Đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ

Đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc tại Công ty CP Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ

• Tác giả: Chung Thị Na
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc tại Xây dựng Trung Trung Bộ

Động lực làm việc đóng vai trò then chốt đối với năng suất của doanh nghiệp xây dựng. Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ luôn chú trọng xây dựng nguồn nhân lực vững mạnh. Khối nhân viên văn phòng giữ vai trò điều phối hồ sơ, pháp lý và thiết kế kỹ thuật. Khi nhân sự có động lực cao, tiến độ dự án được đảm bảo chính xác. Ngược lại, sự suy giảm động lực sẽ làm gián đoạn luồng thông tin vận hành. Lý thuyết quản trị hiện đại chỉ ra rằng động lực đến từ cả vật chất lẫn tinh thần. Nhân viên cần một mức thu nhập tương xứng với năng lực chuyên môn. Họ cũng mong muốn được ghi nhận và có lộ trình công danh rõ ràng. Tại Xây dựng Trung Trung Bộ, việc tạo động lực không chỉ dừng lại ở lương cơ bản. Công ty triển khai đồng bộ các chính sách bảo hiểm và phụ cấp công trường. Môi trường làm việc cởi mở thúc đẩy tinh thần hợp tác liên phòng ban. Động lực nội tại giúp mỗi chuyên viên vượt qua áp lực đặc thù của ngành xây dựng. Đây là nền tảng cốt lõi duy trì sự phát triển bền vững cho tổ chức.

1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc phản ánh mong muốn nội tại của cá nhân nhằm cống hiến cho công việc. Đây là nguồn năng lượng định hướng hành vi của người lao động. Động lực thúc đẩy sự kiên trì trong suốt quá trình hoàn thành mục tiêu chung. Đối với nhân viên văn phòng, động lực giúp tăng cường tính chính xác của các hồ sơ dự toán và bản vẽ. Năng suất lao động nâng cao giúp doanh nghiệp tối ưu chi phí vận hành đáng kể. Hơn nữa, động lực tích cực còn tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa nhân sự và tổ chức. Tỷ lệ thôi việc giảm thiểu rõ rệt khi doanh nghiệp thấu hiểu nhu cầu của người lao động. Động lực chính là đòn bẩy chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh ngành xây dựng.

1.2. Đặc thù nhân sự tại Xây dựng Trung Trung Bộ

Đội ngũ nhân sự tại công ty bao gồm nhiều chuyên gia tư vấn thiết kế và quản lý dự án. Phần lớn nhân sự sở hữu trình độ học vấn từ đại học trở lên. Khối văn phòng chịu trách nhiệm thẩm tra dự án, tính toán kỹ thuật và giải trình pháp lý. Khối lượng công việc thường biến động phụ thuộc theo chu kỳ đấu thầu và tiến độ công trình. Áp lực thời gian đòi hỏi nhân sự phải duy trì sự tập trung cao độ liên tục. Do đó, việc duy trì nhiệt huyết làm việc đóng vai trò then chốt cho sự chính xác. Ban lãnh đạo công ty đặc biệt chú trọng tới tính ổn định của lực lượng lao động tri thức này. Một chính sách nhân sự thấu đáo giúp giữ chân nhân tài giàu kinh nghiệm.

II. Phân tích thực trạng động lực làm việc ở Xây dựng Trung Trung Bộ

Khảo sát thực tế tại Xây dựng Trung Trung Bộ phản ánh bức tranh đa chiều về sự thỏa mãn của nhân viên. Các chế độ pháp lý bắt buộc luôn được doanh nghiệp chấp hành nghiêm túc. Công ty chi trả đúng mức bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo luật định. Đáng chú ý, tỷ lệ đóng bảo hiểm tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp được chọn ở mức 0.5%. Mức đóng này cao hơn mức sàn 0.3% thông thường. Điều đó chứng tỏ ban giám đốc rất chú trọng an toàn lao động trong môi trường xây dựng rủi ro cao. Tuy nhiên, công tác tạo động lực vẫn tồn tại một số rào cản cần khắc phục. Thang bảng lương hiện tại chưa tạo ra sự phân hóa mạnh mẽ theo hiệu quả công việc. Cơ hội thăng tiến cho nhân sự văn phòng trẻ tuổi còn hạn chế do cơ cấu bộ máy ổn định lâu năm. Các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản lý dự án chưa được tổ chức thường xuyên. Nhân viên đôi khi cảm thấy thiếu lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Sự quá tải trong các giai đoạn nghiệm thu dự án cũng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc.

2.1. Thực trạng chế độ phúc lợi và bảo hiểm lao động

Chính sách đãi ngộ là điểm tựa an sinh vững chắc cho nhân viên công ty. Doanh nghiệp thực hiện trích nộp bảo hiểm xã hội đầy đủ theo khung pháp luật hiện hành. Tỷ lệ bảo hiểm y tế chi trả 3% từ doanh nghiệp và 1.5% từ nhân viên. Bảo hiểm thất nghiệp được đóng đồng đều 1% từ mỗi bên. Đáng khen ngợi là mức đóng 0.5% cho quỹ bảo hiểm tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Bên cạnh nghĩa vụ luật định, chế độ tự nguyện cũng được duy trì chu đáo. Công ty tổ chức thăm hỏi người lao động khi ốm đau hoặc gặp biến cố gia đình. Các ngày lễ kỷ niệm và sự kiện cuối năm luôn có quà thưởng và tiệc liên hoan ấm cúng.

2.2. Hạn chế về mục tiêu công việc và cơ hội thăng tiến

Khoảng trống lớn trong quản trị nguồn nhân lực nằm ở triển vọng thăng tiến. Nghiên cứu thực tiễn cho thấy nhiều nhân viên chưa nhận thấy con đường phát triển lâu dài. Mục tiêu cá nhân chưa được kết nối đồng điệu với định hướng phát triển của công ty. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc còn thiếu tính định lượng chuẩn xác. Nhân sự khối kỹ thuật và dự toán thường chịu khối lượng công việc áp lực nhưng ít được ghi nhận kịp thời. Việc luân chuyển vị trí chuyên môn hoặc bổ nhiệm nội bộ còn chậm chạp. Tình trạng này dễ dẫn đến tâm lý thụ động và suy giảm nhiệt huyết cống hiến. Tổ chức cần nhận diện rõ các điểm nghẽn để cải cách kịp thời.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Xây dựng Trung Trung Bộ

Để giải quyết triệt để các rào cản tâm lý, ban lãnh đạo cần thực thi đồng bộ hệ thống giải pháp quản trị. Đầu tiên, doanh nghiệp cần tái cơ cấu quy chế tiền lương theo hệ thống chỉ số KPI. Thu nhập tăng thêm phải gắn chặt chẽ với chất lượng bàn giao hồ sơ thiết kế. Điều này thúc đẩy tính chủ động và tinh thần chịu trách nhiệm của từng cá nhân. Bên cạnh đó, việc xây dựng lộ trình công danh minh bạch là yêu cầu cấp thiết. Mỗi nhân viên cần hiểu rõ tiêu chí để được xét duyệt nâng bậc lương hoặc thăng chức. Đồng thời, doanh nghiệp cần chú trọng cải thiện môi trường làm việc văn phòng. Cơ sở vật chất, trang thiết bị máy tính và phần mềm chuyên ngành cần được nâng cấp định kỳ. Việc giảm bớt thủ tục hành chính rườm rà giúp tối ưu hóa thời gian xử lý chuyên môn. Lãnh đạo các cấp cần tăng cường đối thoại trực tiếp để lắng nghe tâm tư cấp dưới. Văn hóa khen thưởng công khai tại các cuộc họp giao ban định kỳ sẽ nhân đôi tinh thần tích cực. Những cải tiến này tạo tiền đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

3.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và khen thưởng tài chính

Tiền lương và thưởng luôn là công cụ kích thích trực tiếp đến nỗ lực của người lao động. Công ty nên áp dụng mô hình trả lương 3P dựa trên vị trí, năng lực và kết quả thực hiện. Mức thưởng tiến độ dự án cần được chi trả đúng hạn sau mỗi đợt nghiệm thu thành công. Bên cạnh đó, các khoản phụ cấp độc hại và phụ cấp đi lại công trường cần được xem xét điều chỉnh định kỳ theo biến động thị trường. Doanh nghiệp cũng có thể triển khai chương trình phúc lợi linh hoạt theo nhu cầu cá nhân. Sự minh bạch trong chính sách đãi ngộ giúp nhân viên tin tưởng vào sự đối xử công bằng của tổ chức.

3.2. Đào tạo chuyên môn và xây dựng lộ trình thăng tiến

Đào tạo phát triển là chìa khóa mở rộng triển vọng tương lai cho nhân sự khối kỹ thuật. Ban quản lý cần phối hợp với các viện nghiên cứu mở lớp cập nhật công nghệ mới. Các khóa học về phần mềm thiết kế BIM và quản lý đấu thầu nên được tài trợ chi phí. Đồng thời, công ty cần thiết lập tiêu chuẩn bổ nhiệm chức danh quản lý rõ ràng. Khi nhân sự nhìn thấy cơ hội thăng chức, tinh thần chủ động sẽ tự khắc gia tăng. Việc tổ chức các buổi hội thảo nội bộ giúp các kỹ sư gạo cội chia sẻ kinh nghiệm thực chiến. Đầu tư vào tri thức nhân sự chính là khoản đầu tư sinh lời bền vững nhất.

IV. Đánh giá ứng dụng tạo động lực làm việc ở Xây dựng Trung Trung Bộ

Việc đánh giá và tối ưu động lực làm việc là chiến lược nhân sự lâu dài của mọi tổ chức. Tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ, việc kích hoạt động lực nhân viên văn phòng mang lại chuyển biến tích cực. Tiến độ thiết kế hồ sơ được rút ngắn đáng kể nhờ sự tập trung của đội ngũ chuyên viên. Sai sót kỹ thuật trong khâu dự toán giảm thiểu rõ rệt. Tinh thần đoàn kết nội bộ được củng cố thông qua các chính sách quan tâm chân thành. Áp dụng các giải pháp đãi ngộ kết hợp lộ trình nghề nghiệp rõ ràng mang lại giá trị gia tăng to lớn. Doanh nghiệp không chỉ bảo toàn được nguồn lực chất lượng cao mà còn giảm chi phí tuyển dụng thay thế. Uy tín thương hiệu của công ty trên thị trường xây dựng miền Trung ngày càng được nâng cao. Mô hình này là bài học kinh nghiệm giá trị cho các doanh nghiệp tư vấn xây dựng cùng ngành. Sự thịnh vượng của doanh nghiệp bắt đầu chính từ sự hài lòng của từng cá nhân lao động.

4.1. Hiệu quả ứng dụng giải pháp vào thực tế doanh nghiệp

Triển khai các biện pháp tạo động lực mang lại kết quả rõ rệt trong quản trị vận hành. Tỷ lệ chuyên viên gắn bó với doanh nghiệp trên ba năm tăng lên đáng kể. Năng suất lao động tại các phòng ban kỹ thuật cải thiện rõ rệt qua từng quý. Hồ sơ thiết kế và dự toán hoàn thành đúng tiến độ cam kết với khách hàng. Mối quan hệ giữa ban điều hành và nhân viên văn phòng ngày càng gắn kết thấu hiểu. Bầu không khí nơi làm việc trở nên cởi mở, khuyến khích sáng tạo và đổi mới phương pháp làm việc. Doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp duy trì đà tăng trưởng ổn định qua các năm.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho khối doanh nghiệp xây dựng

Kinh nghiệm thực tiễn từ Xây dựng Trung Trung Bộ khẳng định con người luôn là tài sản quý giá nhất. Doanh nghiệp cần chủ động xây dựng chính sách đãi ngộ linh hoạt thích ứng với thị trường. Việc thực hiện vượt mức các quy định an sinh xã hội tạo dựng niềm tin vững chắc cho nhân sự. Đầu tư vào bảo hiểm và phúc lợi người lao động không phải là chi phí mà là khoản đầu tư sinh lợi. Bên cạnh đó, tổ chức cần thường xuyên khảo sát mức độ hài lòng để kịp thời điều chỉnh chính sách. Một tổ chức chỉ phát triển bền vững khi nhân viên có đầy đủ động lực cống hiến tối đa.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Chung Thị Na (ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) tập trung vào vấn đề tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ. Đơn vị này được thành lập từ năm 2006 (tiền thân là Công ty TNHH Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ) và chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần từ năm 2022, có trụ sở chính tại số 01 Trần Phú, phường Tân Thạnh, thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ bắt nguồn từ giai đoạn khủng hoảng sau đại dịch Covid-19 (2020–2022). Doanh nghiệp đối mặt với tình trạng gián đoạn thi công hàng loạt dự án, suy giảm doanh thu nghiêm trọng và gia tăng áp lực nợ vay. Nhằm ổn định tài chính, ban lãnh đạo đã thực hiện chính sách cắt giảm mạnh mẽ nhân sự trong năm 2022. Tuy nhiên, bước sang giai đoạn chuẩn bị mở rộng quy mô kinh doanh năm 2024 với nhiều dự án xây dựng mới, công ty đứng trước bài toán thiếu hụt nhân lực chủ chốt. Trong khi lao động trên công trường có tính chất biến động liên tục theo từng dự án, đội ngũ nhân viên văn phòng là lực lượng cố định, phụ trách toàn bộ hoạt động điều hành, thiết kế, giám sát kỹ thuật, pháp lý và tài chính. Do thời gian dài các biện pháp đãi ngộ tinh thần và đào tạo bị đình trệ, tâm lý làm việc đối phó hoặc nguy cơ rời bỏ doanh nghiệp xuất hiện, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực để xây dựng giải pháp giữ chân và thu hút nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp giúp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
   • Đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ.
   • Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng, giúp nâng cao động lực làm việc và giữ chân nhân tài.

Nhiệm vụ nghiên cứu gắn liền với việc trả lời 3 câu hỏi nghiên cứu:

1. Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng được thực hiện tại công ty là gì?
2. Các yếu tố tạo động lực làm việc do công ty thực hiện đã tạo được sự hài lòng cho nhân viên hay chưa?
3. Có những biện pháp nào giúp cải thiện, nâng cao các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại đơn vị?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp.
• Khách thể nghiên cứu: Nhân viên văn phòng đang làm việc tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ.
• Phạm vi không gian: Trụ sở chính công ty tại số 01 Trần Phú, thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam.
• Phạm vi đối tượng khảo sát: Toàn bộ 53 nhân viên văn phòng đang làm việc tại 3 phòng ban trực thuộc trụ sở chính (không bao gồm cán bộ quản lý cấp trưởng, phó phòng trở lên).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2020–2023 (riêng số liệu tài chính tổng hợp giai đoạn 2020–2022); dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát từ tháng 12 năm 2023 đến tháng 1 năm 2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các học thuyết kinh điển về quản trị nhân sự và tâm lý học hành vi:

• Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1960): Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu thể chất và sinh lý; Nhu cầu an toàn và an ninh; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (xã hội); Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về sự tự hoàn thiện. Tác giả vận dụng lý thuyết này để phân tích sự chuyển dịch từ các kích thích vật chất cơ bản (tiền lương, điều kiện lao động an toàn) sang các yếu tố tinh thần bậc cao (sự công nhận, cơ hội phát triển).
• Thuyết công bằng của J.S. Adams (1963): Đặt trọng tâm vào nhận thức của người lao động về sự tương xứng giữa cống hiến (thời gian, công sức, kỹ năng) và quyền lợi nhận được (lương, thưởng, cơ hội thăng tiến), cũng như sự so sánh tương quan với các đồng nghiệp xung quanh.
• Thuyết hai nhân tố của Herzberg: Nhấn mạnh vai trò của các yếu tố bản chất công việc, sự tiến bộ và thành tựu cá nhân trong việc tạo động lực nội tại.
• Căn cứ pháp lý: Bộ luật Lao động năm 2019 (đặc biệt là Điều 90 về tiền lương, Điều 104 về quy chế thưởng, Điều 42 về phương án sử dụng lao động).
• Thực tiễn địa bàn: Khóa luận đối chiếu với bối cảnh thị trường lao động tỉnh Quảng Nam năm 2023 với quy mô hơn 1,1 triệu lao động, sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế hướng đến mục tiêu 69,8% lao động công nghiệp – dịch vụ vào năm 2030, và chính sách hỗ trợ đào tạo nghề từ Quỹ bảo hiểm thất nghiệp (mức tối đa 1,5 triệu đồng/người/tháng, tối đa 6 tháng) theo quy định của địa phương.

Khung nghiên cứu kế thừa từ các công trình của Abby M. Brooks (2007), Trần Kim Dung, Nguyễn Quốc Bảo (2015), Bùi Thị Bích Ngọc (2019), Lê Thị Hồng (2016) và Nguyễn Thị Hoàng (2015). Mô hình bao gồm 7 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc: (1) Đồng nghiệp; (2) Điều kiện làm việc; (3) Lương, thưởng, phúc lợi; (4) Chính sách đào tạo; (5) Mục tiêu và triển vọng phát triển; (6) Lãnh đạo; (7) Bản chất công việc. Hệ thống thang đo nghiên cứu gồm 18 biến quan sát được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý).

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính (2020–2022), hồ sơ nhân sự, bảng lương, chính sách khen thưởng và chế độ bảo hiểm bắt buộc (2020–2023) từ Phòng Hành chính – Nhân sự và Phòng Kế toán – Tài chính.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành điều tra toàn bộ (tổng điều tra) bằng bảng hỏi cấu trúc in giấy, phát trực tiếp tới toàn bộ nhân viên văn phòng không giữ chức vụ quản lý tại trụ sở công ty. Số phiếu phát ra và thu về hợp lệ đạt 53/53 phiếu (tỷ lệ 100%).
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu được nhập liệu và xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 22. Do đề tài khảo sát toàn bộ tổng thể nghiên cứu (N = 53), kỹ thuật xử lý dữ liệu tập trung vào phương pháp thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình) để đo lường mức độ đồng ý của nhân viên đối với từng yếu tố tạo động lực.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa các định nghĩa cơ bản về nhu cầu, động lực và tạo động lực làm việc. Tác giả phân tích chiều sâu của Thuyết nhu cầu Maslow, chỉ ra rằng tiền lương và chế độ an toàn là điều kiện nền tảng để duy trì việc làm, trong khi sự công nhận và cơ hội tự hoàn thiện là động lực thúc đẩy năng suất vượt bậc. Đồng thời, Thuyết công bằng của Adams được luận giải như một nguyên tắc cốt lõi: người lao động sẽ rơi vào trạng thái bất mãn, làm việc đối phó nếu cảm nhận tỷ lệ đóng góp/thù lao của bản thân chênh lệch tiêu cực so với người khác.

Chương 1 cũng xây dựng khung lý thuyết gồm 7 yếu tố tạo động lực và bảng cụ thể hóa 18 biến quan sát. Về mặt thực tiễn, tác giả phản ánh bức tranh chung tại Việt Nam: các doanh nghiệp thường thiếu sự đầu tư bài bản cho đào tạo, tồn tại rào cản giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, một số đơn vị tìm cách lách luật về phúc lợi. Riêng tại tỉnh Quảng Nam, số liệu thống kê năm 2023 cho thấy chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế với 22,03% lao động chưa qua đào tạo, 29,98% công nhân kỹ thuật không có văn bằng chứng chỉ, tỷ lệ lao động trình độ đại học chỉ chiếm 9,62% và trên đại học là 0,18%, dẫn đến hiện tượng dịch chuyển và hao hụt nhân lực chất lượng cao sang các địa phương phát triển lân cận.

Chương 2: Phân tích thực trạng và đánh giá kết quả nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ

Nội dung chương 2 chia thành 3 phần trọng tâm:

1. Tổng quan doanh nghiệp và năng lực tài chính: Doanh nghiệp trải qua 15 năm hoạt động, đăng ký 23 mã ngành xây dựng. Bộ máy văn phòng tại trụ sở gồm 3 phòng: Phòng Kỹ thuật (33 nhân viên, chia thành 5 tổ), Phòng Kế toán – Tài chính (12 nhân viên) và Phòng Hành chính – Nhân sự (8 nhân viên). Phân tích tài chính giai đoạn 2020–2022 cho thấy doanh thu sụt giảm từ 91.038 triệu đồng (2020) xuống 45.798 triệu đồng (2021) và 38.825 triệu đồng (2022). Tổng tài sản tăng mạnh từ 50.747 triệu đồng lên 97.998 triệu đồng vào năm 2022 gắn liền với chiến lược mở rộng đầu tư khi cổ phần hóa, tuy nhiên tổng nợ cũng tăng vọt lên 87.530 triệu đồng (chiếm 89,3% tổng tài sản), phản ánh mức độ phụ thuộc lớn vào vốn vay. Lợi nhuận trước thuế duy trì ở mức khiêm tốn (năm 2020: 463 triệu đồng, năm 2021: 683 triệu đồng, năm 2022: 656 triệu đồng).

Chỉ tiêu tài chính	ĐVT	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng tài sản	Triệu đồng	50.747	56.873	97.998	+12,07%	+72,31%
Tổng nợ	Triệu đồng	37.699	46.623	87.530	+23,67%	+87,74%
Giá trị tài sản ròng	Triệu đồng	13.048	10.250	10.468	-21,44%	+2,13%
Tổng doanh thu	Triệu đồng	91.038	45.798	38.825	-49,69%	-15,23%
Lợi nhuận trước thuế	Triệu đồng	463	683	656	+47,52%	-3,95%

2. Thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách đãi ngộ: Tổng số nhân viên văn phòng giảm từ 68 người (năm 2021) xuống còn 53 người trong năm 2022 và duy trì ổn định đến năm 2023 (gồm 37 nam chiếm 69,8% và 16 nữ chiếm 30,2%). Về trình độ học vấn, năm 2023 có 28 người có trình độ cao đẳng (52,8%), 23 người có trình độ đại học (43,4%) và 2 người có trình độ trên đại học (3,8%).
   • Chính sách tiền lương: Lương cơ bản giữ nguyên giai đoạn 2020–2023 (Phòng Kỹ thuật: 9.000.000 đồng/tháng; Phòng Hành chính – Nhân sự: 8.000.000 đồng/tháng; Phòng Kế toán – Tài chính: 7.500.000 đồng/tháng). Lương theo năng lực giữ nguyên 5 bậc (từ 950.000 đồng/tháng cho bậc 1 đến 4.000.000 đồng/tháng cho bậc 5). Đến năm 2022, doanh nghiệp tăng lương theo hiệu suất (KPI) thêm 12% (đạt 2.000.000 đồng/KPI tại hai phòng Hành chính và Kế toán; 3.000.000 đồng/KPI tại phòng Kỹ thuật) và tăng các khoản phụ cấp (ăn trưa từ 400.000 lên 500.000 đồng/tháng; xăng xe từ 400.000 lên 500.000 đồng/tháng; phụ cấp khác từ 300.000 lên 400.000 đồng/tháng) nhằm bù đắp áp lực kiêm nhiệm công việc sau đợt cắt giảm nhân sự.
   • Chính sách thưởng và phúc lợi: Thưởng cuối năm dao động từ 1,5 đến 2 tháng lương dựa trên kết quả hoàn thành KPI và chuyên cần (nghỉ không quá 12 ngày phép). Công ty thực hiện trích nộp bảo hiểm bắt buộc theo luật định với tổng tỷ lệ 21,5% từ phía người sử dụng lao động (gồm 17% BHXH, 3% BHYT, 1% BHTN) và người lao động trích nộp 10,5% (8% BHXH, 1,5% BHYT, 1% BHTN). Đáng chú ý, doanh nghiệp đóng bảo hiểm tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp ở mức 0,5% (thay vì mức tối thiểu 0,3%) để hỗ trợ người lao động trong ngành xây dựng.

Loại hình bảo hiểm	Mức đóng của Doanh nghiệp (%)	Mức đóng của Người lao động (%)	Tổng cộng (%)
Bảo hiểm xã hội	17,0%	8,0%	25,0%
Bảo hiểm y tế	3,0%	1,5%	4,5%
Bảo hiểm thất nghiệp	1,0%	1,0%	2,0%
Bảo hiểm tai nạn lao động & bệnh nghề nghiệp	0,5%	0,0%	0,5%
Tổng mức đóng	21,5%	10,5%	32,0%

3. Đánh giá kết quả khảo sát thống kê mô tả: Kết quả khảo sát 53 nhân viên cho thấy sự hài lòng tương đối cao đối với các yếu tố quan hệ đồng nghiệp, sự hỗ trợ của lãnh đạo trực tiếp và tính chất công việc. Tuy nhiên, hai nhóm yếu tố bị đánh giá thấp và bộc lộ nhiều hạn chế nhất là: chính sách đào tạo (chương trình đào tạo kỹ năng chuyên sâu còn ít, chưa được triển khai định kỳ) và mục tiêu - triển vọng phát triển (nhân viên chưa thấy rõ lộ trình thăng tiến cá nhân gắn kết với định hướng mở rộng của công ty).

Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp cho các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ

Dựa trên kết quả phân tích thống kê mô tả, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp tập trung vào các mặt còn hạn chế:

• Chính sách đào tạo: Đa dạng hóa các chương trình bồi dưỡng chuyên môn kỹ thuật xây dựng và kỹ năng quản lý dự án; tổ chức đào tạo nội bộ và phối hợp với các cơ sở đào tạo nghề để tận dụng nguồn kinh phí hỗ trợ từ Quỹ bảo hiểm thất nghiệp tỉnh Quảng Nam.
• Mục tiêu và triển vọng phát triển: Thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch cho từng vị trí văn phòng; gắn kết mục tiêu tăng trưởng dự án giai đoạn 2024 với cơ chế bổ nhiệm cán bộ nguồn; định kỳ trao đổi về kế hoạch nghề nghiệp của nhân viên.
• Chính sách khen thưởng: Đổi mới cơ chế xét duyệt thành tích, rút ngắn thời gian ghi nhận và trao thưởng theo dự án hoàn thành thay vì dồn toàn bộ vào dịp cuối năm; bổ sung các hình thức khen thưởng phi tài chính.
• Phúc lợi và điều kiện làm việc: Nâng cao chất lượng khám sức khỏe định kỳ; bổ sung trang thiết bị máy móc văn phòng chuyên dụng cho thiết kế đồ họa, kỹ thuật; cải thiện không gian làm việc.
• Quan hệ lao động và lãnh đạo: Tăng cường sự tương tác hai chiều giữa Ban giám đốc và nhân viên; phát huy tinh thần làm việc nhóm và văn hóa hỗ trợ lẫn nhau giữa các phòng ban.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh nhân sự và công tác quản trị tại một doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa tại địa bàn tỉnh Quảng Nam trong giai đoạn chuyển đổi mô hình hoạt động:

• Dữ liệu định lượng chi tiết: Nghiên cứu cung cấp số liệu thực tế về biến động nhân sự văn phòng giảm 22,1% (từ 68 người năm 2021 xuống còn 53 người năm 2022); cơ cấu nhân lực năm 2023 với 69,8% nam giới và 52,8% có trình độ cao đẳng. Về đãi ngộ, văn bản làm rõ tỷ lệ tăng lương KPI 12% và điều chỉnh tăng các định mức phụ cấp sinh hoạt vào năm 2022 (tăng 20% tiền ăn trưa và phụ cấp đi lại, điện thoại).
• Xác định chính xác điểm nghẽn: Khóa luận chứng minh rằng mặc dù doanh nghiệp duy trì tốt việc thanh toán lương đúng hạn và đóng bảo hiểm đầy đủ (mức đóng BHTNLĐ-BNN đạt 0,5%), nhưng động lực làm việc của nhân viên văn phòng bị suy giảm đáng kể do sự thiếu hụt các chương trình đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề và sự mập mờ trong cơ hội thăng tiến.
• Đóng góp ứng dụng: Hệ thống các giải pháp trong chương 3 được thiết kế sát hợp với điều kiện tài chính thực tế của doanh nghiệp (vốn đang chịu áp lực nợ vay lớn, tổng nợ năm 2022 là 87.530 triệu đồng), khuyến khích việc tận dụng chính sách hỗ trợ kinh phí đào tạo lao động của tỉnh Quảng Nam để giảm bớt gánh nặng chi phí cho công ty.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn gắn liền với phạm vi và phương pháp nghiên cứu được tác giả trình bày:

• Giới hạn đối tượng khảo sát: Đề tài chỉ tập trung điều tra nhân viên khối văn phòng tại trụ sở chính (N = 53), hoàn toàn không thu thập dữ liệu từ đội ngũ cán bộ quản lý (trưởng, phó phòng, ban giám đốc) và không khảo sát lực lượng công nhân kỹ thuật trực tiếp tại các công trường xây dựng.
• Hạn chế về kỹ thuật phân tích số liệu: Tác giả mới dừng lại ở việc xử lý dữ liệu bằng phương pháp thống kê mô tả (Descriptive Statistics) trên phần mềm SPSS 22; chưa ứng dụng các kỹ thuật định lượng chuyên sâu như kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay mô hình hồi quy tuyến tính bội để xác định mức độ tác động cụ thể của từng yếu tố đến biến phụ thuộc là động lực làm việc.
• Thời gian khảo sát sơ cấp ngắn: Quá trình phát và thu phiếu khảo sát diễn ra tập trung trong hai tháng (tháng 12/2023 đến tháng 01/2024), chưa theo dõi được biến động tâm lý của người lao động qua các chu kỳ thực hiện dự án khác nhau.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu mở rộng trong tương lai có thể mở rộng đối tượng điều tra sang nhóm lao động kỹ thuật hiện trường, đồng thời áp dụng mô hình phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) hoặc hồi quy đa biến để lượng hóa chính xác trọng số tác động của từng chính sách đãi ngộ.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho nhiều đối tượng người đọc:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp mẫu hình nghiên cứu thực tế về quy trình đánh giá động lực làm việc tại doanh nghiệp ngành xây dựng; tham khảo cách xây dựng bảng thang đo 7 yếu tố kế thừa và hệ thống bảng hỏi khảo sát nhân sự.
• Người làm đề tài tại doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ (SMEs): Khóa luận minh họa rõ nét phương pháp phân tích kết hợp giữa số liệu tài chính, biến động nhân sự thứ cấp với kết quả điều tra sơ cấp trong bối cảnh doanh nghiệp gặp khó khăn sau khủng hoảng.
• Bộ phận nhân sự và ban điều hành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ: Nguồn dữ liệu thực chứng phản ánh tâm tư, nguyện vọng của 53 nhân viên văn phòng, làm cơ sở trực tiếp để điều chỉnh quy chế đào tạo, định biên nhân sự và xây dựng lộ trình thăng tiến cho năm tài chính 2024.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận khảo sát bao nhiêu nhân viên và thuộc những bộ phận nào?
Khóa luận khảo sát toàn bộ tổng thể gồm 53 nhân viên văn phòng đang làm việc tại trụ sở chính của công ty (không bao gồm cán bộ quản lý cấp trưởng, phó phòng trở lên). Trong đó, Phòng Kỹ thuật có 33 nhân viên (chia làm 5 tổ), Phòng Kế toán – Tài chính có 12 nhân viên và Phòng Hành chính – Nhân sự có 8 nhân viên.

2. Cơ cấu giới tính và trình độ học vấn của nhân viên văn phòng tại công ty năm 2023 như thế nào?
Năm 2023, trong tổng số 53 nhân viên văn phòng có 37 nhân viên nam (chiếm 69,8%) và 16 nhân viên nữ (chiếm 30,2%). Về trình độ học vấn, có 28 nhân viên đạt trình độ cao đẳng (52,8%), 23 nhân viên có trình độ đại học (43,4%) và 2 nhân viên có trình độ trên đại học (3,8%).

3. Tình hình tài chính của công ty trong giai đoạn 2020–2022 biến động ra sao?
Tổng doanh thu sụt giảm liên tục từ 91.038 triệu đồng (năm 2020) xuống 45.798 triệu đồng (năm 2021) và còn 38.825 triệu đồng (năm 2022). Tổng tài sản tăng từ 50.747 triệu đồng (năm 2020) lên 97.998 triệu đồng (năm 2022), song tổng nợ cũng tăng vọt từ 37.699 triệu đồng lên 87.530 triệu đồng vào năm 2022. Lợi nhuận trước thuế năm 2020 đạt 463 triệu đồng, năm 2021 đạt 683 triệu đồng và năm 2022 đạt 656 triệu đồng.

4. Chính sách tiền lương và phụ cấp của công ty có những điểm đáng chú ý nào?
Mức lương cơ bản phân theo vị trí: Phòng Kỹ thuật là 9.000.000 đồng/tháng, Phòng Hành chính – Nhân sự là 8.000.000 đồng/tháng, Phòng Kế toán – Tài chính là 7.500.000 đồng/tháng. Lương theo năng lực phân làm 5 bậc từ 950.000 đồng đến 4.000.000 đồng/tháng. Năm 2022, doanh nghiệp đã tăng mức lương theo hiệu suất (KPI) thêm 12% và điều chỉnh tăng các khoản phụ cấp: tiền ăn trưa từ 400.000 lên 500.000 đồng/tháng, tiền xăng xe từ 400.000 lên 500.000 đồng/tháng, và phụ cấp khác từ 300.000 lên 400.000 đồng/tháng.

5. Điểm hạn chế lớn nhất trong công tác tạo động lực tại doanh nghiệp được tác giả chỉ ra là gì?
Hai yếu tố bị nhân viên đánh giá thấp nhất và bộc lộ nhiều bất cập là chính sách đào tạo và mục tiêu - triển vọng phát triển. Doanh nghiệp thiếu các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng nghề nghiệp định kỳ và chưa xây dựng được lộ trình thăng tiến rõ ràng, khiến nhân viên khó hình dung cơ hội phát triển bản thân gắn liền với mục tiêu mở rộng tương lai của công ty.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Chung Thị Na đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về động lực lao động và phản ánh toàn diện thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Trung Trung Bộ giai đoạn 2020–2023. Thông qua việc điều tra 53 nhân viên văn phòng và phân tích số liệu tài chính thứ cấp, công trình đã nhận diện chính xác các rào cản về chính sách đào tạo và lộ trình thăng tiến sau giai đoạn cắt giảm nhân lực vì đại dịch Covid-19. Các giải pháp đề xuất bám sát thực tiễn tài chính của doanh nghiệp và gắn kết với các chính sách hỗ trợ lao động của tỉnh Quảng Nam, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP. Cơ sở lý luận về động lực làm việc. Khái niệm về nhu cầu. Nhu cầu là sự thiếu thốn và sự mất cân bằng nào đó buộc con người phải hoạt động để lấy lại sự cân bằng.

Nhu cầu rất đa dạng, phức tạp và không ngừng thay đổi, chính vì vậy mà nhà quản trị phải biết loại nhu cầu nổi trội của con người để tạo điều kiện thuận lợi cho họ hoạt động nhằm thoả mãn các nhu cầu đó.60) Nhu cầu là một trong những nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyến khích,. Đối với bất cứ ai và tại bất cứ thời điểm nào, con người đều có nhu cầu. xét về mặt tâm sinh lý, nhu cầu sinh lý được chia ra làm hai loại nhu cầu có nguồn gốc từ bản năng và nhu cầu tâm lý. 166) Từ hai định nghĩa về nhu cầu nói trên có thể hiểu rằng, nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.

Nhu cầu có sự chi phối mạnh mẽ đến đời sống sinh lý của con người, chính vì lý do đó xét trên khía cạnh quản lý khi kiểm soát được nhu cầu nghĩa là kiểm soát được cá nhân. Đồng thời nhu cầu chính là cơ sở để các nhà quản lý đưa ra cac chính sách động viên, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Khái niệm về động lực làm việc. Động lực làm việc là những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó, điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó, sự khích lệ khiến cho ta cố gắng làm một điều gì đó.

Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải tạo làm cho họ muốn làm công việc ấy. Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ, không thể là sự đe doạ hay dụ dỗ.58) Có thể hiểu rằng động lực làm việc là những gì tạo ra động lực thôi thúc, khuyến khích con người nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu đã được định hướng. Bao gồm những yếu tố bên trong và bên ngoài kích thích con người tạo ra một luồng năng lượng tích cực cho quá trình làm việc đạt hiệu quả cao. Với yếu tố bên trong được hiểu là những yếu tố thuộc về bản chất, xuất phát từ mỗi cá nhân con người và dẫn đến sự hài lòng khi được đáp ứng.

Song với đó yếu tố bên ngoài có thể là những điều kiện môi Chung Thị Na 5 Khoá luận cuối khoá GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thuý trường tác động đến sự thoả mãn của con người, cụ thể như môi trường, điều kiện làm việc của công ty dành cho nhân viên của mình.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc. Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách cư xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực cố gắng phấn đấu nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào.

Dựa vào đó ta có thể hiểu rằng, tạo động lực làm việc là biện pháp của nhà quản lý trong tổ chức đề xuất ra thông qua hệ thống các chính sách liên quan đến các vấn đề kích thích động lực cho người làm việc trong tổ chức như về tài chính cũng như các yếu tố phi tài chính khác.