Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc nhân viên Công ty CP Vinatex Đà Nẵng

• Tác giả: Lê Thị Thanh Huyền
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy
• Trường học: Đại học Huế, Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Khóa luận cuối khóa
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc của nhân viên văn phòng Vinatex

Động lực làm việc đóng vai trò then chốt đối với năng suất và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng, khối nhân viên văn phòng đảm nhận các khâu quản lý, kế toán, kế hoạch và xuất nhập khẩu dệt may. Đây là lực lượng điều phối toàn bộ chuỗi sản xuất. Khi nhân sự sở hữu động lực mạnh mẽ, hiệu quả xử lý hồ sơ và tiến độ đơn hàng tăng lên rõ rệt. Tỷ lệ sai sót giấy tờ giảm thiểu tối đa. Ngược lại, tình trạng thiếu hụt động lực dễ dẫn đến tâm lý trì trệ. Tinh thần làm việc suy giảm gây lãng phí thời gian và làm gián đoạn dòng vận hành. Nhiều lý thuyết quản trị kinh điển như tháp nhu cầu Maslow hay học thuyết hai nhân tố của Herzberg đã chứng minh điều này. Động lực chịu sự chi phối đan xen của cả yếu tố vật chất lẫn tinh thần. Doanh nghiệp cần xác định rõ nhu cầu cốt lõi của người lao động. Việc đánh giá đúng thực trạng tạo tiền đề xây dựng cơ chế quản trị khoa học. Một môi trường làm việc tích cực sẽ giữ chân nhân tài lâu dài. Điều đó giúp Vinatex nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Khái niệm và bản chất của động lực làm việc văn phòng

Động lực làm việc phản ánh mức độ nỗ lực tự nguyện của nhân viên nhằm đạt mục tiêu chung. Đây là trạng thái tâm lý biến đổi theo thời gian và môi trường. Đối với lao động văn phòng, động lực bắt nguồn từ niềm hứng khởi với nhiệm vụ thường nhật. Nhân viên văn phòng thường xử lý khối lượng dữ liệu lớn và quy trình phức tạp. Khi có động lực, mức độ tập trung và tính sáng tạo tăng cao rõ rệt. Nghiên cứu của Kovach và Herzberg khẳng định vai trò của việc thỏa mãn nhu cầu tinh thần. Sự hài lòng về chế độ đãi ngộ kích hoạt tinh thần cống hiến bền bỉ. Nhân viên cảm thấy giá trị cá nhân được tôn trọng trong tổ chức. Động lực chính là đòn bẩy thúc đẩy năng suất lao động.

1.2. Bối cảnh lao động hành chính tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng

Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng là đơn vị xuất khẩu dệt may có bề dày hoạt động. Khối văn phòng công ty đảm nhiệm nhiều mảng từ kinh doanh đến quản trị nhân sự. Đặc thù công việc đòi hỏi sự chuẩn xác về chứng từ xuất nhập khẩu và kiểm soát chi phí. Áp lực đơn hàng quốc tế thường tạo ra khối lượng công việc lớn cho nhân sự. Môi trường ngành dệt may luôn biến động nhanh chóng. Doanh nghiệp cần duy trì bộ máy hành chính tinh gọn và hiệu quả. Việc củng cố động lực giúp nhân viên gián tiếp phối hợp nhịp nhàng với khối nhà xưởng. Ban giám đốc công ty luôn quan tâm đến đời sống người lao động. Nhận diện rõ bối cảnh là bước đi cần thiết để xây dựng chính sách tối ưu.

II. Phân tích yếu tố ảnh hưởng động lực nhân viên Vinatex Đà Nẵng

Kết quả điều tra thực tế tại Vinatex Đà Nẵng chỉ ra nhiều nhóm yếu tố quyết định mức độ động lực. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA đã trích xuất các thành phần cốt lõi. Mô hình nghiên cứu bao gồm tiền lương thưởng, tính chất công việc, điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến. Bên cạnh đó, mối quan hệ đồng nghiệp và sự công nhận từ cấp trên đóng vai trò đặc biệt ý nghĩa. Các hệ số tải nhân tố đều vượt ngưỡng chuẩn 0,5 thể hiện độ tin cậy thống kê cao. Tuy vậy, thực tiễn vận hành vẫn bộc lộ một số khoảng cách nhất định. Mức thu nhập cơ bản tuy ổn định nhưng chưa có tính cạnh tranh vượt trội so với thị trường bên ngoài. Hệ thống khen thưởng thi thoảng còn mang tính cào bằng, chưa phân hóa rõ năng lực đóng góp. Cơ hội đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ dệt may hiện đại vẫn còn hạn chế. Điều kiện không gian văn phòng tại một số phòng ban cần được nâng cấp hiện đại hơn. Tình trạng này làm giảm sút sự hào hứng của một bộ phận chuyên viên trẻ. Việc tháo gỡ những nút thắt này là đòi hỏi cấp bách của ban quản lý.

2.1. Tác động của chính sách tiền lương thưởng và cơ hội đào tạo

Thu nhập tài chính luôn là yếu tố nền tảng duy trì sự gắn bó của nhân sự. Tại Vinatex Đà Nẵng, cơ chế lương bảo đảm đời sống tối thiểu nhưng thiếu các khoản thưởng đột xuất. Khi mức đãi ngộ không tương xứng với công sức, người lao động dễ nảy sinh tâm lý so sánh. Bên cạnh đó, công tác đào tạo chuyên môn chưa diễn ra thường xuyên. Các khóa tập huấn kỹ năng quản trị chuỗi cung ứng hay ngoại ngữ thương mại còn thưa thớt. Nhân viên thiếu cơ hội tiếp cận công nghệ chuyển đổi số trong ngành may. Tình trạng này kìm hãm khát vọng phát triển nghề nghiệp lâu dài của chuyên viên văn phòng. Nâng cấp chính sách lương thưởng và đào tạo là yêu cầu then chốt hiện nay.

2.2. Ảnh hưởng của sự công nhận năng lực và điều kiện làm việc

Theo Hansen và cộng sự (2002), sự công nhận kịp thời tạo ra bước nhảy vọt về tinh thần làm việc. Tại Vinatex Đà Nẵng, việc khen ngợi đóng góp cá nhân đôi khi còn mang tính hình thức. Nhiều sáng kiến cải tiến quy trình của chuyên viên văn phòng chưa được ghi nhận công khai. Điều này làm giảm tinh thần dấn thân vào các dự án mới. Thêm vào đó, điều kiện cơ sở vật chất tác động trực tiếp đến thể chất và tâm lý làm việc. Một số trang thiết bị tin học và văn phòng phẩm chưa đồng bộ, gây chậm trễ tiến độ xử lý hồ sơ. Không gian làm việc cần thêm tiện ích hỗ trợ tái tạo năng lượng cho nhân viên. Sự cải thiện về môi trường vật chất sẽ tạo động lực rất lớn.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên Vinatex Đà Nẵng

Để giải quyết triệt để các tồn tại, ban lãnh đạo Vinatex Đà Nẵng cần áp dụng hệ thống giải pháp đồng bộ. Trước hết là việc tái cấu trúc thang bảng lương theo vị trí việc làm và hiệu quả công việc KPI. Mức thu nhập phải phản ánh chính xác năng lực thực tế và sự cống hiến của từng chuyên viên. Doanh nghiệp cần đa dạng hóa các gói phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm chăm sóc sức khỏe toàn diện và du lịch nghỉ dưỡng định kỳ. Tiếp theo, công ty cần xây dựng chiến lược đào tạo nội bộ bài bản. Việc bồi dưỡng kỹ năng công nghệ dệt may và quản lý dự án giúp nhân viên nâng cao trình độ. Lãnh đạo cần trao quyền chủ động hơn cho nhân viên văn phòng trong việc xử lý thủ tục hành chính. Biện pháp này tạo sự tự tin và khơi dậy trách nhiệm cá nhân. Môi trường công sở cũng cần được tái thiết kế theo hướng hiện đại, thông thoáng và tiện nghi. Sự phối hợp giữa chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc lý tưởng sẽ tạo xung lực phát triển bền vững.

3.1. Hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và lộ trình phát triển nghề nghiệp

Vinatex Đà Nẵng cần chuẩn hóa hệ thống đánh giá hiệu suất gắn liền với lương thưởng. Cơ chế thưởng theo chỉ số KPI minh bạch sẽ khích lệ tinh thần cạnh tranh lành mạnh. Công ty nên áp dụng chế độ thưởng định kỳ cho các sáng kiến tiết kiệm chi phí dệt may. Đồng thời, doanh nghiệp cần công khai lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí văn phòng. Mỗi nhân sự cần nắm rõ tiêu chuẩn để phát triển từ nhân viên lên cấp quản lý. Bên cạnh đó, các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cần được tài trợ kinh phí hợp lý. Đầu tư vào con người chính là phương thức giữ chân nhân sự cốt cán hiệu quả nhất.

3.2. Cải thiện văn hóa công nhận thành tích và môi trường làm việc

Ban quản lý cần thiết lập văn hóa ghi nhận thành tích kịp thời và công bằng. Tuyên dương cá nhân xuất sắc trong các buổi giao ban giúp củng cố sự tự hào nghề nghiệp. Theo Tella và cộng sự (2007), việc trao quyền chủ động giúp gia tăng tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Cấp trên nên tạo cơ hội để nhân sự tham gia đóng góp ý kiến vào kế hoạch sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, việc đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất văn phòng là rất thiết thực. Mua sắm máy tính tốc độ cao, cải tạo ánh sáng và thiết lập góc nghỉ ngơi thư giãn giúp giảm căng thẳng. Môi trường làm việc thoải mái sẽ nuôi dưỡng tinh thần gắn kết tập thể bền chặt.

IV. Kết luận và ứng dụng nâng cao động lực nhân viên Vinatex Đà Nẵng

Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Vinatex Đà Nẵng mang giá trị thực tiễn sâu sắc. Kết quả khẳng định vai trò sống còn của nguồn nhân lực gián tiếp trong ngành dệt may. Động lực không chỉ đơn thuần là sự thúc đẩy tạm thời mà là chiến lược cốt lõi để nâng cao hiệu suất. Việc phối hợp nhịp nhàng giữa chế độ đãi ngộ tài chính và chính sách động viên tinh thần là chìa khóa then chốt. Ban giám đốc công ty cần xem xét các đề xuất cải tiến như một kế hoạch đầu tư sinh lời dài hạn. Doanh nghiệp khi sở hữu đội ngũ nhân sự tận tụy sẽ dễ dàng thích ứng với biến động thị trường. Quy trình quản trị nguồn nhân lực hiện đại sẽ lan tỏa tinh thần làm việc tích cực khắp toàn công ty. Từ văn phòng đến nhà xưởng sản xuất, sự gắn kết sẽ được củng cố vững chắc. Vinatex Đà Nẵng hoàn toàn có thể trở thành hình mẫu tiêu biểu về quản trị lao động trong khu vực miền Trung.

4.1. Đánh giá tổng thể hiệu quả nghiên cứu đối với doanh nghiệp dệt may

Công trình nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực trong doanh nghiệp dệt may. Các thang đo khảo sát phản ánh sát thực tâm tư và nguyện vọng của nhân viên gián tiếp. Phương pháp định lượng hỗ trợ nhà quản lý nhận diện chính xác các ưu tiên cần can thiệp. Kết quả này giúp ban lãnh đạo tránh được sự lãng phí nguồn lực vào các chính sách kém hiệu quả. Việc lượng hóa mức độ hài lòng tạo cơ sở để ban điều hành ban hành quy chế nhân sự mới. Doanh nghiệp dệt may có thể tham khảo mô hình để chuẩn hóa quy trình đánh giá định kỳ.

4.2. Khả năng ứng dụng thực tiễn trong quản trị nhân sự tại Đà Nẵng

Các phát hiện từ đề tài có tính ứng dụng cao cho các doanh nghiệp trên địa bàn Đà Nẵng. Thị trường lao động miền Trung đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực chất lượng cao. Các giải pháp đề xuất giúp tổ chức xây dựng môi trường làm việc nhân văn và kích thích sáng tạo. Doanh nghiệp cần định kỳ rà soát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực thông qua khảo sát nội bộ. Sự chủ động lắng nghe tâm tư giúp tháo gỡ kịp thời các rào cản tâm lý của người lao động. Ứng dụng đồng bộ giải pháp sẽ nâng cao chỉ số gắn kết nhân viên với sự thịnh vượng của công ty.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng, các doanh nghiệp dệt may phải đối mặt với nhiều sức ép về tối ưu hóa chi phí, cải tiến kỹ thuật và ổn định chuỗi cung ứng. Bên cạnh việc đầu tư vào cơ sở vật chất và công nghệ, yếu tố con người được xem là nhân tố mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức. Động lực làm việc của người lao động tác động trực tiếp đến năng suất, chất lượng hoàn thành nhiệm vụ cũng như mức độ gắn kết lâu dài với tổ chức.

Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng là một doanh nghiệp có quy mô trong ngành dệt may với lực lượng lao động lớn. Tuy nhiên, trong giai đoạn hoạt động gần đây, doanh nghiệp gặp phải thực trạng biến động nhân sự, tỷ lệ luân chuyển lao động cao và cơ cấu tổ chức thiếu tính ổn định. Thực tế này đặt ra yêu cầu phải khảo sát, nhận diện rõ những nhân tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên văn phòng nhằm xây dựng các giải pháp quản trị phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của khối nhân sự này.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về động lực làm việc của người lao động trong tổ chức.
   • Phân tích và đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
   • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm củng cố và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu tập trung giải quyết hai câu hỏi nghiên cứu:

• Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng?
• Làm thế nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng.
• Đối tượng khảo sát: Nhân viên văn phòng đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng, số 25 đường Trần Quý Cáp, phường Thạch Thang, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp về tài chính, kinh doanh và cơ cấu lao động thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023; số liệu sơ cấp từ điều tra khảo sát thực tế được thực hiện từ ngày 18/11/2024 đến ngày 09/03/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các học thuyết kinh điển về quản trị nhân sự và tâm lý học hành vi:

• Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1970): Phân chia nhu cầu con người thành 5 thứ bậc từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng và Nhu cầu tự thể hiện.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Chia các yếu tố tác động đến tâm lý lao động thành hai nhóm: Nhóm nhân tố bên trong (yếu tố thúc đẩy) mang lại sự thỏa mãn thực sự và Nhóm nhân tố bên ngoài (yếu tố duy trì) có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn tại nơi làm việc.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Xác lập công thức động lực $M = E \times I \times V$ dựa trên ba mối quan hệ: Kỳ vọng (Expectancy - nỗ lực dẫn đến kết quả), Công cụ (Instrumentality - kết quả mang lại phần thưởng) và Giá trị (Valence - giá trị phần thưởng đối với cá nhân).
• Mô hình các yếu tố động viên: Kế thừa mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987), nghiên cứu thực nghiệm của Carolyn Wiley (1997), cùng các thang đo động viên nhân viên khối văn phòng tại Việt Nam của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Nguyễn Thị Phương Dung (2012).

Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 biến độc lập tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc "Động lực làm việc" (DL):

• Giả thuyết H1: Sự công nhận (CN) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.
• Giả thuyết H2: Công việc phù hợp (CV) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.
• Giả thuyết H3: Điều kiện làm việc tốt (DK) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.
• Giả thuyết H4: Lương, thưởng và phúc lợi (LT) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.
• Giả thuyết H5: Mối quan hệ với cấp trên (CT) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.
• Giả thuyết H6: Đào tạo và phát triển (DT) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2021 – 2023 và cổng thông tin điện tử của công ty (https://vinatexdn.vn/).
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý), kết hợp phỏng vấn trực tiếp nhân viên trong giờ nghỉ trưa và đầu giờ làm việc.
• Phương pháp chọn mẫu: Lấy mẫu thuận tiện (dựa trên sự sẵn sàng tiếp cận của nhân viên các phòng ban).
• Quy mô mẫu: Dựa theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (1998) cũng như Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), cỡ mẫu tối thiểu cần đạt gấp 4 đến 5 lần số biến quan sát (30 biến quan sát tương ứng tối thiểu 70 mẫu). Tác giả phát ra 115 phiếu điều tra, thu về 110 phiếu hợp lệ (5 phiếu bị loại do bỏ trống thông tin).
• Công cụ và kỹ thuật phân tích: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS và Excel để thực hiện thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (chấp nhận biến khi tương quan biến tổng $> 0,3$ và hệ số Cronbach's Alpha $> 0,6$), phân tích nhân tố khám phá EFA (trích hệ số Principal Components, phép xoay Varimax, yêu cầu Factor Loading $\ge 0,5$, chỉ số KMO từ 0,5 đến 1, Sig. Bartlett $< 0,05$, tổng phương sai trích $> 50%$, Eigenvalue $> 1$), phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến:

$$Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + \beta_6 X_6 + e_i$$

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng

Chương này trình bày hệ thống lý thuyết về động lực và công tác tạo động lực trong doanh nghiệp. Động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các nhân tố bên trong thúc đẩy người lao động chủ động, nỗ lực làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức cũng như mục tiêu của cá nhân. Việc phân tích chuyên sâu ba lý thuyết nền tảng (Tháp nhu cầu Maslow, Thuyết hai nhân tố Herzberg, Thuyết kỳ vọng Vroom) là căn cứ khoa học để thiết lập mô hình nghiên cứu.

Tác giả hệ thống hóa 30 biến quan sát cụ thể cho 7 thành phần của mô hình, kế thừa từ nghiên cứu của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Nguyễn Thị Phương Dung (2012) và Joss Akkermans cùng cộng sự (2016):

• Thang đo Sự công nhận (3 biến quan sát: CN1, CN2, CN3).
• Thang đo Công việc phù hợp (6 biến quan sát: CV1 đến CV6).
• Thang đo Điều kiện làm việc tốt (3 biến quan sát: DK1, DK2, DK3).
• Thang đo Lương, thưởng và phúc lợi (5 biến quan sát: LT1 đến LT5).
• Thang đo Mối quan hệ với cấp trên (3 biến quan sát: CT1, CT2, CT3).
• Thang đo Đào tạo và phát triển (5 biến quan sát: DT1 đến DT5).
• Thang đo Động lực làm việc (5 biến quan sát: DL1 đến DL5).

Chương 2: Phân tích động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng

Nội dung chương 2 tập trung vào ba phần chính: tổng quan doanh nghiệp, thực trạng chính sách tạo động lực và kết quả phân tích số liệu khảo sát thực nghiệm.

1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức

Tiền thân của công ty là Chi nhánh Tổng Công ty Dệt May Việt Nam tại Đà Nẵng thành lập năm 1995 (hợp nhất Chi nhánh Liên hiệp Dệt và Chi nhánh Liên hiệp May). Năm 2002, sáp nhập với Công ty Dệt May Thanh Sơn để lập nên Công ty Sản xuất – Xuất nhập khẩu Dệt May Đà Nẵng. Doanh nghiệp thực hiện cổ phần hóa vào năm 2005 và chính thức mang tên Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng từ năm 2008.

Bộ máy quản trị bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị (01 Chủ tịch, 04 thành viên, nhiệm kỳ 5 năm), Ban kiểm soát (03 thành viên) và Cơ quan Tổng Giám đốc (01 Tổng Giám đốc, 02 Phó Tổng Giám đốc, 03 Giám đốc điều hành). Hệ thống quản lý gồm 6 phòng ban chức năng: Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Kinh doanh – Thị trường, Phòng Kế hoạch – Điều độ, Phòng Kỹ thuật – Công nghệ và Phòng Quản lý chất lượng.

2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023

Số liệu tài chính từ báo cáo thường niên của doanh nghiệp cho thấy sự biến động mạnh qua các năm:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2021 (Tỷ đồng)	Năm 2022 (Tỷ đồng)	Năm 2023 (Tỷ đồng)	Tăng giảm 2022/2021 (%)	Tăng giảm 2023/2022 (%)
Doanh thu bán hàng và CCDV	427,59	677,79	634,68	+58,50	-6,40
Lợi nhuận gộp	65,81	90,42	63,24	+37,40	-30,00
Lợi nhuận thuần từ HĐKD	2,65	14,45	1,99	+445,00	-86,23

Năm 2022 ghi nhận kết quả tăng trưởng cao về doanh thu và lợi nhuận nhờ mở rộng đơn hàng. Tuy nhiên, năm 2023 doanh thu suy giảm 6,4% và lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh sụt giảm 86,23%, tổng lợi nhuận trước thuế và sau thuế chuyển sang trạng thái âm trước áp lực chi phí nguyên phụ liệu, lãi vay và biến động thị trường.

3. Tình hình nhân viên văn phòng giai đoạn 2021 – 2023

Tổng số nhân viên văn phòng biến động từ 95 người (2021) lên 110 người (2022, tăng 15,79%) và giảm xuống 102 người (2023, giảm 7,27%). Cơ cấu chi tiết như sau:

Tiêu chí phân loại	Năm 2021 (Người)	Năm 2022 (Người)	Năm 2023 (Người)	So sánh 2022/2021 (%)	So sánh 2023/2022 (%)
Tổng số	95	110	102	+15,79	-7,27
Theo giới tính:
- Nữ	60	80	85	+33,00	+6,00
- Nam	35	30	17	-14,00	-43,00
Theo độ tuổi:
- Từ 18 - 25 tuổi	15	18	18	+20,00	0,00
- Từ 25 - 35 tuổi	34	39	35	+15,00	-10,00
- Từ 35 - 45 tuổi	30	34	32	+13,00	-6,00
- Trên 45 tuổi	16	19	17	+19,00	-11,00
Theo trình độ:
- Đại học	57	62	65	+9,00	+5,00
- Trung cấp, Cao đẳng	18	20	17	+11,00	-15,00
- Khác	20	28	20	+40,00	-29,00
Theo thâm niên:
- Dưới 6 tháng	12	18	20	+50,00	+11,00
- Từ 6 tháng - 1 năm	23	25	18	+9,00	-28,00
- Từ 1 - 3 năm	40	43	44	+8,00	+2,00
- Trên 3 năm	20	24	20	+20,00	-17,00

Nhân sự nữ chiếm đa số tuyệt đối (83,3% năm 2023), trong khi nhân sự nam giảm nhanh. Đội ngũ có xu hướng trẻ hóa và nâng cao trình độ (lao động có trình độ đại học tăng đều qua các năm lên 65 người vào năm 2023). Tỷ lệ lao động thâm niên ngắn (dưới 6 tháng) tăng liên tục qua các năm, phản ánh tình trạng biến động nhân sự chưa ổn định.

4. Thực trạng chính sách tạo động lực

Doanh nghiệp đang vận dụng hệ thống trả lương 3P gồm: Lương theo vị trí (Pay for Position), Lương theo năng lực cá nhân (Pay for Person) và Lương theo hiệu quả công việc (Pay for Performance). Công ty thực hiện đánh giá định kỳ bán niên hoặc hàng năm, kết hợp lộ trình thăng tiến công khai, đóng đầy đủ bảo hiểm luật định, hỗ trợ ăn trưa, đi lại và triển khai chính sách phân phối cổ phần cho người lao động.

5. Đặc điểm mẫu khảo sát thực nghiệm

Khảo sát 110 nhân viên văn phòng cho thấy cơ cấu nhân khẩu học:

• Giới tính: Nữ chiếm 73,6% (81 người); Nam chiếm 26,4% (29 người).
• Độ tuổi: Nhóm 35 – 45 tuổi chiếm 34,5% (38 người); 25 – 35 tuổi chiếm 33,7% (37 người); trên 45 tuổi chiếm 17,3% (19 người); 18 – 25 tuổi chiếm 14,5% (16 người).
• Trình độ: Trình độ Đại học chiếm 51,0% (56 người); Trung cấp, Cao đẳng chiếm 34,5% (38 người); Trình độ khác chiếm 14,5% (16 người).
• Thâm niên: Từ 1 – 3 năm chiếm 36,4% (40 người); Trên 3 năm chiếm 29,1% (32 người); Từ 6 tháng – 1 năm chiếm 22,7% (25 người); Dưới 6 tháng chiếm 11,8% (13 người).

6. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha)

Tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy với hệ số Cronbach's Alpha $> 0,7$ và các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) $> 0,3$:

Nhóm thang đo	Biến quan sát	Hệ số Cronbach's Alpha	Tương quan biến tổng nhỏ nhất	Tương quan biến tổng lớn nhất
Điều kiện làm việc tốt (DK)	DK1 - DK3	0,890	0,776	0,802
Sự công nhận (CN)	CN1 - CN3	0,869	0,725	0,765
Đào tạo và phát triển (DT)	DT1 - DT5	0,845	0,559	0,753
Công việc phù hợp (CV)	CV1 - CV6	0,835	0,489	0,673
Mối quan hệ với cấp trên (CT)	CT1 - CT3	0,816	0,662	0,697
Lương, thưởng và phúc lợi (LT)	LT1 - LT5	0,780	0,496	0,613
Động lực làm việc (DL - Biến phụ thuộc)	DL1 - DL5	0,752	0,417	0,631

7. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

• Kiểm định tính thích hợp của mẫu cho các biến độc lập: Hệ số KMO đạt 0,705 ($0,5 < \text{KMO} < 1$); Kiểm định Bartlett's Test đạt giá trị thống kê xấp xỉ $\chi^2 = 1481,926$ với bậc tự do $df = 171$ và mức ý nghĩa $Sig. = 0,000 < 0,05$. Điều này khẳng định dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố.
• Phân tích nhân tố bằng phương pháp Principal Components và phép xoay Varimax đã trích xuất được 6 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích đạt 67,045% (lớn hơn ngưỡng yêu cầu 50%), hệ số Eigenvalue dao động từ 1,714 đến 4,606 ($> 1$).
• Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) của tất cả 25 biến quan sát thuộc 6 nhóm nhân tố độc lập đều đạt giá trị từ 0,629 đến 0,914, vượt tiêu chuẩn tối thiểu 0,50 đối với cỡ mẫu 110:
  • Nhóm 1 (CV): Gồm CV2 (,792), CV1 (,750), CV5 (,740), CV4 (,734), CV3 (,725), CV6 (,629); Phương sai trích 18,426%.
  • Nhóm 2 (DT): Gồm DT4 (,836), DT2 (,814), DT3 (,786), DT1 (,700), DT5 (,673); Phương sai trích 15,297%.
  • Nhóm 3 (LT): Gồm LT3 (,775), LT4 (,723), LT5 (,695), LT2 (,679), LT1 (,652); Phương sai trích 10,421%.
  • Nhóm 4 (DK): Gồm DK3 (,914), DK1 (,888), DK2 (,866); Phương sai trích 8,898%.
  • Nhóm 5 (CN): Gồm CN2 (,885), CN3 (,884), CN1 (,884); Phương sai trích 7,147%.
  • Nhóm 6 (CT): Gồm CT1 (,835), CT2 (,833), CT3 (,825); Phương sai trích 6,857%.

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược kinh doanh của Vinatex Đà Nẵng và định hướng phát triển nguồn nhân lực, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp gắn liền với 6 yếu tố trong mô hình nghiên cứu:

• Giải pháp về Lương, thưởng và phúc lợi: Tiếp tục hoàn thiện mô hình trả lương 3P, đảm bảo sự công bằng giữa năng lực và kết quả cống hiến; rà soát, điều chỉnh mức lương theo biến động chi phí sinh hoạt tại Đà Nẵng; đa dạng hóa các gói phúc lợi linh hoạt cho nhân viên nữ (chiếm tỷ trọng trên 70%).
• Giải pháp về Sự công nhận: Thiết lập hệ thống đánh giá thành tích định kỳ minh bạch; kịp thời biểu dương và khen thưởng các đóng góp cá nhân; đẩy mạnh trao quyền tự chủ trong phạm vi chuyên môn cho nhân viên văn phòng.
• Giải pháp về Đào tạo và phát triển: Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ định kỳ; gắn kết kết quả đánh giá sau đào tạo với cơ hội bổ nhiệm, thăng tiến rõ ràng trong bộ máy tổ chức.
• Giải pháp về Điều kiện làm việc: Hiện đại hóa trang thiết bị văn phòng, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin phục vụ công việc; đảm bảo các tiêu chuẩn an toàn lao động, vệ sinh môi trường làm việc thoải mái, tiện nghi.
• Giải pháp về Công việc phù hợp: Bố trí nhân sự đúng chuyên môn đào tạo; tái cơ cấu phân công công việc tránh quá tải; phân định rõ thẩm quyền và trách nhiệm công vụ.
• Giải pháp về Mối quan hệ với cấp trên: Tăng cường phong cách lãnh đạo hỗ trợ, khuyến khích đối thoại cởi mở giữa lãnh đạo phòng ban và nhân viên; tạo cơ chế để nhân viên chủ động đóng góp sáng kiến cải tiến quy trình.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả và đóng góp cụ thể:

1. Kết quả định lượng:
   • Kiểm định độ tin cậy thang đo chứng minh toàn bộ 6 thang đo biến độc lập và thang đo biến phụ thuộc đều đạt giá trị Cronbach's Alpha từ 0,752 đến 0,890.
   • Phân tích EFA chứng minh mô hình đạt tính giá trị hội tụ và giá trị phân biệt với tổng phương sai trích đạt 67,045%, trích gom chính xác 6 nhóm yếu tố ảnh hưởng không bị xáo trộn.
2. Khái quát thực trạng: Làm rõ bức tranh biến động nhân sự văn phòng tại Vinatex Đà Nẵng trong giai đoạn 2021 – 2023, trong đó chỉ ra tỷ trọng lao động nữ áp đảo (từ 63,2% năm 2021 lên 83,3% năm 2023), nhóm lao động thâm niên dưới 6 tháng gia tăng và sự sụt giảm hiệu quả kinh doanh trong năm 2023 (lợi nhuận thuần giảm 86,23%).
3. Đóng góp ứng dụng: Đề xuất hệ thống giải pháp gắn với bối cảnh thực tế tại đơn vị, giúp ban lãnh đạo và phòng Tổ chức – Hành chính của CTCP Vinatex Đà Nẵng có căn cứ khoa học để điều chỉnh chính sách nhân sự nhằm giảm biến động lao động và thúc đẩy hiệu suất làm việc.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số hạn chế theo phạm vi thực hiện:

• Phương pháp lấy mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với quy mô 110 mẫu khảo sát hợp lệ, giới hạn ở khối nhân viên văn phòng của một doanh nghiệp đơn lẻ (Vinatex Đà Nẵng), do đó tính đại diện tổng thể cho toàn ngành dệt may chưa cao.
• Đối tượng khảo sát: Đề tài chỉ tập trung khảo sát khối văn phòng, chưa mở rộng điều tra lực lượng lao động công nhân may trực tiếp tại các xưởng sản xuất.
• Phạm vi thời gian: Số liệu khảo sát thực tế được thu thập trong khung thời gian từ tháng 11/2024 đến tháng 03/2025, phản ánh nhận định của nhân viên ở một thời điểm nhất định.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô mẫu, áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên xác suất, thực hiện so sánh đối chiếu giữa nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp sản xuất, hoặc mở rộng phạm vi khảo sát liên doanh nghiệp dệt may trên địa bàn miền Trung.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và học viên: Là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực trong việc thiết kế mô hình nghiên cứu động lực làm việc, quy trình xây dựng bảng hỏi Likert, phương pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA trên SPSS.
• Đối với doanh nghiệp: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế cho các cán bộ nhân sự, nhà quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu dệt may trong việc nhận diện các khía cạnh tạo động lực cho khối lao động gián tiếp (nhân viên văn phòng).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Đề tài nghiên cứu được thực hiện trên cỡ mẫu bao nhiêu và bằng phương pháp lấy mẫu nào?
Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Tác giả phát ra 115 bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp cho nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng và thu về 110 bảng khảo sát hợp lệ để đưa vào phân tích xử lý trên phần mềm SPSS.

2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến độc lập đạt các chỉ số kỹ thuật như thế nào?
Phân tích EFA cho 25 biến quan sát độc lập đạt hệ số KMO = 0,705; kiểm định Bartlett's Test có giá trị $\chi^2 = 1481,926$ với $Sig. = 0,000$; trích xuất được 6 nhóm nhân tố với Eigenvalue từ 1,714 đến 4,606; tổng phương sai trích lũy đạt 67,045% và toàn bộ hệ số tải nhân tố đều $\ge 0,629$.

3. Tình hình kinh doanh của Vinatex Đà Nẵng trong giai đoạn 2021 – 2023 biến động ra sao?
Doanh thu thuần tăng mạnh từ 427,59 tỷ đồng (2021) lên 677,79 tỷ đồng (2022, tăng 58,5%), sau đó giảm xuống 634,68 tỷ đồng (2023). Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt đỉnh vào năm 2022 với 14,45 tỷ đồng, nhưng sụt giảm mạnh xuống còn 1,99 tỷ đồng vào năm 2023 (giảm 86,23%), khiến tổng lợi nhuận trước thuế và sau thuế năm 2023 chuyển sang âm.

4. Cơ cấu nhân sự văn phòng tại công ty có đặc điểm gì nổi bật?
Lực lượng nhân viên văn phòng nữ chiếm ưu thế tuyệt đối (năm 2023 có 85 nữ trên tổng số 102 người, chiếm 83,3%, trong khi nam giới giảm từ 35 người năm 2021 xuống còn 17 người năm 2023). Đội ngũ có trình độ học vấn cao với 65/102 người có trình độ đại học (chiếm 63,7%).

5. Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng đang áp dụng chính sách tiền lương theo nguyên tắc nào?
Doanh nghiệp áp dụng chính sách tiền lương dựa trên mô hình 3P: Lương theo vị trí (Pay for Position), Lương theo năng lực cá nhân (Pay for Person) và Lương theo hiệu quả công việc (Pay for Performance), có kết hợp đánh giá định kỳ và điều chỉnh theo thị trường.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Thanh Huyền đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc và kiểm định thành công mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm yếu tố đối với khối nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng. Thông qua phân tích số liệu thống kê từ 110 mẫu khảo sát hợp lệ, đề tài xác nhận các thang đo đều đạt độ tin cậy Cronbach's Alpha và độ giá trị qua phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết hợp với việc phân tích bức tranh tài chính và biến động nhân sự giai đoạn 2021 – 2023, nghiên cứu đã đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ về lương thưởng, sự công nhận, đào tạo, điều kiện làm việc, công việc phù hợp và quan hệ với cấp trên. Công trình là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cho việc hoàn thiện chính sách nhân sự tại doanh nghiệp dệt may.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG 1. Động lực làm việc Theo Mitchell (1982), động lực không chỉ là một khái niệm trừu tượng, mà là một trạng thái tâm lý sống động, đóng vai trò như ngọn lửa thúc đẩy con người từ sự chán nản, uể oải sang trạng thái hứng khởi, nhiệt huyết. Nó giống như chiếc vô lăng trên một chiếc xe, định hướng và dẫn dắt các hoạt động của mỗi cá nhân. Động lực đại diện cho một chuỗi các quá trình tâm lý phức tạp, tạo ra sự kích thích, thôi thúc con người hành động một cách tự nguyện, bền bỉ và kiên trì, nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Các tác giả Bartol và Martin (1998) tiếp cận động lực từ góc độ hành vi, định nghĩa nó là sự thúc đẩy hành vi, là kim chỉ nam cho các hành động và là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân. Nghiên cứu của tác giả Vroom (1964) lại nhấn mạnh khía cạnh kỳ vọng, cho rằng động lực hình thành khi người lao động tin tưởng rằng nỗ lực và cố gắng của họ sẽ được đền đáp bằng những kết quả và phần thưởng xứng đáng. Động lực được xem là yếu tố cốt lõi, là trung tâm của quá trình học tập và làm việc của con người. Nếu một tổ chức thiếu khả năng khơi dậy và duy trì động lực cho nhân viên, năng suất lao động của tổ chức đó sẽ khó có thể đạt được hiệu quả tối ưu.

Chính vì vậy, theo nghiên cứu của MC Osteraker (1999) nhấn mạnh mục tiêu hàng đầu của mọi tổ chức là tìm kiếm và áp dụng những yếu tố có khả năng thúc đẩy nhân viên học tập, trau dồi kiến thức và áp dụng chúng vào công việc, nhằm đảm bảo cuộc sống và sự phát triển của cả cá nhân và tổ chức. Động lực làm việc không chỉ đơn thuần là một yếu tố tinh thần, mà còn là nguồn năng lượng mạnh mẽ, thúc đẩy con người làm việc một cách hăng say, nhiệt tình, giúp họ phát huy tối đa những tiềm năng ẩn chứa bên trong bản thân. Nó là động lực giúp họ vượt qua những khó khăn, thách thức và hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Một người có động lực làm việc là người chủ động và tự giác trong công việc, không cần đến bất kỳ sự ép buộc hay giám sát nào.

Họ có thể làm việc hiệu quả hơn những gì được mong đợi, và luôn nỗ lực để đạt được những kết quả tốt nhất. 7 SVTH: Lê Thị Thanh Huyền Khoá luận cuối khoá GVHD: TS Hoàng Thị Diệu Thuý Từ những phân tích trên, chúng ta có thể rút ra một cách hiểu tổng quan về động lực làm việc: Đó là tập hợp những nhân tố bên trong, thúc đẩy nhân viên chủ động và tích cực làm việc trong những điều kiện cho phép, nhằm đạt được hiệu suất công việc cao nhất. Động lực làm việc được biểu hiện thông qua sự nỗ lực, tinh thần sẵn sàng làm việc và sự say mê hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời phù hợp với mục tiêu và nguyện vọng của bản thân của nhân viên. Cần lưu ý rằng, mỗi người ở mỗi vị trí công việc khác nhau, với những tâm tư, nguyện vọng và mục tiêu khác nhau, sẽ có những động lực làm việc khác nhau.

Chính vì vậy, việc tạo ra và duy trì động lực làm việc là một quá trình linh hoạt, đòi hỏi sự thấu hiểu và tôn trọng sự khác biệt của từng cá nhân. Tạo động lực làm việc cho nhân viên Theo Carter, S.