[3] - Trên góc độ tổng quát lấy con ngƣời làm trung tâm, khái niệm năng lực cạnh tranh đƣợc Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) quan niệm: “Đối với doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh có nghĩa là tạo ra những lựa chọn tăng trƣởng mới, 7 mang lại giá trị cho các cổ đông. Đối với xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh là tạo ra việc làm mới và điều kiện sống tốt hơn”.[3] - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, mở rộng thị phần và đạt lợi nhuận cao của doanh nghiệp. Đây là quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các DN (Porter 1985, 1998); - Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Theo Porter (1985,1998, tr.10) thì năng lực cạnh tranh là “để có thể cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải có đƣợc lợi thế cạnh tranh dƣới hình thức hoặc là có đƣợc chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt đƣợc những mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt đƣợc những lợi thế canh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa có chất lƣợng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu quả hơn”. Quan điểm của Porter (1985, 1998) không chỉ đề cập đến vấn đề năng lực cạnh tranh mà còn bao hàm cả việc doanh nghiệp phải liên tục duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Nói cách khác, DN phải liên tục duy trì mức lợi nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trƣờng.

Việc hạ thấp giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn này của Porter cũng nhƣ đại đa số các nhà nghiên cứu khác không bao gồm việc hạ thấp giá thành bằng những biện pháp có tính tiêu cực nhƣ cắt giảm lƣơng nhân viên, cắt giảm chí phí bảo hộ lao động, cắt giảm chi phí phúc lợi, chi phí môi trƣờng,. Năng lực cạnh tranh phải gắn liền với khái niệm phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các nguồn lực xã hội. Một số tác giả trong nƣớc dựa trên quan điểm của Porter (1985,1998) để đƣa ra định nghĩa trong nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của mình nhƣ: Nguyễn Minh Tuấn (2010) cho rằng, năng lực cạnh tranh của DN là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lƣới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững. Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh 8 của DN là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN.

Lê Công Hoa & Lê Chí Công (2006) thì năng lực cạnh tranh của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn.[3] - Năng lực cạnh tranh của DN dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của DN tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN. Theo Sanchez & Heene (1996, 2014), năng lực cạnh tranh của một công ty là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng theo cách giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu của nó. Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh của DN là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Nó trƣớc hết phải đƣợc tạo ra từ thực lực của DN.

Các t êu c í xác địn năn lực cạn tran của doan n ệp Cũng nhƣ khái niệm NLCT, việc đo lƣờng và xác định các tiêu chí đo lƣờng NLCT là những vấn đề chƣa đƣợc hiểu một cách thống nhất. Có khá nhiều các nghiên cứu dƣới góc độ lý thuyết để xác định phƣơng pháp đo lƣờng NLCT.[3] Năm 1994, Chaharbaghi và Feurer đƣa ra khung khổ đo lƣờng NLCT của doanh nghiệp, theo đó NLCT phụ thuộc vào đánh giá (giá trị) của khách hàng và ngƣời cung ứng, môi trƣờng cạnh tranh và động cơ thúc đẩy cạnh tranh. Họ phân ra 3 loại giá trị: giá trị của khách hàng, giá trị của những ngƣời cộng tác và khả năng hành động - phản ứng. Theo Wangwe (1995), Biggs và Saturi (1997), chỉ tiêu đo lƣờng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là hiệu quả kỹ thuật và năng suất; theo Cockbum (1997) đó là hiệu quả tài chính theo nghĩa hẹp (lợi nhuận); theo Porter (1990), đó là khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp và sự khác biệt của sản phẩm); theo Salinger (2001), đó là năng suất lao động và năng lực vốn con ngƣời (Human Capital), … Flanagan (2007) và các cộng sự đã hệ thống hoá các tài liệu nghiên cứu và đo lƣờng năng lực cạnh tranh ở nhiều nƣớc dƣới các giác độ khác nhau: quốc gia, ngành và doanh nghiệp.

9 Theo đó, ở cấp độ doanh nghiệp có hai nhóm chỉ tiêu đo lƣờng năng lực cạnh tranh là: mức thu lãi và năng suất. Trong đó, mức thu lãi đƣợc tính bằng các chỉ số nhƣ: tiền lãi trên doanh số, tiền lãi trên tổng vốn,. còn năng suất đƣợc tính theo năng suất yếu tố (đầu ra trên mỗi yếu tố đầu vào) và năng suất tổng thể (tổng đầu ra trên tổng đầu vào).[3] Kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Momaya (2004) đã hệ thống hoá cụ thể hơn các tiêu chí đo lƣờng năng lực cạnh tranh doanh nghiệp theo từng nhóm năng lực nhƣ sau: - Khả năng khai thác, sử dụng tài sản (Assets) gồm các chỉ tiêu liên quan tới: nguồn nhân lực, cơ cấu doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ. - Năng lực vận hành các quá trình (Processes): quá trình quản lý chiến lƣợc (năng lực quản lí, chiến lƣợc cạnh tranh, khả năng linh hoạt và thích ứng); quá trình sử dụng nguồn nhân lực (tài năng thiết kế và cải tiến); các quá trình công nghệ (đổi mới, các hệ thống công nghệ, công nghệ thông tin; các quá trình tác nghiệp (sản xuất, chất lƣợng.); các quá trình marketing (marketing, quản lý các mối quan hệ, năng lực thuyết phục.

- Năng lực cạnh tranh hoạt động, gồm các chỉ tiêu: năng suất, thị phần tài chính, sự khác biệt, mức sinh lời, giá cả, chi phí, sự đa dạng sản phẩm, hiệu quả, tạo ra giá trị, đáp ứng nhu cầu khách hàng phát triển sản phẩm mới. - Trong các mô hình phân tích và đo lƣờng năng lực cạnh tranh nêu trên, đối với cấp độ doanh nghiệp, đáng chú ý là mô hình Assets - Process - Performance (APP) của Bekley cùng các cộng sự (1988). Theo đó, năng lực cạnh tranh và đo lƣờng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với 3 nhóm yếu tố: khả năng hoạt động, khả năng tạo đầu ra của tài sản và quá trình quản lý. Theo các nhà nghiên cứu này, cả ba nhóm yếu tố này cần đƣợc phối hợp để bảo đảm cạnh tranh bền vững cho quốc gia, ngành và từng doanh nghiệp.

Mô hình này đƣợc các tổ chức thế giới nhƣ Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) và Viện phát triển quản lý (IMD) áp dụng để tính toán và xác định năng lực cạnh tranh với công thức: 10 Tài sản (tiềm năng) x Quá trình = Hoạt động thực tế ( Assets ) ( Processes ) ( Performance ) Nghiên cứu các tiêu chí đo lƣờng NLCT của DN, theo quan điểm của luận văn các tiêu chí đo lƣờng NLCT của DN phải thể hiện đƣợc bản chất của NLCT của doanh nghiệp, thể hiện đƣợc mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm đầu ra, thu hút yếu tố đầu vào. Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế thị trƣờng hiện đại, NLCT cần bảo dảm tính bền vững, tức là phải tính đến cả mức độ sử dụng các điều kiện để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn và dài hạn. Theo đó, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: 1.