Mở đầu LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp, mô hình và quy trình nghiên cứu. Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả làm việc và các yếu tố của môi trƣờng làm việc Giới thiệu các lý thuyết về hiệu quả làm việc và các yếu tố về môi trƣờng ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên Chƣơng 2: Thực trạng môi trƣờng làm việc và hiệu quả công việc tại TNHH TM-SXMM Thảo Uyên Giới thiệu sơ lƣợc về công ty TNHH TM-SXMM Thảo Uyên và thực tiễn sử dụng các công cụ tạo hiệu quả làm việc cho nhân viên tại công ty Phân tích định lƣợng để xác định các yếu tố về môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của nhân tại công ty. Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên công ty TNHH TM-SXMM Thảo Uyên Xác định mục tiêu phát triển của công ty và các căn cứ để xây dựng giải pháp. Đề xuất một số giải pháp về môi trƣờng làm việc nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên tại công ty.
Hạn chế của đề tài và các hƣớng nghiên cứu tiếp theo. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VÀ MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC 1.1 Lý thuyết về hiệu quả công việc 1.1 Khái niệm về hiệu quả công việc Hiệu quả công việc là đầu ra hoặc là kết quả của một quá trình, là sự hoàn thành công việc với mức độ và mục tiêu đƣợc chấp nhận bởi một quy chuẩn. Hiệu quả công việc là kết quả của việc tiến hành các công việc mà tổ chức giao trách nhiệm thực hiện cho đội ngũ nhân sự của tổ chức đó (McEvoy & Cascio, 1989). Hiệu quả công việc là những tiêu chuẩn dự báo hoặc những tiêu chuẩn chủ chốt đƣợc quy định trong một khuôn khổ, là công cụ để đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, từng nhóm và tổ chức (Andrew, 1998).
Hiệu quả công việc là tổng giá trị của một tổ chức đạt đƣợc từ tập hợp các hoạt động của tất cả các cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định (Motowidlo, 2003). Việc đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động hậu kiểm, đánh giá một quá trình hoạch định, tổ chức và thực hiện công việc, cũng nhƣ kiểm soát chất lƣợng công việc so với các mục tiêu đề ra. Kết quả đã đạt đƣợc phụ thuộc vào nhiều yếu tố của cá nhân và tổ chức (Alessia & D’Amato, 2011). Những nhân viên xuất sắc, có nhiều tham vọng cầu tiến sẽ xem việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp, và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp (Trần Kim Dung, 2006).
Theo Armenio Rego & ctg (2008), hiệu quả công việc đƣợc hiểu là việc hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, phối hợp tốt đội nhóm nhằm đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân và của tổ chức. Đòi hỏi nhân viên sử dụng hết năng lực, hành vi, kiến thức để hoàn thành công việc trong sự hỗ trợ của tổ chức. Định nghĩa này phù hợp để sử dụng trong nghiên cứu của đề tài này. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Đánh giá hiệu quả làm việc Khái niệm đánh giá hiệu quả công việc Hiệu quả đƣợc xem nhƣ một phƣơng pháp đo lƣờng mục tiêu của doanh nghiệp chính vì thế việc đánh giá đƣợc xem nhƣ mục tiêu của một doanh nghiệp có thể đạt đƣợc một cách có hiệu quả trong một thời gian cụ thể (Lebas, 1995).
Evan, Ashworth, Chellew, Davidson và Towers (1996) đã cho rằng đánh giá hiệu quả là một hoạt động quan trọng của quản lý kinh doanh, dùng để nghiên cứu các nguồn lực có đƣợc phân bổ một cách hiệu quả hay không; nó đƣợc áp dụng cho mục đích kiểm soát hoạt động để đạt đƣợc sự điều chỉnh mục tiêu trong ngắn hạn và cho việc hoạch định và quản lý chiến lƣợc trong dài hạn. Theo Rue và Byars (2005), đánh giá hiệu quả cho ta thấy cách nhân viên xác định công việc của mình và nó thiết lập một quá trình truyền đạt thông tin và ra quyết định để cải tiến. Kaplan và Norton (1992) mô tả đánh giá hiệu quả nhƣ một cách thức xem xét lai việc đạt đƣợc những mục tiêu tài chính và phi tài chính của tổ chức. Có rất nhiều tài liệu phong phú về đánh giá hiệu quả làm việc chứng minh các ví dụ thành công và chủ đề khác nhau liên quan đến việc quản lý hiệu quả.
Các xếp hạng hiệu quả truyền thống dựa trên các nhân tố đơn giản và phù hợp nhƣ lợi nhuận tài chính, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) và lợi nhuận ròng trên vốn chủ sỏ hữu (ROE). Tuy nhiên, xếp hạng hiệu quả thực hiện theo cách này có thể minh họa không chính xác các tổ chức bao quát chiến lƣợc để duy trì hiêu quả cao nhất. Tiêu chí phi tài chính nhƣ sự hài lòng của khách hàng, mối quan hệ với cộng đồng và ngƣời lao động có tính chất sống còn đối với chiến lƣợc của mỗi công ty. Việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên ở mỗi công ty có thể khác nhau.
Nhiều nghiên cứu trƣớc đây về đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên ở một số công ty trƣớc đây sử dụng phƣơng pháp thống kê truyền thống nhƣ phân tích tƣơng quan, hàm chi phí chuyển dạng lô-ga-rít hoặc các công cụ nhƣ phân tích số liệu (DEA)… LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 Đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên có thể đƣợc định nghĩa là hệ thống mà một công ty giám sát hoạt động hàng ngày của mình và đánh giá xem liệu công ty có đang đạt đƣợc mục tiêu. Để sử dụng hiệu quả các chức năng đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên, công ty đƣợc đề nghị thiết lập một loạt các chỉ số phản ánh đúng hiệu quả của công ty. Những chỉ số này có thể đƣợc định lƣợng đƣợc, hoặc không định lƣợng đƣợc. Ví dụ, một chỉ số nhƣ thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới đƣợc xem nhƣ một đo lƣờng định lƣợng (hoặc tài chính), trong khi mức độ hài lòng của khách hàng là một đo lƣờng không định lƣợng đƣợc (hoặc phi tài chính).
Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả công việc Bất kỳ tổ chức nào cũng vậy công tác đánh giá hiệu quả công việc (ĐGHQCV) là một hoạt động quản trị hiệu quả nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tổ chức. Nếu một tổ chức không tiến hành hoạt động công tác ĐGHQCV ắt sẽ dẫn đến hoạt động quản lý không hiệu quả, các quyết định nhân sự không đúng đắn, không tạo động lực cho ngƣời lao động, công việc ứ trệ…Điều đó có thể dẫn đến phá sản doanh nghiệp. Tuy nhiên, để công tác ĐGHQCV đạt kết quả tốt cần đảm bảo theo những nguyên tắc sau (Trần Kim Dung, 2006): - Nguyên tắc 1: Xây dựng mục tiêu công việc theo nguyên tắc “SMART” “Không có mục tiêu thì không thể đánh giá”. Nhƣ vậy có thể đo lƣờng đƣợc hiệu quả, điều kiên tiên quyết là phải xây dựng đƣợc mục tiêu công việc.
Tuy nhiên, những mục tiêu công việc khác nhau thì lại đƣợc đo lƣờng theo những cách khác nhau. Chính vì vậy, xây dựng mục tiêu hoàn hảo chính là một trong những yêu cầu cốt lõi của ĐGHQCV dựa trên nguyên tắc Smart nhƣ sau: + S (Specific): Mô tả một cách rõ ràng cụ thể, chi tiết về mục tiêu công việc phải đạt đƣợc. + M (Measuable): Mục tiêu có thể định lƣợng đo lƣờng đƣợc. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 + A (Action – Oriented): Phải mô tả đƣợc hoạt động sẽ làm và kết quả là gì.
+ R (Realistic): Kết quả đạt đƣợc phải mang tính thực tiễn + T (Time – bound): Xác định rõ thời gian mà kết quả đạt đƣợc - Nguyên tắc 2: Thiết lập tiêu chí đánh giá phải đo lường đầy đủ các khía các hoạt động chính Khi ĐGHQCV của nhân viên, nhà quản lý cần đo lƣờng tất cả các khía cạnh của công việc không chỉ nên tập trung vào một hoặc một vài khía cạnh đánh giá. Ví dụ đối với nhân viên kinh doanh, ngoài các tiêu chí đánh giá về kết quả công việc nhƣ doanh số, chi phí bán hàng/ doanh số, số lƣợng khách hàng thì cũng cần quan tâm đến chi tiết khác nhƣ chất lƣợng dịch vụ, thái độ đối với khách hàng …Nếu chỉ quan tâm đến một vài tiêu chí đo lƣờng hiệu quả công việc trong đánh giá thì hiệu quả công tác đánh giá không đƣợc đảm bảo vì hiệu quả công việc đo lƣờng ngoài các tiêu chí về hiệu quả công việc, còn các yếu tố về thái độ, tác phong, phẩm chất, kỹ năng thực hiện công việc. - Nguyên tắc 3: Có thang điểm và trọng số cụ thể Khi xây dựng các mục tiêu công việc cần phải đƣa ra các thang điểm và trọng số đánh giá cụ thể. Vì cùng một tiêu chí đánh giá có thể có nhiều kết quả đánh giá khác nhau (theo cảm quan của từng ngƣời) nếu nhƣ một ngƣời không có thang điểm và trọng số cụ thể cho từng mục tiêu đánh giá.
Để hạn chế nhƣợc điểm này, cần phải xác định trọng số cho từng mục tiêu, xác định rõ những mục tiêu quan trọng tƣơng ứng với những trọng số chiếm tỷ trọng lớn trong thang điểm đánh giá. Hơn nữa không ai lƣờng trƣớc đƣợc công việc phát sinh trong quá trình thực hiện công việc, Vì vậy, khi ra mục tiêu cho nhân viên, nhà quản lý luôn lƣu ý có thể thêm 20% công việc phát sinh thêm thuộc phạm vi chức năng nhiệm vụ của ngƣời lao động để đánh giá. Nhƣ vậy mục tiêu đánh giá sẽ bao hàm nhiều khía cạnh hơn và nhân viên phải quan tâm tất cả những gì thuộc chức năng, nhiệm vụ của họ. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 - Nguyên tắc 4: Gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể.
Để giảm tình trạng trƣởng bộ phận quá dễ dãi hoặc khắc khe trong đánh giá cán bộ nhân viên (CBNV) bộ phận mình, nhà quản lý cần phải gắn kết quả đánh giá của cá nhân với kết quả đánh giá của tập thể. Khi gắn kết quả tập thể với kết quả cá nhân sẽ giảm tỷ lệ đánh giá không công bằng, đồng thời nâng cao tính tập thể. - Nguyên tắc 5: Đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau.