Chương 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU 1. Một số khái niệm 1. Nhân viên y tế Theo bách khoa toàn thư, Nhân viên y tế (NVYT) chính là nguồn nhân lực y tế (Health human resources: HHR) - còn được biết là nguồn nhân lực chăm sóc sức khỏe (human resources for health: HRH) hoặc lực lượng lao động chăm sóc sức khỏe (health workforce), được định nghĩa là "tất cả những người tham gia vào các hành động có mục đích chính là nâng cao sức khỏe", theo Báo cáo Sức khỏe Thế giới của Tổ chức Y tế Thế giới năm 2006.Nguồn nhân lực y tế được xác định là một trong những trụ cốt chính của một hệ thống y tế.Họ bao gồm các bác sĩ, điều dưỡng viên, nữ hộ sinh,nha sĩ, dược sỹ, những người khác làm việc trong ngành y tế, NVYT cộng đồng, NVYT xã hội và các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác, cũng như nhân viên hỗ trợ và quản lý sức khỏe(1). Động lực Động lực là mức độ của một cá nhân sẵn sàng để phát huy và duy trì một nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức.
Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Mullins đã định nghĩa: Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi(11). Động lực làm việc và một số yếu tố ảnh hưởng 1.Động lực làm việc Cũng giống như “Động lực” có nhiều khái niệm về “Động lực làm việc”, mỗi khái niệm có một quan điềm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực làm việc. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động (NLĐ) để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”(12).
5 Tác giả Nguyễn Thị Hoài Hương đã rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc: “Độnglực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một nhân viên có thể có động.lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác độnglực làm việc chưa chắc đã còn trong họ(13).
Một số học thuyết về động lực. Thuyết nhu cầu của Maslow Theo năm cấp bậc nhu cầu của Maslow cũng đã nêu rõ, cơ quan có thể đáp ứng được nhu cầu của NLĐ trên từng cấp bậc như sau(14) Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 6 Thứ nhất, nhu cầu sinh học là nhu cầu cơ bản, cơ quan có thể đáp ứng thông qua việc đảm bảo thu nhập xứng đáng để NLĐ không những có thể tự nuôi sống bản thân, mà còn có điều kiện để chăm lo đời sống vật chất của các thành viên trong gia đình. Bên cạnh đó cần bảo đảm tốt các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng, các chuyến tham quan, nghỉ mát. Tục ngữ có câu: “Có thực mới vực được đạo”, con người cần phải được ăn uống, đáp ứng nhu cầu cơ bản mới có thể hoạt động, vươn tới nhu cầu cao hơn.
Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu. Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống bản thân họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Thứ hai, con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống và làm việc trong môi trường không có những rủi ro xảy ra.
Chính vì vậy, để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và được đối xử công bằng. Thứ ba, để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, NLĐ cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, giữa bên trong và bên ngoài, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển cơ quan hoặc tổ chức. Nhân viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào.
Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó, họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó. Bên cạnh đó, cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ xã hội, tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí, giao lưu nhân các dịp ngày lễ hoặc các kỳ nghỉ dài ngày. Các nhu cầu xã hội cũng như các nhu cầu khác được đáp ứng trong tác động qua lại với những người gần gũi, các thành viên của cộng đồng, các nhóm xã hội cũng như gia đình.
7 Thứ tư, để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, NLĐ cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, được coi trọng sự đóng góp cho tổ chức. Khi một người được khích lệ, khen thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Bên cạnh việc được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, NLĐ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, các nhà quản lý cần thực hiện chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và tuyên truyền những thành tích của cá nhân một cách rộng rãi.
Thứ năm, đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà cơ quan cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Người lao động nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Một khi được áp dụng trong tổ chức, cách làm trên xem ra có tính hiệu quả khá cao(15).
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên NLĐ, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của NLĐ và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” NLĐ một cách hợp lý và có dụng ý. Một NLĐ vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân NLĐ này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một NLĐ đã công tác có “thâm niên" trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của NLĐ đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho NLĐ này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn(12).
Cũng với nội dung như trên, các tác giả như Trương Minh Đức hay Denibutun, S.Revda cũng như Smith, Louise Jane và Halepota, Hassan Ali, đã thảo luận sâu về nội dung chi tiết của các yếu tố “nhu cầu” trong Tháp nhu cầu Maslow khi ứng dụng lý thuyết này nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ trong môi trường tổ chức. Từ đó cũng áp dụng và phát triển học thuyết về nhu cầu của Maslow trong thực tiễn hoạt động của NLĐ. Cũng với 5 cấp bậc nhu cầu trên, các tác giả đã cụ thể hoá từng cấp bậc thành nhu cầu thực tế ứng với tình hình đời sống hiện tại nhằm giúp cho người quản lý dễ dàng nắm bắt nhu cầu của NLĐ và có kế hoạch để tạo động lực 8 làm việc cho NLĐ với mục tiêu hoàn thành công việc đã đề ra một cách hiệu quả nhất có thể(16–18).1: Nội dung cụ thể của các yếu tố trong tháp nhu cầu Maslow khi ứng dụng vào môi trường làm việc của tổ chức(14).