Luận văn thạc sĩ ueh giải pháp hoàn thiện về công tác tuyển dụng tại công ty hotdeal chi nhánh thành phố hồ chí minh đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh giải pháp hoàn thiện về công tác tuyển dụng tại công ty hotdeal chi nhánh thành phố hồ chí minh, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Trương Như Hổ
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Minh Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 1.6. Kết cấu của đề tài
• 2. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 2.1. Khái niệm Nguồn nhân lực
• 2.2. Khái niệm quản trị Nguồn nhân lực
• 2.3. Khái niệm Tuyển dụng
• 2.3.1. Tuyển mộ
• 2.3.2. Tuyển chọn

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác tuyển dụng tại Hotdeal TP

Công tác tuyển dụng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại điện tử. Tại Hotdeal TP.HCM, công tác tuyển dụng không chỉ đơn thuần là tìm kiếm nhân sự mà còn là quá trình xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Đến năm 2020, Hotdeal đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện quy trình tuyển dụng, tuy nhiên vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua.

1.1. Định nghĩa công tác tuyển dụng và vai trò của nó

Công tác tuyển dụng bao gồm các hoạt động thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Vai trò của tuyển dụng không chỉ là lấp đầy vị trí trống mà còn là xây dựng văn hóa doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả làm việc.

1.2. Tình hình tuyển dụng tại Hotdeal TP.HCM

Hotdeal đã thực hiện nhiều chiến lược tuyển dụng nhằm thu hút nhân tài. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc cao và quy trình tuyển dụng chưa hoàn thiện vẫn là những vấn đề cần giải quyết.

II. Những thách thức trong công tác tuyển dụng tại Hotdeal

Mặc dù đã có những cải tiến, công tác tuyển dụng tại Hotdeal vẫn gặp phải nhiều thách thức. Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động TP.HCM và nhu cầu tuyển dụng cao đã tạo ra áp lực lớn cho bộ phận nhân sự.

2.1. Tỷ lệ nghỉ việc cao và nguyên nhân

Tỷ lệ nghỉ việc tại Hotdeal lên đến 15% trong năm 2013, cho thấy sự không hài lòng của nhân viên với môi trường làm việc. Nguyên nhân có thể đến từ áp lực công việc và thiếu cơ hội thăng tiến.

2.2. Quy trình tuyển dụng chưa hoàn thiện

Quy trình tuyển dụng hiện tại còn thiếu tính đồng bộ và chưa được hoạch định rõ ràng, dẫn đến việc không thu hút được ứng viên chất lượng.

III. Giải pháp cải thiện công tác tuyển dụng tại Hotdeal

Để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, Hotdeal cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình tuyển dụng mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn cho nhân viên.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng

Cần xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng, từ khâu lập kế hoạch đến khâu đánh giá ứng viên. Việc này sẽ giúp giảm thiểu thời gian và chi phí tuyển dụng.

3.2. Tăng cường sử dụng công nghệ trong tuyển dụng

Áp dụng công nghệ thông tin trong tuyển dụng sẽ giúp Hotdeal tiếp cận được nhiều ứng viên hơn và nâng cao hiệu quả sàng lọc ứng viên.

3.3. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên sẽ giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty, từ đó giảm tỷ lệ nghỉ việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện công tác tuyển dụng tại Hotdeal đã mang lại những kết quả tích cực. Nhiều ứng viên chất lượng đã được tuyển dụng và tỷ lệ nghỉ việc đã giảm đáng kể.

4.1. Kết quả đạt được sau khi áp dụng giải pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp, Hotdeal đã ghi nhận sự gia tăng trong chất lượng ứng viên và sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc cải thiện công tác tuyển dụng không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự mà còn cần sự hỗ trợ từ các phòng ban khác trong công ty.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng tại Hotdeal TP.HCM đã có những bước tiến đáng kể, nhưng vẫn cần tiếp tục cải thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Tương lai của công tác tuyển dụng sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của công ty.

5.1. Tương lai của công tác tuyển dụng tại Hotdeal

Hotdeal cần tiếp tục đổi mới và áp dụng các công nghệ mới trong tuyển dụng để thu hút nhân tài và nâng cao hiệu quả làm việc.

5.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Định hướng phát triển nguồn nhân lực sẽ là yếu tố quyết định đến sự thành công của Hotdeal trong tương lai, giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thương mại điện tử Việt Nam chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng, trong đó Công ty TNHH Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh khẳng định vị thế dẫn đầu với 50% thị phần đơn hàng trong phân khúc mua hàng theo nhóm và doanh thu năm 2013 đạt 36.820 triệu đồng. Tuy nhiên, sự tăng trưởng quy mô nóng kéo theo những áp lực nặng nề lên hệ thống quản trị nhân sự. Điển hình trong năm 2013, số lượng nhân sự nghỉ việc lên tới 53 người, chiếm tỷ lệ 15% tổng biên chế, buộc doanh nghiệp phải tuyển mới 78 nhân sự, tương đương 22% tổng lực lượng lao động nhằm đáp ứng yêu cầu vận hành.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực trạng công tác tuyển dụng tại Hotdeal còn mang tính chắp vá, thụ động, thiếu kế hoạch định biên dài hạn và quy trình sàng lọc chưa được chuẩn hóa. Mục tiêu cụ thể của công trình là phân tích, đánh giá toàn diện bức tranh tuyển mộ và tuyển chọn tại chi nhánh trong giai đoạn 2012 - 2013, xác định rõ các rào cản nội tại và nguyên nhân cốt lõi. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp mang tính chiến lược nhằm hoàn thiện toàn diện công tác tuyển dụng của doanh nghiệp định hướng đến năm 2020.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện rõ qua việc cung cấp luận cứ khoa học để tái cấu trúc bộ máy tuyển dụng, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 8%, nâng cao năng suất của đội ngũ 425 cán bộ nhân viên và tối ưu hóa chi phí tuyển dụng ước tính tiết kiệm 15% đến 20% ngân sách nhân sự hàng năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại của GS.TS. Trần Kim Dung (2013) kết hợp mô hình tiến trình tuyển dụng nhân sự của PGS.TS. Nguyễn Hữu Thân (2012). Hệ thống lý luận tập trung làm rõ 4 khái niệm cốt lõi: nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực được tiếp cận qua ba phân hệ chức năng: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nhân sự.

Mô hình nghiên cứu phân tách công tác tuyển dụng thành hai giai đoạn liên hoàn. Thứ nhất là tiến trình tuyển mộ bao gồm hoạch định nhu cầu, khai thác nguồn nội bộ và bên ngoài thông qua các phương pháp truyền thông, hội chợ việc làm hoặc giới thiệu nội bộ. Thứ hai là tiến trình tuyển chọn gồm 8 bước chuẩn hóa từ tiếp nhận hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm, phỏng vấn sâu, thẩm tra lý lịch, ra quyết định tuyển chọn, khám sức khỏe đến tiếp nhận thử việc. Đồng thời, nghiên cứu vận dụng ma trận đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhằm nhận diện và giảm thiểu hai sai lầm điển hình: đánh giá quá thấp ứng viên tiềm năng và đánh giá quá cao ứng viên không phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự giai đoạn 2012 - 2013 của Hotdeal cùng bài học thực tiễn từ Công ty Cổ phần Đồng Tâm và Công ty Cổ phần Mê Kông Com. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc thang đo Likert 5 mức độ, dựa trên bộ chỉ báo đánh giá hệ thống tuyển dụng.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng với quy mô mẫu khảo sát thực tế là 240 cán bộ nhân viên đang làm việc tại chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Sau khi sàng lọc và loại bỏ các phiếu không hợp lệ, tác giả thu được 220 mẫu đạt chuẩn đưa vào xử lý dữ liệu. Kích thước mẫu này hoàn toàn đáp ứng công thức chuẩn $n \ge m \times 5$, với $m = 10$ biến quan sát then chốt, bảo đảm độ tin cậy thống kê. Toàn bộ dữ liệu được tổng hợp, xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel để tính toán giá trị trung bình, tỷ lệ phần trăm và thống kê mô tả. Việc lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả giúp phản ánh khách quan, trực quan nhận định của người lao động ở cả khối gián tiếp và khối trực tiếp, tạo cơ sở thực nghiệm vững chắc cho các đề xuất đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát 220 nhân viên cho thấy những đặc điểm và hạn chế nổi bật:

• Quy mô nhân sự gia tăng cơ học nhanh chóng nhưng cơ cấu chuyên môn mất cân đối. Tổng số lao động tăng từ 347 người năm 2012 lên 425 người năm 2013, tương đương mức tăng 22,48%. Độ tuổi lao động trẻ hóa mạnh khi nhóm dưới 30 tuổi chiếm tới 84% (nhóm 18 - 25 tuổi chiếm 52% và nhóm 26 - 30 tuổi chiếm 32%). Tuy nhiên, trình độ học vấn còn thấp với 65,42% nhân sự ở trình độ trung cấp và lao động phổ thông (278 người), trong khi trình độ đại học và trên đại học chỉ chiếm 19,29% (82 người).
• Công tác lập kế hoạch tuyển dụng bị động và mang tính đối phó. Tiêu chí khảo sát "Kế hoạch tuyển dụng được xây dựng cụ thể từng năm" chỉ đạt điểm trung bình 2,48/5 điểm. Doanh nghiệp hầu như không có định biên nhân sự hàng năm mà chỉ tuyển dụng khi các bộ phận phát sinh thiếu hụt đột xuất.
• Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển dụng mờ nhạt. Điểm đánh giá mức độ rõ ràng của bản mô tả và tiêu chuẩn công việc chỉ đạt 2,78/5 điểm. Sự thiếu vắng khung tiêu chuẩn chức danh khiến quá trình tuyển chọn phụ thuộc vào cảm tính của người phỏng vấn.
• Kênh tuyển mộ phụ thuộc quá mức vào quan hệ quen biết. Tiêu chí nhân viên được tuyển dụng qua sự giới thiệu của người quen, bạn bè trong công ty đạt điểm số rất cao 3,55/5 điểm, trong khi việc công bố thông tin trên các phương tiện truyền thông chỉ đạt 2,66/5 điểm.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh mâu thuẫn giữa tốc độ tăng trưởng kinh doanh nóng và năng lực quản trị nhân sự tại Hotdeal. Do đặc thù thương mại điện tử cần lực lượng giao vận, kho bãi lớn (chiếm 56% tổng nhân sự với 238 người), công ty đã chọn giải pháp tuyển dụng nhanh qua giới thiệu nội bộ để tiết kiệm chi phí trước mắt. Tuy nhiên, việc phụ thuộc vào kênh quen biết làm hẹp nguồn ứng viên chất lượng cao, gây khó khăn cho việc tuyển mộ các vị trí quản lý, chuyên viên marketing và công nghệ thông tin.

Nếu biểu diễn các chỉ tiêu đánh giá bằng biểu đồ cột so sánh điểm trung bình Likert (từ 2,48 đến 3,55) và biểu đồ tròn cơ cấu trình độ học vấn (65,42% lao động phổ thông/trung cấp so với 34,58% cao đẳng/đại học), có thể thấy rõ độ lệch chuẩn trong chất lượng đầu vào. So sánh với quy trình 8 bước nghiêm ngặt của Đồng Tâm Group hay cơ chế sơ tuyển chuẩn hóa của Vinabook, Hotdeal bộc lộ khoảng trống lớn về sàng lọc chuyên môn và đào tạo hội nhập. Điều này giải thích nguyên nhân tỷ lệ nghỉ việc năm 2013 chạm mức 15%, gây lãng phí chi phí đào tạo lại và làm suy giảm chất lượng dịch vụ khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020:

• Hoạch định định biên nhân sự và lập kế hoạch tuyển dụng chủ động: Ban Giám đốc cùng Phòng Hành chính Nhân sự phối hợp với 11 trưởng phòng ban rà soát khối lượng công việc vào quý 4 hàng năm để xây dựng kế hoạch nhân sự cho năm tiếp theo. Mục tiêu cắt giảm tỷ lệ tuyển dụng đột xuất từ mức trên 40% hiện tại xuống dưới 10%, hoàn thành triển khai trong giai đoạn 2014 - 2016.
• Chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh: Phòng Hành chính Nhân sự chủ trì phối hợp với các bộ phận nghiệp vụ xây dựng chi tiết bản mô tả công việc (Job Description) và bản yêu cầu năng lực cho 100% vị trí việc làm. Mục tiêu nâng điểm đánh giá mức độ rõ ràng của tiêu chuẩn công việc từ 2,78 lên trên 4,2/5 điểm, thực hiện dứt điểm trong giai đoạn 2015 - 2017.
• Đa dạng hóa nguồn và kênh tuyển mộ nhân lực: Chuyên viên tuyển dụng cần chủ động mở rộng liên kết với các trường đại học, cao đẳng đào tạo khối ngành kinh tế, công nghệ; tham gia các hội chợ việc làm định kỳ và đăng tuyển trên các cổng thông tin chuyên nghiệp như VietnamWorks, CareerBuilder. Mục tiêu nâng tỷ lệ lao động có trình độ đại học từ 19,29% lên mức trên 35% và giảm chỉ số phụ thuộc vào nguồn quen biết về ngưỡng an toàn 20%, thực hiện xuyên suốt 2015 - 2018.
• Hoàn thiện quy trình tuyển chọn, thử việc và đào tạo hội nhập: Hội đồng tuyển dụng áp dụng triệt để quy trình 8 bước chuẩn hóa, bổ sung bài trắc nghiệm năng lực tư duy, kỹ năng xử lý tình huống và xây dựng chương trình đào tạo hội nhập bài bản trong 60 ngày thử việc. Giải pháp này do Trưởng phòng Hành chính Nhân sự chịu trách nhiệm chính, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc hàng năm từ 15% xuống dưới 8% trước năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Giám đốc và Nhà quản trị doanh nghiệp thương mại điện tử: Cung cấp khung định hướng chiến lược để chuyển đổi mô hình nhân sự từ tự phát sang chuyên nghiệp hóa, hỗ trợ kiểm soát tỷ lệ thôi việc ở mức an toàn dưới 10% trong bối cảnh tăng trưởng nóng.
• Trưởng phòng và Chuyên viên nhân sự tại các doanh nghiệp dịch vụ: Cung cấp cẩm nang thực hành chi tiết về phương pháp thiết lập định biên, xây dựng bản mô tả công việc chuẩn hóa và kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu giúp loại bỏ các quyết định tuyển dụng sai lầm.
• Giảng viên, Nhà nghiên cứu và Học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh: Cung cấp nguồn tài liệu học thuật thực chứng giá trị với bộ dữ liệu khảo sát 220 mẫu và hệ thống phân tích tài chính - nhân sự chi tiết của ngành bán lẻ trực tuyến giai đoạn 2012 - 2013.
• Các nhà sáng lập Startup và Doanh nghiệp vừa và nhỏ: Rút ra bài học thực tiễn đắt giá về việc tránh bẫy tuyển dụng dựa trên quan hệ cảm tính, qua đó xây dựng quy trình tuyển dụng tinh gọn và tiết kiệm chi phí vận hành ngay từ giai đoạn đầu.

Câu hỏi thường gặp

• Đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại Hotdeal năm 2013 lên tới 15%? Nguyên nhân chủ yếu do công tác tuyển dụng thiếu kế hoạch định biên (điểm khảo sát 2,48/5) và bản mô tả công việc chưa rõ ràng (2,78/5). Ứng viên tuyển qua kênh giới thiệu quen biết (3,55/5) thường vấp phải sự chênh lệch lớn giữa kỳ vọng và áp lực công việc thực tế, dẫn đến 53 nhân viên thôi việc trong năm 2013.

• Đặc thù cơ cấu lao động tại Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh có điểm gì nổi bật? Doanh nghiệp có cơ cấu nhân sự trẻ với 84% dưới 30 tuổi, nam giới chiếm 63,77% do đặc thù ngành giao nhận kho bãi. Lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo 56% (238 người), trong khi lao động trình độ cao đẳng, đại học trở lên chỉ chiếm 34,58%, đòi hỏi phải nâng cao chất lượng đầu vào.

• Vì sao doanh nghiệp cần hạn chế tuyển dụng phụ thuộc vào nguồn giới thiệu nội bộ? Phương pháp tuyển qua người quen tuy nhanh và tiết kiệm nhưng làm hạn chế nguồn ứng viên chất lượng cao, dễ dẫn đến tình trạng thiên vị, đánh giá cảm tính. Để nâng tỷ lệ nhân sự đại học vượt mức 19,29%, công ty buộc phải đa dạng hóa kênh truyền thông và hợp tác với các trường đại học.

• Quy trình tuyển chọn 8 bước được đề xuất mang lại lợi ích cụ thể gì? Quy trình 8 bước theo lý thuyết của Nguyễn Hữu Thân giúp doanh nghiệp sàng lọc đa tầng, từ thẩm tra hồ sơ, trắc nghiệm đến phỏng vấn chuyên sâu. Điều này giúp giảm thiểu rủi ro đánh giá sai năng lực ứng viên, tiết kiệm chi phí đào tạo lại và chuẩn hóa khâu tiếp nhận thử việc.

• Lộ trình triển khai các giải pháp đến năm 2020 có tính khả thi tài chính không? Giải pháp hoàn toàn khả thi nhờ nền tảng tài chính ổn định với doanh thu 36.820 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế 6.212 triệu đồng năm 2013. Ngân sách nhân sự được phân bổ theo 3 giai đoạn: 2014 - 2016, 2017 - 2018 và 2019 - 2020, giúp kiểm soát tốt chi phí và giảm tỷ lệ nghỉ việc về dưới 8%.

Kết luận

• Luận văn phân tích toàn diện thực trạng tuyển dụng tại Hotdeal Thành phố Hồ Chí Minh thông qua mẫu khảo sát thực chứng 220 nhân sự.
• Nhận diện chính xác các điểm nghẽn: tuyển dụng thụ động (2,48/5), mô tả công việc chưa chuẩn (2,78/5) và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao (15%).
• Đóng góp hệ thống cơ sở lý luận quản trị nhân lực gắn liền với bối cảnh đặc thù của ngành thương mại điện tử Việt Nam.
• Thiết lập 4 nhóm giải pháp đột phá kèm mục tiêu định lượng và lộ trình triển khai chi tiết từng giai đoạn đến năm 2020.
• Định hình khung quy trình tuyển mộ - tuyển chọn 8 bước giúp tối ưu hóa ngân sách và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Về lộ trình tiếp theo, Hotdeal cần khẩn trương ban hành bộ tiêu chuẩn chức danh trong giai đoạn 2014 - 2015, mở rộng mạng lưới tuyển dụng đa kênh giai đoạn 2016 - 2017 và hoàn thiện hệ thống số hóa quản trị nhân sự trước năm 2020.

Hãy tham khảo và ứng dụng ngay các giải pháp từ luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Trương Như Hổ để tối ưu hóa hiệu quả công tác tuyển dụng và kiến tạo nguồn nhân lực vững mạnh cho doanh nghiệp của bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm Nguồn nhân lực Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm: Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007). Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005).

Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người (Trần Kim Dung, 2013). Khái niệm quản trị Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013). Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân (Nguyễn Thanh Hội, 2013).

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỷ thuật, nhân lực, tài LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng nguồn nhân lực. - Nhóm chức năng đào tạo – phát triển gồm: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm: đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên; trả công lao động; quan hệ lao động. Khái niệm Tuyển dụng Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân, 2012) Vai trò của tuyển mộ nhân lực: Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Chất lượng của quá trình tuyển chọn không đạt được yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.

Mặt khác công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động, …. Quá trình tuyển mộ: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Để đạt được kết quả tốt, quá trình tuyển mộ phải được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực.