Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong những năm đầu thế kỷ XXI giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, ghi nhận tốc độ gia tăng liên tục của cả nguồn khách quốc tế và khách nội địa. Sự phát triển này thúc đẩy sự gia tăng nhanh chóng về số lượng doanh nghiệp tham gia thị trường, với hơn 104 công ty lữ hành quốc tế và 288 công ty lữ hành nội địa được cấp phép (chưa bao gồm các đơn vị tư nhân và cơ sở chưa hoàn tất thủ tục cấp phép). Mức độ tập trung cao của các đơn vị cung ứng dịch vụ dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt nhằm thiết lập thị phần và nhận diện thương hiệu. Trong bối cảnh đó, hoạt động marketing được xác định là nhân tố then chốt quyết định hiệu quả kinh doanh của các đơn vị lữ hành.

Công ty TNHH Lữ hành Chợ Lớn (Cholontourist) là doanh nghiệp có bề dày hoạt động hơn 30 năm trên thị trường du lịch lữ hành nội địa lẫn quốc tế. Mặc dù đã xác lập được vị thế thương hiệu nhất định, doanh nghiệp đối mặt với sự sụt giảm hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn 2008 - 2009 do áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn và những hạn chế nội tại trong việc triển khai chiến lược marketing. Việc đánh giá toàn diện hoạt động marketing trong giai đoạn 2007 - 2010 là yêu cầu thực tiễn nhằm định hình hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho giai đoạn 2010 - 2015.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

  1. Mục tiêu nghiên cứu: Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động marketing của Công ty Du lịch Chợ Lớn giai đoạn 2007 - 2010; trên cơ sở đó đề xuất hệ thống giải pháp marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010 - 2015.
  2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kinh doanh lữ hành và marketing du lịch.
    • Khảo sát thực trạng tổ chức và triển khai các chính sách marketing hỗn hợp tại Công ty Du lịch Chợ Lớn.
    • Phân tích môi trường marketing (vĩ mô, vi mô) và xác định ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) của doanh nghiệp.
    • Xây dựng các giải pháp marketing thực tiễn và đưa ra các khuyến nghị khả thi đối với cơ quan quản lý và doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing và các chính sách marketing hỗn hợp của Công ty Du lịch Chợ Lớn.
  • Phạm vi nghiên cứu: Phòng Sale & Marketing cùng các bộ phận chuyên môn liên quan tại Công ty Du lịch Chợ Lớn (575 Trần Hưng Đạo, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh).
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2007 - 2010; định hướng giải pháp được xây dựng cho giai đoạn 2010 - 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên các khái niệm chuẩn mực của luật pháp Việt Nam và các tài liệu chuyên ngành:

  • Khái niệm du lịch và sản phẩm du lịch: Trích dẫn quy định tại Chương I, Luật Du lịch Việt Nam năm 2005 về định nghĩa chuyến đi, hoạt động lữ hành và sản phẩm du lịch. Kết hợp quan điểm của Philip Kotler về cấu trúc giá trị của sản phẩm hàng hóa/dịch vụ vô hình.
  • Lý luận kinh doanh lữ hành và hiệu quả kinh tế du lịch: Sử dụng hệ thống lý luận từ giáo trình "Tổng quan du lịch" của TS. Trần Văn Thông, xác định bản chất của kinh doanh lữ hành gồm ba thuộc tính cơ bản: tổ chức sản xuất, môi giới trung gian và khai thác chương trình du lịch trọn gói (tour).
  • Lý thuyết Marketing và Marketing du lịch: Vận dụng quan điểm quản trị marketing định hướng nhu cầu khách hàng của Philip Kotler và các định nghĩa chuyên biệt về marketing du lịch.
  • Mô hình Marketing hỗn hợp (Marketing Mix): Khóa luận tiếp cận mô hình 4P cổ điển của J. Schwarz (Product, Price, Place, Promotion), mở rộng mô hình 4P kết hợp 3C (Customers, Company itself, Competitors) và mô hình 8P trong lĩnh vực dịch vụ du lịch (bao gồm: Probing - Nghiên cứu thị trường, Partitioning - Phân khúc thị trường, Prioritizing - Định vị ưu tiên, Positioning - Định vị cạnh tranh; kết hợp Product, Price, Place, Promotion và nhóm 4P bổ trợ chuyên ngành: People - Con người, Packaging - Bao trọn gói, Partnership - Hợp tác liên kết, Programming - Chương trình kết hợp).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai bao gồm:

  • Phương pháp thu thập và tổng hợp tài liệu: Khai thác dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tổng kết kinh doanh, bảng cân đối tài chính, văn bản hành chính của Công ty Du lịch Chợ Lớn từ năm 2007 đến năm 2010.
  • Phương pháp thống kê mô tả, toán học và logic: Xử lý dãy số liệu thời gian về doanh thu, cơ cấu khách du lịch và chi phí tiếp thị qua các năm để phát hiện quy luật biến động.
  • Phương pháp so sánh, đối chiếu: Đánh giá tương quan tốc độ tăng trưởng giữa các mảng kinh doanh nội địa, Inbound, Outbound và so sánh với năng lực của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
  • Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) và môi trường bên ngoài (cơ hội, thách thức) làm căn cứ hoạch định giải pháp.

Nguồn dữ liệu nghiên cứu: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ Phòng Kế toán, dữ liệu xúc tiến từ Phòng Sale & Marketing Công ty Du lịch Chợ Lớn; các số liệu thống kê công bố từ Tổng cục Du lịch Việt Nam và Hiệp hội Du lịch TP. Hồ Chí Minh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về du lịch và Marketing du lịch

Chương này tập trung làm rõ hệ thống lý luận nền tảng áp dụng cho ngành kinh doanh dịch vụ lữ hành. Tác giả phân tích các thuộc tính đặc thù của sản phẩm du lịch như tính vô hình, tính không thể lưu kho, tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, cũng như khoảng cách địa lý giữa khách du lịch và điểm đến. Từ đó, vai trò của marketing du lịch được khẳng định là công cụ cầu nối giúp doanh nghiệp nghiên cứu, dự báo nhu cầu du khách, thiết lập các phương thức cung ứng dịch vụ tối ưu nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận.

Chương 1 cũng phân tích ba nguyên tắc cốt lõi trong xây dựng chiến lược marketing du lịch:

  1. Nguyên tắc dẫn đầu và chủng loại: Nhấn mạnh tính độc quyền của sản phẩm trong bối cảnh các chương trình du lịch rất dễ bị sao chép.
  2. Nguyên tắc tư duy và nhận thức: Xem marketing là cuộc chiến về chiếm lĩnh tâm trí và ấn tượng của khách hàng thay vì chỉ cạnh tranh thuần túy về thuộc tính vật lý của sản phẩm.
  3. Nguyên tắc nguồn tài nguyên: Đòi hỏi doanh nghiệp phải đảm bảo cân đối ngân sách tài chính và năng lực chuyên môn nghiệp vụ tương xứng với mục tiêu chiến lược đặt ra.

Chương 2: Hoạt động Marketing của Công ty Du lịch Chợ Lớn - Thành phố Hồ Chí Minh

Chương 2 trình bày bức tranh thực tế về tổ chức và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

  • Lịch sử và cơ cấu tổ chức: Tiền thân là Chi nhánh Dịch vụ Du lịch Quận 5 (thành lập theo Quyết định số 173/QĐ-UB ngày 10/09/1988), sau đó sáp nhập Công ty Văn hóa Tổng hợp Quận 5 (1992), thành lập doanh nghiệp nhà nước theo Nghị định 388/HĐBT (1992), sáp nhập vào Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (2002), thực hiện cổ phần hóa (2006) và chính thức thành lập Công ty TNHH Lữ hành Chợ Lớn vào ngày 01/02/2007 (Giấy phép kinh doanh Lữ hành Quốc tế số 0723/2007/TCDL-GPLHQT). Cơ cấu quản trị gồm Chủ tịch Hội đồng thành viên (Trần Trọng Kiên), Giám đốc (Tạ Tuấn Thi), Phó Giám đốc (Bùi Ngọc Linh) trực tiếp phụ trách các phòng ban chuyên môn: Kế toán, Tổ chức hành chính, Inbound, Outbound, Nội địa, Điều hành và Sale & Marketing.
  • Phân tích môi trường marketing:
    • Môi trường vĩ mô: Tác động tích cực từ việc Việt Nam gia nhập WTO (07/11/2006), đề án phát triển kinh tế cửa khẩu đến năm 2020 (phê duyệt 07/05/2008), chính sách giảm giờ làm việc từ 48h xuống 40h/tuần làm tăng nhu cầu du lịch nghỉ dưỡng ngắn ngày; các rào cản về giao thông đường bộ đang thi công và suy giảm tài nguyên tự nhiên do quản lý thiếu đồng bộ.
    • Môi trường vi mô và đối thủ cạnh tranh: So sánh vị thế cạnh tranh với Công ty Saigontourist (thành lập 1975, nguồn vốn lớn, trên 400 hướng dẫn viên), Công ty Vietravel (thành lập 1995, mạng lưới tour Thái Lan mạnh, lịch khởi hành định kỳ) và Công ty Du lịch Bến Thành (thành lập 1999, quan hệ với hơn 40 hãng lữ hành tại 25 quốc gia).
  • Thực trạng triển khai Marketing hỗn hợp giai đoạn 2007 - 2010:
    • Tổ chức và ngân sách: Hoạt động marketing do Phòng Sale & Marketing phụ trách với ngân sách duy trì ở mức khoảng 350 triệu đồng/năm (trong đó 150 triệu đồng dành cho hội chợ, triển lãm). Tổng chi phí tiếp thị tăng nhẹ từ 265,28 triệu đồng (2007) lên 335,43 triệu đồng (2010), chiếm tỷ trọng rất nhỏ so với tổng doanh thu.
    • Chính sách Sản phẩm (Product): Khai thác ba mảng chính gồm Inbound (chiếm 80-90% các chương trình trọn gói quốc tế), Outbound (chủ lực là thị trường Trung Quốc, Hồng Kông, Thái Lan, Singapore), Nội địa và các dịch vụ lẻ (đại lý vé máy bay cho Vietnam Airlines, Pacific Airlines, Thai Airways, Malaysia Airlines; dịch vụ lưu trú tại cụm khách sạn Đông Kinh, Phước Lộc Thọ, Ái Huê).
    • Chính sách Giá (Price): Áp dụng định giá theo chi phí, định giá theo lợi nhuận mục tiêu và định giá theo tâm lý khách hàng (áp dụng mức trội giá cao hơn cho khách lẻ, ưu đãi cho đoàn lớn). Tuy nhiên, giá một số tour còn cao hơn đối thủ cạnh tranh.
    • Chính sách Phân phối (Place): Kết hợp kênh trực tiếp (trụ sở tại TP.HCM, chi nhánh Hà Nội) và kênh gián tiếp thông qua quan hệ gửi khách từ hơn 61 hãng lữ hành quốc tế (tiêu biểu là JET TOUR - Pháp, SAI - Nhật Bản; đón khách tập trung vào hai đợt cao điểm: tháng 9 đến tháng 12 và tháng 2 đến tháng 4).
    • Chính sách Chiêu thị (Promotion): Đăng quảng cáo trên báo Sài Gòn Giải Phóng Hoa văn; website song ngữ; tham gia Ngày hội Du lịch TP.HCM (07/04/2011); tham gia Hội chợ Du lịch Quốc tế MITT lần thứ 18 tại Moscow - Nga (16/03 - 19/03/2011) với quy mô 1.750 công ty tham gia, qua đó ký kết hợp đồng với hơn 16 công ty du lịch Nga; triển khai khuyến mại tặng vật phẩm và giảm giá 5-10% (hoặc 5-10 USD).
    • Nhân sự (People) và Quy trình (Process): Đội ngũ hơn 50 nhân viên chính thức cùng mạng lưới cộng tác viên; áp dụng quy trình điều hành tour chuẩn hóa 9 bước từ tiếp nhận thông tin đến khảo sát đánh giá chất lượng sau tour.

Chương 3: Một số giải pháp phát triển hoạt động Marketing của Công ty Du lịch Chợ Lớn từ 2010 đến 2015

Chương 3 tổng hợp ma trận SWOT và định hướng phát triển du lịch của TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 - 2015 để đề xuất hệ thống giải pháp:

  • Ma trận SWOT:
    • Điểm mạnh: Bề dày kinh nghiệm hơn 30 năm; uy tín cao với thị trường khách nói tiếng Hoa; thành viên các tổ chức quốc tế PATA, JATA; đội ngũ hướng dẫn viên tiếng Hoa chuyên môn cao; chuỗi dịch vụ khép kín (nhà hàng, khách sạn).
    • Điểm yếu: Cơ cấu nhân sự có độ tuổi trung bình cao, thiếu năng động; nhân sự chuyên trách marketing mỏng; ngân sách marketing hạn hẹp; độ nhận diện thương hiệu đối với khách quốc tế vãng lai còn thấp.
    • Cơ hội: Ngành du lịch phục hồi và tăng trưởng; chính sách tháo gỡ rào cản thủ tục hành chính; nhu cầu phân khúc du lịch MICE gia tăng mạnh mẽ.
    • Thách thức: Áp lực cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp lữ hành lớn; rủi ro biến động kinh tế vĩ mô và sự thay đổi quy chế pháp lý ngành.
  • Hệ thống giải pháp cụ thể đến năm 2015:
    • Giải pháp sản phẩm: Thiết kế các chương trình tour chuyên đề văn hóa - lịch sử Chợ Lớn; đẩy mạnh khai thác phân khúc du lịch MICE, Free & Easy, teambuilding; nâng cấp dịch vụ vận chuyển và liên kết chặt chẽ với cụm khách sạn, nhà hàng nội bộ.
    • Giải pháp giá: Linh hoạt hóa chính sách giá theo mùa vụ; kiểm soát chặt chẽ chi phí đầu vào từ nhà cung ứng để tăng tính cạnh tranh về giá so với các đối thủ cùng phân khúc.
    • Giải pháp nhân sự: Trẻ hóa đội ngũ lao động; đào tạo lại kỹ năng tiếp thị và ngoại ngữ cho nhân viên; tổ chức kiểm tra định kỳ nghiệp vụ và năng lực xử lý tình huống.
    • Giải pháp chiêu thị - quảng cáo: Nâng cao mức phân bổ ngân sách cho marketing; tăng cường tiếp thị trực tuyến qua website và thương mại điện tử; mở rộng khai thác các thị trường tiềm năng mới như Nga, Hàn Quốc, Nhật Bản sau thành công tại Hội chợ MITT 2011.
    • Giải pháp phân phối: Mở rộng mạng lưới đại lý và điểm bán lẻ tại các khu vực trung tâm; chủ động thiết lập kênh phân phối trực tiếp thay vì phụ thuộc vào các đối tác gửi khách truyền thống.
  • Khuyến nghị thực hiện: Đề xuất Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch TP. Hồ Chí Minh hỗ trợ xúc tiến điểm đến và tháo gỡ thủ tục hành chính; kiến nghị Ban Giám đốc công ty phê duyệt dự án đầu tư nâng cấp hạ tầng cơ sở vật chất và tái cơ cấu ngân sách tiếp thị.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp chi tiết bức tranh tài chính và quy mô thị trường của Công ty Du lịch Chợ Lớn thông qua các số liệu thứ cấp từ năm 2007 đến 2010:

Chỉ tiêu kinh doanh Đơn vị tính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Tổng doanh thu Tỷ đồng 22,685 43,086 34,670 48,502
- Doanh thu khách Nội địa Tỷ đồng 3,714 3,462 5,679 6,237
- Doanh thu khách Outbound Tỷ đồng 8,362 25,879 19,027 26,534
- Doanh thu khách Inbound Tỷ đồng 10,645 13,745 9,964 15,731
Tổng lượng khách phục vụ Nghìn khách 10,900 16,798 15,026 17,150
- Khách Nội địa Nghìn khách 7,316 7,899 8,018 8,560
- Khách Outbound Nghìn khách 2,246 5,661 5,021 6,245
- Khách Inbound Nghìn khách 1,338 1,892 1,987 2,345
Chi phí tiếp thị - Marketing Ngàn đồng 265.275,054 297.856,176 312.844,068 335.427,245

Các kết quả và đóng góp chính của đề tài bao gồm:

  • Phản ánh trung thực thực trạng kinh doanh: Chỉ ra sự thiếu bền vững trong tăng trưởng doanh thu (tăng mạnh 90% năm 2008 đạt 43,086 tỷ đồng, sau đó sụt giảm xuống 34,670 tỷ đồng năm 2009 trước khi phục hồi đạt 48,502 tỷ đồng năm 2010). Sự phụ thuộc lớn vào nguồn thu Outbound và Inbound trong khi khách nội địa chiếm số lượng đông nhất (62,4% tổng lượt khách) nhưng mang lại tỷ trọng doanh thu khiêm tốn.
  • Làm rõ điểm nghẽn marketing nội bộ: Xác định mức đầu tư cho hoạt động marketing còn quá thấp (chỉ dao động từ 265 đến 335 triệu đồng/năm), kênh phân phối còn mỏng và thụ động, giá tour chưa linh hoạt và sản phẩm thiếu tính khác biệt hóa độc quyền.
  • Hệ thống hóa quy trình nghiệp vụ: Văn bản hóa quy trình điều hành tour 9 bước và đề xuất khung giải pháp marketing mix (5P) đồng bộ, gắn sát với năng lực thực tế của công ty và định hướng phát triển ngành dịch vụ du lịch TP. Hồ Chí Minh đến năm 2015.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện nghiên cứu:

  • Dữ liệu đánh giá hoạt động marketing chủ yếu dựa trên nguồn số liệu thứ cấp do doanh nghiệp cung cấp và phân tích định tính từ tác giả; chưa thực hiện được các cuộc điều tra xã hội học quy mô lớn thông qua bảng hỏi chọn mẫu khách du lịch để đo lường định lượng mức độ hài lòng đối với từng yếu tố dịch vụ.
  • Số liệu so sánh với các đối thủ cạnh tranh (Saigontourist, Vietravel, Bến Thành Tourist) dừng lại ở phân tích định tính về điểm mạnh, điểm yếu mà chưa có bảng đối sánh số liệu tài chính và thị phần chi tiết do hạn chế tiếp cận dữ liệu bảo mật của các đơn vị này.
  • Hướng mở tiếp theo của đề tài là cần triển khai nghiên cứu định lượng về hành vi tiêu dùng của từng phân khúc khách du lịch quốc tế trọng điểm (khách Nga, khách MICE) và xây dựng mô hình ứng dụng thương mại điện tử chuyên sâu trong phân phối sản phẩm lữ hành.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận mang lại giá trị tham khảo chuyên môn trong các khía cạnh:

  • Đối với sinh viên và học viên chuyên ngành: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế cho các chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh và Marketing. Đề tài minh họa rõ nét phương pháp phân tích môi trường marketing du lịch và cách áp dụng mô hình marketing mix (4P, 8P, SWOT) vào một doanh nghiệp cụ thể.
  • Đối với người làm nghiên cứu ứng dụng: Cung cấp chuỗi số liệu thực tế về cơ cấu doanh thu và biến động lượng khách của ngành lữ hành TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn chịu tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 2008 - 2009.
  • Nội dung đáng tham khảo nhất: Phần phân tích thực trạng các chính sách marketing hỗn hợp tại Chương 2 và mô tả quy trình điều hành chương trình du lịch 9 bước.

Câu hỏi thường gặp

1. Tình hình doanh thu và lượng khách của Công ty Du lịch Chợ Lớn biến động như thế nào trong giai đoạn 2007 - 2010?
Doanh thu công ty tăng từ 22,685 tỷ đồng (2007) lên 43,086 tỷ đồng (2008), sau đó giảm xuống 34,670 tỷ đồng (2009) do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế và phục hồi đạt 48,502 tỷ đồng (2010). Tổng lượng khách tăng liên tục từ 10.900 nghìn lượt (2007) lên 16.798 nghìn lượt (2008), giảm nhẹ còn 15.026 nghìn lượt (2009) và đạt 17.150 nghìn lượt (2010). Trong đó, khách nội địa chiếm số lượng đông nhất nhưng khách Outbound và Inbound đóng góp phần lớn doanh thu.

2. Ngân sách dành cho hoạt động Marketing của Cholontourist trong giai đoạn nghiên cứu là bao nhiêu?
Ngân sách tiếp thị hàng năm của công ty duy trì ở mức khoảng 350 triệu đồng, trong đó 150 triệu đồng dùng cho chi phí tham gia hội chợ và triển lãm. Chi phí tiếp thị thực tế được ghi nhận lần lượt là 265,28 triệu đồng (2007), 297,86 triệu đồng (2008), 312,84 triệu đồng (2009) và 335,43 triệu đồng (2010). Tác giả đánh giá mức chi phí này còn quá thấp so với quy mô doanh thu.

3. Hoạt động xúc tiến thương mại quốc tế nổi bật nào được doanh nghiệp thực hiện trong năm 2011?
Từ ngày 16/03/2011 đến 19/03/2011, công ty đã tham gia Hội chợ Du lịch Quốc tế MITT lần thứ 18 tại Moscow (Liên bang Nga) với quy mô 1.750 công ty toàn cầu và gần 80.000 khách tham quan. Tại đây, Cholontourist đã ký kết thỏa thuận hợp tác với hơn 16 công ty du lịch của Nga để phát triển thị trường Inbound và Outbound.

4. Quy trình điều hành một chương trình du lịch tại công ty gồm những bước nào?
Quy trình điều hành tour tại Cholontourist gồm 9 bước: (1) Nhận thông tin chương trình và khách hàng; (2) Xác định số lượng, thành phần đối tượng và ký hợp đồng; (3) Phân công nhiệm vụ và đặt dịch vụ (xe, khách sạn, nhà hàng, điểm tham quan); (4) Đặt bảo hiểm; (5) Chuẩn bị dụng cụ phục vụ; (6) Lập danh sách dự trù chi phí; (7) Bàn giao chương trình cho hướng dẫn viên; (8) Kiểm tra chất lượng dịch vụ trong suốt hành trình; (9) Gửi bảng câu hỏi đánh giá sự hài lòng sau khi kết thúc tour.

5. Những hạn chế lớn nhất trong hoạt động marketing của công ty được chỉ ra là gì?
Các hạn chế chính gồm: ngân sách dành cho marketing quá hạn hẹp; hệ thống đại lý phân phối mỏng và mang tính thụ động chờ khách; giá một số tour chưa cạnh tranh so với đối thủ; sản phẩm tour tuyến còn trùng lặp, thiếu nét độc quyền; đội ngũ nhân sự có độ tuổi trung bình cao và thiếu cán bộ chuyên trách marketing được đào tạo bài bản.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Phúc Hùng đã phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động marketing và kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch Chợ Lớn trong giai đoạn 2007 - 2010. Bằng việc phân tích sâu các chính sách marketing hỗn hợp và ma trận SWOT, đề tài chỉ rõ những điểm nghẽn về ngân sách tiếp thị, kênh phân phối và tính linh hoạt trong chính sách giá của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp được đề xuất cho giai đoạn 2010 - 2015 mang tính thực tiễn cao, bám sát định hướng phát triển ngành du lịch TP. Hồ Chí Minh và năng lực nội tại của công ty. Công trình là tài liệu tham khảo học thuật có giá trị cho sinh viên và các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị và marketing du lịch lữ hành.